Piano Industriale. Logiche di costruzione e strutturazione dei contenuti. Guida Operativa

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1 Piano Industriale Logiche di costruzione e strutturazione dei contenuti Guida Operativa

2 Indice 1. Premessa 2. Le componenti del Piano Industriale 3. La strategia realizzata 4. Le intenzioni strategiche livello corporate 5. Le intenzioni strategiche livello ASA 6. Action Plan Piano d Azione 7. Sviluppo delle ipotesi 8. Proiezioni economico - finanziarie

3 1. Premessa Il piano industriale è il documento che illustra le intenzioni strategiche del management relative alle strategie competitive dell azienda, le azioni che saranno realizzate per il raggiungimento degli obiettivi strategici, l evoluzione dei key value driver e dei risultati attesi. Un piano industriale si basa su elementi sia qualitativi che quantitativi che non possono essere separati senza pregiudicarne la fondatezza: l assenza di un adeguata illustrazione delle strategie e dell Action Plan (Piano d Azione) rende infatti i risultati economico-finanziari delle semplici estrapolazioni degli andamenti passati, la cui credibilità non è in alcun modo verificabile, se non ex post; in maniera analoga, in mancanza di previsioni quantitative, il piano non può essere opportunamente apprezzato in sede preventiva, né successivamente verificata l implementazione. E opportuno comprendere che il principale obiettivo di un piano industriale è quello di definire in che modo l azienda intende accrescere il valore per i propri stakeholders (portatori di interesse). 1

4 2. Le componenti del Piano Industriale 2 ieri oggi domani STRATEGIA INTENZIONI ACTION ASSUMPTIONS DATI ECONOMICI REALIZZATA STRATEGICHE PLAN IPOTESI E FINANZIARI DESCRIZIONE: Impostazione strategica operante Performance realizzate in ogni ASA Fabbisogno/ opportunità di rinnovamento strategico PRESUPPOSTI DELLE INTENZIONI STRATEGICHE SCELTE: Posizionamento competitivo Value Proposition Creazione vantaggio competitivo COME SI INTENDE CREARE VALORE AZIONI: Impatto economico e finanziario Investimenti da realizzare Impatto organizzativo Intervento su portafoglio prodotti/servizi Target di clientela Responsabilità Condizioni e vincoli KEY VALUE DRIVER Grandezze macroeconomiche Sviluppo ricavi Costi diretti Costi indiretti Oneri finanziari Responsabilità Capitale investito Struttura finanziaria OBIETTIV I SBU Canali distributivi Aree geografiche Tipologia di clienti Mix di prodotti e servizi Mercato Concorr.

5 3. La strategia realizzata La prima parte del piano industriale deve necessariamente descrivere le strategie intraprese in passato che hanno generato l attuale posizionamento competitivo. Inoltre, in questa fase, si specificano fabbisogno/opportunità di cambiamento generati dall interno (azienda) o dall esterno (mercato, contesto competitivo, etc.). Inoltre, è necessario esplicitare il collegamento tra risultati ottenuti nel passato e scelte strategiche effettuate al fine di individuare ed isolare le leve gestionali e le relative metriche che hanno avuto il maggior impatto sulle performance aziendali. E necessario esplicitare sia la strategia a livello corporate (azienda nel suo complesso) che a livello di ASA (Area Strategica di Affari). 3 Esempio La strategia realizzata dalla società Alfa nel periodo (descrizione qualitativa). Miglioramento della redditività operativa e del valore creato attraverso: 1. Sviluppo di poli turistici di elevate dimensioni (Polo X e Polo Y) con alta redditività; 2. Chiusura di strutture alberghiere piccolo, non specializzate e non profittevoli; 3. Gestione di nuove strutture di media dimensioni (struttura Z, etc.)

6 4. Le intenzioni strategiche livello corporate Le intenzioni strategiche a livello corporate rappresentano le scelte dichiarate del management relativamente al campo di attività dell impresa, alla crescita dimensionale da perseguire ed al posizionamento competitivo da avere all interno del contesto di mercato. In sostanza, rappresentano le azioni che il management intende mettere in atto per creare valore, le quali, dovranno essere coerenti con il fabbisogno di cambiamento e con i risultati attesi. In particolare, tali decisioni si riferiscono al portfolio attività (ASA) dell azienda nei termini seguenti: In quali ASA l azienda intende continuare ad operare, in quali entrare ed in quali uscire; Quale ruolo assegnare a ciascun ASA per decidere quante risorse allocarvi 4 Esempio Le intenzioni strategiche dalla società Alfa nel periodo Incremento del numero di poli turistici gestiti e miglioramento dei tassi di occupazione; 2. Crescita delle vendite grazie ai positivi effetti dell accordo che verrà stipulato con un primario tour operator nazionale; 3. Progressiva diminuzione delle strutture alberghiere piccole, non specializzate e non profittevoli; 4. Crescita del prezzo medio giornaliero grazie alla qualificazione dell offerta

