I piani strategici delle banche in periodi di crisi. Tommaso Gozzetti Salvatore Granata

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1 I piani strategici delle banche in periodi di crisi Tommaso Gozzetti Salvatore Granata

2 La definizione degli obiettivi strategici e di sviluppo di un azienda è da sempre un esigenza connaturata a ogni realtà imprenditoriale, anche nel settore bancario. Nell ultimo decennio tuttavia i fondamenti teorici e il concetto stesso di pianificazione strategica nelle banche sono stati oggetto di un percorso di profonda trasformazione con un graduale passaggio: da metodologie basate sulla programmazione economica dei risultati e sulla previsione delle dinamiche di mercato e della posizione competitiva delle banche (tipiche degli anni Ottanta) a sistemi di pianificazione strategica orientati al governo della complessità. 2

3 Nell ambito delle nuove metodologie viene privilegiato lo sviluppo per la banca di un sistema di orientamento nel nuovo contesto di mercato, caratterizzato da un continuo movimento delle diverse variabili di fondo: evoluzione del contesto macroeconomico; effetti indotti dall andamento dei mercati finanziari; riduzione dei margini unitari; incremento dei rischi connessi all attività; progressivo mutamento delle esigenze del cliente. In tale quadro la prassi di dotare l azienda bancaria di un piano strategico o industriale ha un origine relativamente recente, ma è ormai largamente diffusa, soprattutto per le banche quotate. 3

4 L evoluzione del sistema bancario negli ultimi 20 anni ha comportato un percorso di trasformazione: despecializzazione degli intermediari; processo di concentrazione internazionalizzazione dei mercati; accelerazione nello sviluppo di nuove tecnologie e canali innovativi modifiche nelle strutture organizzative modifiche normative di rilievo Tali cambiamenti hanno determinato la necessità di inserire (anche per le banche medio piccole) nei propri organigrammi centrali un autonoma funzione di pianificazione strategica solitamente in staff al vertice aziendale. 4

5 Obiettivo prioritario della funzione di pianificazione strategica è quello di assistere il vertice della banca nell elaborazione delle linee strategiche e nella loro traduzione in budget annuali e pluriennali, piani finanziari e programmi di lavoro. Si è gradualmente affermata la prassi di procedere alla redazione di piani strategici pluriennali in grado di riepilogare in un unico documento di contenuto elevato tutti gli elementi strategici di fondo per un azienda bancaria e di recepire l applicazione delle nuove modalità e metodologie di governo e gestione su un arco temporale più ampio rispetto al passato, con una pianificazione adeguata anche dei relativi interventi attuativi. Il principale obiettivo di un piano industriale è di consentire al management di definire in che modo l azienda intende accrescere il valore creato per gli azionisti. 5

6 Le Fasi Le fasi della redazione di un piano strategico sono: analisi preliminare dell ambiente esterno e del contesto in cui la banca si troverà a operare; individuazione delle opportunità o minacce che modificheranno lo scenario futuro, da cogliere o fronteggiare; definizione dei punti di forza e debolezza, individuabili dal posizionamento della banca e dal raffronto con i concorrenti. Più in particolare la strutturazione del piano industriale dovrebbe permettere: 1. la focalizzazione sulla creazione di valore nell ambito di una visione di lungo periodo; 2. la creazione di una guida per la gestione dell attività aziendale; 3. lo sviluppo di un utile processo di apprendimento; 4. la preparazione al confronto con il mercato finanziario; 5. una migliore definizione del sistema di incentivazione aziendale. 6

7 I Requisiti I requisiti minimi sono: la Sostenibilità finanziaria, ossia l assenza di gravi squilibri finanziari (qualità, quantità e reperibilità delle fonti di finanziamento che il management intende utilizzare per fronteggiare i fabbisogni correlati alla realizzazione della strategia); la Coerenza, vale a dire l assenza di fattori di incoerenza nei piani (ipotesi, previsioni economico-finanziarie, tempi e risorse umane disponibili - tra di loro coerenti - che trovano riscontro anche nell andamento dei dati prospettici); l Attendibilità, che fa riferimento alla fondatezza delle ipotesi (realistiche e giustificabili e risultati attesi ragionevolmente conseguibili). 7

8 I Contenuti Il piano industriale deve basarsi su elementi sia qualitativi sia quantitativi che non possono essere separati senza pregiudicarne la fondatezza. Esso deve sempre esplicitare quali leve il management intende utilizzare negli esercizi futuri per accrescere il valore dell impresa. Ieri-Oggi STRATEGIA REALIZZATA Descrizione di: impostazione strategica operante performance realizzate in ogni ASA (area d affari) fabbisogno/ opportunità di rinnovamento Strategico ILLUSTRAZIONE ORIGINI E PRESUPPOSTI DELLE INTENZIONI STRATEGICHE 8 INTENZIONI STRATEGICHE Scelte del management relativamente a: ruolo nell arena competitiva value proposition creazione del vantaggio competitivo COME SI INTENDE CREARE VALORE Domani ACTION PLAN IPOTESI DATI FINANZIARI PROSPETTICI Azioni che riducono il divario tra strategia realizzata e intenzioni strategiche; in particolare: impatto economico/finanziario e tempistica investimenti da realizzare impatto organizzativo delle singole azioni condizioni e vincoli di realizzabilità Relative ai key value driver e ai dati Prospettici, con riferimento a: grandezze macroeconomiche sviluppo ricavi costi diretti costi indiretti,oneri finanziari e fiscalità evoluzione Capitale investito evoluzione struttura finanziaria Coerenti con le intenzioni strategiche e l Action Plan e riferiti a: Succursali canali distributivi aree geografiche tipologia di clienti prodotti/ servizi/brand

9 I Contenuti - Strategia realizzata La strategia realizzata identifica il posizionamento formatosi per effetto delle scelte e delle azioni del passato, consolidatosi nel tempo a seguito del crearsi di una struttura, di meccanismi operativi e di una cultura aziendale coerente. Il piano dovrebbe consentire di esplicitare il collegamento tra i risultati ottenuti nel passato e le principali scelte strategiche effettuate e offrire una più chiara illustrazione delle origini e dei presupposti delle intenzioni strategiche della società. L analisi dei nessi causali fra scelte e risultati è essenziale per individuare le leve gestionali e le relative metriche che hanno avuto il maggior impatto sulle performance aziendali (cosiddetti key value driver e key performance indicator) e verificare anche sul piano quantitativo la qualità della strategia realizzata. 9

10 I Contenuti - Intenzioni strategiche Le intenzioni strategiche rappresentano le scelte dichiarate del management relativamente: al campo di attività dell impresa; alla crescita dimensionale da perseguire; al ruolo che si intende rivestire nell arena competitiva. Devono essere descritte con un sufficiente livello di dettaglio così da poter cogliere: i cambiamenti che queste comportano nella strategia adottata; il loro grado di coerenza con il fabbisogno/opportunità di rinnovamento; i risultati attesi cui condurranno. 10

11 I Contenuti - Intenzioni strategiche Le intenzioni strategiche, in altre parole, identificano il piano attraverso cui la società intende creare valore per gli shareholder, ovvero l insieme di azioni con cui la società intende offrire prodotti o servizi massimizzando il valore creato per gli azionisti. Tali azioni sono in costante cambiamento in funzione dei risultati raggiunti, degli scenari competitivi e degli errori eventualmente commessi. Le intenzioni strategiche devono tendere a trovare un equilibrio nell impresa nel suo complesso. è opportuno che il management analizzi costantemente, attraverso il sistema di controllo di gestione, il valore creato da ogni Unità di Business 11

12 I Contenuti Intenzioni strategiche Le intenzioni strategiche devono anche sintetizzare le motivazioni per cui i clienti dovrebbero scegliere i prodotti/servizi della società piuttosto che quelli dei competitor (rapporto prezzo/beneficio). L esistenza del vantaggio competitivo - che un azienda può dire di avere quando riesce ad offrire alla clientela prodotti e servizi migliori a parità di costo oppure prodotti e servizi allineati a quelli dei concorrenti a costo inferiore - dovrebbe essere valutata, per quanto possibile, facendo riferimento al divario o al rapporto fra il valore dell output per l acquirente e i costi della sua realizzazione, e non al divario o al rapporto fra prezzi e costi. Un impresa possiede un vantaggio competitivo se dimostra di avere (o di poter creare) un divario tra valore e costo superiore in media a quello dei concorrenti e solo in questo caso essa potrà credibilmente ipotizzare performance di piano superiori a quelle ottenute mediamente dai concorrenti, sia in termini di crescita sia in termini di redditività 12