7 5. Le intenzioni strategiche livello ASA Mentre nelle intenzioni strategiche a livello corporate si ragiona in termini di composizione del portfolio attività, a livello ASA si entra nel merito di ciascun elemento che caratterizza il portafoglio. In particolare si definiscono: Il posizionamento dell impresa nella value chain (catena del valore); La configurazione del modello di business ; I target di clientela attuali e potenziali; Strategie di prezzo per i prodotti/servizi; Aree geografiche da servire e canali distributivi. Inoltre, bisognerebbe evidenziare una value proposition credibile sostenuta da un vantaggio competitivo sostenibile derivante da una precisa scelta strategica (ottimizzazione di costi, differenziazione, etc.). Un vantaggio competitivo sostenibile derivato dal governo diretto delle variabili critiche di ogni fase del processo produttivo direttamente correlate allo sviluppo della redditività; la sostenibilità nel tempo di tale vantaggio è data dall impossibilità da parte di altri competitor di azzerare il gap in tempi brevi. 5

8 6. Action Plan Piano d Azione Il Piano d Azione contiene le direttive operative necessarie per l implementazione delle strategie precedentemente individuate. Esso include: La specifica delle azioni con il loro impatto economico finanziario; Tempistica delle azioni e responsabilità associate; Investimenti richiesti per l implementazione delle azioni; Eventuali modifiche al assetto organizzativo; Condizioni e vincoli che possono influenzare le azioni individuate; Il Piano d azione ha lo scopo di tradurre in termini concreti ciò che è stato pianificato a livello di strategia; il suo scopo è quello di dare concretezza al progetto strategico e, pertanto, più sarà dettagliato e preciso, più sarà chiaro che il management ha una visione definita di quello che intende fare. Esempio 6 AZIONE SCADENZA RISPARMIO Riduzione organico produttivo Settembre ,00 Esternalizzazione manutenzione Gennaio ,00

9 7. Sviluppo delle ipotesi Lo sviluppo delle ipotesi a sostegno delle previsioni economico finanziarie caratterizzanti il piano industriale, si basa sulla definizione di un set di Key Value Drivers (valori chiave) in grado di descrivere, con elevato grado di confidenza, il modello economico e finanziario del business in questione. E fondamentale comprendere che i parametri chiave rappresentano degli obiettivi a tendere fissati dal management coerentemente con le strategie e le azioni individuate; chiaramente, tali valori devono essere correlati con le dinamiche osservate, oggettivi e motivati. Alcuni di essi possono essere: Grandezze macroeconomiche (tasso di cambio, tasso di inflazione, etc.); Sviluppo dei ricavi (tasso di crescita fatturato, etc.); Incidenza dei costi diretti; Incidenza dei costi indiretti; Oneri finanziari e fiscalità; Struttura finanziaria; Fabbisogno finanziario; Etc. 7

10 8. Proiezioni economico - finanziarie Sulla base dei Key Value Drivers definiti in sede di sviluppo delle ipotesi si possono definire proiezioni economiche, finanziarie e patrimoniali a sostegno del piano in questione. La costruzione di scenari quantitativi prospettici è senza dubbio la parte più importante del piano industriale in quanto evidenzia, in termini strettamente numerici, i riflessi concreti delle strategie e delle azioni ipotizzate precedentemente. Inoltre, in questa fase, si definiscono i cosiddetti KPI (Key Performace Indicator) che altro non sono che indicatori operativi in grado di misurare l andamento del processo di creazione del valore aziendali. Tali indicatori rivestono importanza fondamentale in sede di monitoraggio del piano e aggiustamento in itinere. Chiaramente anche lo sviluppo quantitativo deve essere coerente con le strategie e con le azioni esplicitate all interno del piano. Inutile dire, che le previsioni costruite sulla base dei KVD e gli obiettivi definiti dai KPI devono rispondere a criteri di oggettività, razionalità, attendibilità, coerenza e veridicità. 8

11 Finanza d impresa Finanza Immobiliare Finanza Agevolata Studi e Analisi SEDE LEGALE Strada Comunale Cannuccia, SNC Pineto (TE) Complesso Cerquitelli, 1 Piano, Tel Fax info@geminosrl.it SEDE OPERATIVA Via SS 16 Bis, n Spoltore (PE) ARCA delle Professioni, Scala Ciclamino Tel Fax info@geminosrl.it