13 I Contenuti Action Plan L Action Plan deve enunciare in termini sintetici le principali direttive tramite cui dare attuazione al progetto strategico. Esso deve includere almeno i seguenti punti: l insieme di azioni che consentono la realizzazione delle intenzioni strategiche; la descrizione degli investimenti che saranno realizzati, evidenziandone l ammontare, la tipologia, gli esercizi di riferimento e le voci patrimoniali su cui andranno ad impattare; l impatto organizzativo delle singole azioni in termini di Business Model, struttura manageriale, organico aziendale, aree geografiche da coprire, canali distributivi e struttura commerciale; gli eventuali interventi sul portafoglio prodotti/servizi/brand offerti alla clientela; le azioni con le quali si intende realizzare un eventuale mutamento del target di clientela da servire; il sistema di responsabilità ovvero l indicazione dei manager responsabili delle azioni programmate; le condizioni/vincoli che possono influenzare la realizzabilità delle azioni. 13

14 I Contenuti Ipotesi Qualsiasi piano industriale viene valutato sulla base delle ipotesi e delle prospettive economiche, patrimoniali e finanziarie connesse alle scelte strategiche. Il piano industriale deve pertanto contenere un insieme di prospetti economico patrimoniali - finanziari redatti in piena coerenza con le scelte strategiche e con l Action Plan, con l evidenziazione del contributo al raggiungimento degli obiettivi stabiliti di: diverse Unità di Business; canali distributivi; aree geografiche tipologie di clienti, prodotti, servizi e/o brand 14

15 I Contenuti Ipotesi In sintesi, un piano industriale deve indicare: ipotesi di fondo riguardanti grandezze macroeconomiche (tasso di inflazione, tassi di cambio, ecc.); le ipotesi alla base dello sviluppo dei ricavi per BU e per le variabili gestionali rilevanti; le ipotesi alla base dei costi (ad esempio spese generali, costi di comunicazione, ammortamenti), degli oneri finanziari e della fiscalità; le ipotesi normative (es. liquidità, patrimonio, tasso, ecc). La formulazione delle ipotesi rappresenta una delle fasi più importanti dell intero processo di elaborazione dei preventivi economico-finanziari: non solo, infatti, questi ultimi assumono pieno significato solo se vengono chiariti puntualmente i presupposti alla loro base, ma la qualità delle stime elaborate dipende essenzialmente dalla fondatezza delle assunzioni fatte. L elaborazione delle ipotesi di piano prende generalmente avvio dall analisi dei dati storici 15

16 Le logiche di costruzione Per stimare correttamente le prospettive economico finanziarie di un piano diventa fondamentale elaborare un modello economico per migliorare la qualità dell analisi della redditività e della dinamica finanziaria aziendale (es. variazione dei tassi di mercato, crescita o difficoltà di alcuni settori merceologici,variazione normativa,ecc.) Bisogna inoltre individuare le leve gestionali (es. crescita, soddisfazione clienti, innovazione, ecc.) che incidono maggiormente sulla crescita dell azienda. La costruzione di KPI (key performance indicator) sono un ottimo strumento di monitoraggio dell avanzamento del piano industriale perché consentono di rilevare tempestivamente eventuali scostamenti rispetto al budget. 16

17 Le logiche di costruzione Le logiche di costruzione devono evidenziare le direttrici lungo le quali è avvenuto e si prevede avverrà lo sviluppo della società. Tali direttrici sono la base per un analisi accurata delle performance realizzate e attese e dell andamento dei principali dati competitivi, reddituali, patrimoniali e finanziari. I livello di disaggregazione: BU (es. Filiali) - II livello di disaggregazione - variabili che rappresentano gli obiettivi di crescita e come il management formula le strategie: tipologia di clienti serviti; canali distributivi di cui l impresa si avvale; ambito geografico; linee di prodotto, servizi e/o brand venduti. Senza disaggregazione diventa difficile analizzare le fonti di creazione di valore Con riferimento ai costi diventa fondamentale descrivere le aree di intervento identificando le azioni destinate ad incidere sul loro ammontare e sul previsto andamento senza alterare il livello di servizio offerto ai clienti 17

18 Le logiche di costruzione Una volta individuate le alternative percorribili, identificate le risorse necessarie per realizzare la crescita (finanziarie, umane, tecnologiche, ecc.) e precisate le modalità attraverso cui reperirle, è opportuno che nel piano industriale venga indicato se la crescita si baserà: sull acquisizione di nuovi clienti; attraverso l ampliamento della gamma di prodotti, servizi e/o brand; entrando in altre aree geografiche; utilizzando nuovi canali distributivi. Tali scelte strategiche dovranno poi essere declinate in azioni realizzative precise, stabilendo per ciascuna di esse gli investimenti correlati, la tempistica, i manager responsabili, le condizioni/vincoli e l impatto economico-finanziario. 18

19 Le logiche di costruzione Ad esempio, nel caso in cui la società si proponga di allargare ovvero modificare il proprio portafoglio prodotti/servizi/brand, è necessario indicare chiaramente nel piano industriale gli obiettivi (volumi, prezzi e numero di clienti target) e le azioni già intraprese o da intraprendere per il raggiungimento di tali risultati. Per quanto concerne le aree geografiche, si dovrà porre molta attenzione ai tempi entro cui si prevede di entrare in nuove aree ovvero aumentare la penetrazione in quelle esistenti (eventuali accordi di joint venture e/o di partnership commerciali, stato di avanzamento dei piani per l apertura di nuove filiali, promotori, ecc.). 19

20 Le logiche di costruzione Altro elemento fondamentale è l analisi di sensitività in quanto il processo di pianificazione si basa su assunzioni e quindi si svolge in condizioni di incertezza. E buona regola quindi ipotizzare scenari diversi a cui dovrebbero essere associati tassi di probabilità (es. worst scenario). Le simulazioni fatte devono essere supportate da ipotesi dettagliate e giustificabili e i risultati devono essere compatibili in termini di parametri utilizzabili. 20

21 Problemi nell'esecuzione del piano La mancanza di informazioni: Non abbiamo informazioni sufficienti No si riescono a (è impossibile) ottenere informazioni L inutilità della previsione: La realtà continua a cambiare La rigidità del piano: Dobbiamo aumentare la flessibilità, no la burocrazia. La particolarità della situazione: La nostra è una situazione particolare, diversa dalle altre. 21

22 Esempio di Piano Industriale - MPS BANCA MONTE DEI PASCHI DI SIENA: APPROVATO IL PIANO INDUSTRIALE Le tre priorità del piano: Rafforzamento della quantità e della qualità del capitale Riequilibrio strutturale della liquidità Raggiungimento di livelli sostenibili di redditività 22

23 Esempio di Piano Industriale - MPS Risultanti nelle seguenti discontinuità per la Banca: Passaggio da un modello di produttività da volumi ad una produttività da servizi ; Forte potenziamento del Front Office e Private Banking; Completa razionalizzazione dell assetto del Gruppo con incorporazione delle controllate e chiusura di 400 filiali; Esternalizzazione attività Back-office e un nuovo modello di HR management ; Nuova banca online. 23

24 Esempio di Piano Industriale - MPS Principali target Ricavi totali: (cagr di -1%) Costo del credito: 77 punti base nel 2015 Oneri operativi: riduzione di euro 565 milioni (cagr del -4,3%) Cost/income: 58,5% nel 2015 Risultato operativo netto: superiore a euro 1,3 miliardi (cagr del 26,2%) derivante per ca. 70% da riduzione costi Utile netto consolidato di ca. euro 630 milioni nel 2015 Riduzione del loan to deposit ratio commerciale al 110% nel 2015 ROTE al 7% nel 2015 (utile netto / PN -al netto di intagible) 24

25 Esempio di Piano Industriale - MPS LE TRE PRIORITÀ DEL PIANO I. RAFFORZAMENTO DELLA QUANTITÀ E DELLA QUALITÀ DEL CAPITALE Core Tier 1 EBA compliant al 30/6/2012 e Common equity Tier 1 ratio Basilea 3 compliant pari all 8,07% al 2015 (8,05% nel 2013) attraverso: ipotesi preliminare di emissione di un nuovo strumento di patrimonializzazione governativo; delega al Consiglio di Amministrazione ad aumentare il capitale, in una o più tranche e anche attraverso l emissione di obbligazioni convertibili e/o warrant, per un ammontare massimo complessivo di euro 1 miliardo nel termine di 5 anni II. RIEQUILIBRIO STRUTTURALE DELLA LIQUIDITÀ 25

26 Esempio di Piano Industriale - MPS III. RAGGIUNGIMENTO DI LIVELLI SOSTENIBILI DI REDDITIVITÀ Miglioramento della produttività attraverso: il passaggio da una logica di intermediazione ad una di distribuzione di servizi, non solo finanziari (+30% margine da servizi) la creazione di un unica rete (attraverso l incorporazione di Banca Antonveneta) e il potenziamento delle risorse di front line (1.000 nuovi sviluppatori) il rilancio delle attività di Private Banking (reclutamento di 100 nuovi bankers) affermazione di una posizione di leadership nel settore bancassurance il lancio della nuova Banca on-line integrata con l attuale rete di promotori finanziari 26

27 Esempio di Piano Industriale - MPS III. RAGGIUNGIMENTO DI LIVELLI SOSTENIBILI DI REDDITIVITÀ Miglioramento della qualità dell attivo (riduzione del tasso di decadimento di 17bps nel ) attraverso: l accentramento del «governo» del credito nella Direzione Crediti il potenziamento della gestione del credito problematico (1.000 gestori del credito prepatologico) Miglioramento dell efficienza operativa in un percorso socialmente sostenibile attraverso: l efficientamento dei costi (riduzione della base dei costi del 16% nel periodo ) la razionalizzazione e semplificazione del Gruppo (incorporazione delle controllate,chiusura di 400 filiali non in linea con gli obiettivi di redditività, ecc) l esternalizzazione Back-office preservando i livelli occupazionali del personale coinvolto (oltre persone) la riduzione complessiva del personale di oltre unità, incluse le risorse del Back-office e relative agli asset disposals un nuovo modello di organizzazione del lavoro e sistema premiante e piano di potenziamento engagement del personale 27 manovre sui dirigenti (riduzione del numero e del costo complessivo)

28 Esempio di Piano Industriale - MPS SCENARIO DI RIFERIMENTO DEL PIANO INDUSTRIALE spread che cala a 380 punti base alla fine del 2013, per arrivare a ca. 200 entro il 2015 mercati azionari volatili e con performance deboli (con un effetto negativo sulla ricchezza finanziaria delle famiglie) ridotta crescita della domanda rivolta alle nostre esportazioni effetti recessivi sulle famiglie dovuti sia a un peggioramento del clima di fiducia (che influenza direttamente i consumi delle famiglie) che ad un abbassamento della propensione al consumo dovuto all elevata incertezza (maggiore risparmio precauzionale) un andamento del PIL ancora negativo nel 2013 ed una crescita nell ordine dell 1% a partire dal 2014 una domanda interna in contrazione fino al 2013 ed in leggera ripresa dal 2014, solo in parte compensata da una ripresa nel 2013 del ciclo degli investimenti e da un trend positivo delle esportazioni un livello di inflazione in Italia stabile intorno al 2% e una politica monetaria ancora espansiva e conseguente livello contenuto dei tassi (Tasso BCE fine anno al 1% lungo tutto l arco del piano). 28

29 Esempio di Piano Industriale - MPS LINEE GUIDA DI SVILUPPO STRATEGICO Le linee guida del Piano Industriale , articolate in 3 priorità: I. CAPITALE Il rafforzamento quantitativo e qualitativo del capitale per sostenere l allineamento strutturale ai requisiti normativi II. LIQUIDITÀ Raggiungimento di un equilibrio strutturale del profilo di liquidità finalizzato ad azzerare la posizione interbancaria e l esposizione nei confronti della Banca Centrale Europea nell arco di Piano Industriale III. REDDITIVITÀ ritornare a livelli di redditività sostenibili (ROTE pari ad oltre il 7% nel 2015) attraverso azioni mirate sia sul fronte dei ricavi derivanti da un deciso incremento della produttività, sia sul fronte del contenimento dei costi 29

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