RIMOTIVAZIONE MODELLI E PERCORSI DI CONSULENZA ALLE PICCOLE E MEDIE IMPRESE

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1 RIMOTIVAZIONE MODELLI E PERCORSI DI CONSULENZA ALLE PICCOLE E MEDIE IMPRESE

2 INDICE 1

3 PREMESSA 5 IL PROGETTO RIMOTIVAZIONE 6 PRIMA PARTE IL CONTESTO TEORICO DI RIFERIMENTO 8 CAPITOLO PRIMO I DIVERSI MODELLI DI CONSULENZA Consulenza con le Piccole e Medie Imprese Nuove frontiere della consulenza : coaching, counselling e counselling di processo Coaching Contesto relazionale nel coaching 12 CAPITOLO SECONDO COACHING: TIPOLOGIE DI INTERVENTO Coaching individuale Tipologie di Coaching Coaching e P.M.I Coaching con l Imprenditore Coaching nei processi di Successione Imprenditoriale 19 2

4 SECONDA PARTE IL COACHING NELLE P.M.I.: ESPERIENZE 21 CAPITOLO TERZO COACHING E PMI: LE DIFFICOLTÀ DI AGGANCIO L Analisi del contesto La modalità di Aggancio ipotizzata Alla ricerca di senso: le dinamiche psicologiche alla base del passaggio generazionale 23 CAPITOLO QUARTO COACHING E PMI: UNA SPINTA PER RIPARTIRE L Analisi del contesto Il primo incontro: L analisi della situazione Il processo di esplorazione L analisi delle potenzialità La costruzione del processo di lavoro: l azione di Business Coaching e di Learning Coaching L azione di Business Coaching e il processo di pianificazione strategica L azione di Learning Coaching e il percorso implicito: le competenze dell imprenditore e il rinforzo L azione di supporto 31 CAPITOLO QUINTO COACHING E PMI: UN UNICO MODO PER LAVORARE L Analisi del contesto Dall analisi della situazione alla costruzione di un ipotesi di intervento Analisi delle potenzialità Processo esplicito: il lavoro di condivisione dei metodi Processo implicito: l azione di team coaching dell imprenditore e il rinforzo Co-conduzione e difficoltà di gestione dei processi di consulenza 36 3

5 CAPITOLO SESTO COACHING E PMI: ACCOMPAGNAMENTO E CRESCITA PROFESSIONALE L Analisi del contesto Dall analisi della situazione alla costruzione di un ipotesi di intervento Processo di lavoro La mappatura del ruolo e l individuazione delle competenze La costruzione degli strumenti di valutazione e autovalutazione La valutazione da parte del Responsabile L autovalutazione da parte del collaboratore La restituzione e il confronto tra auto ed eterovalutazione Il ruolo dell azione di coaching: l azione di supporto al delegante e dal delegato 42 TERZA PARTE IL MODELLO DI INTERVENTO 44 CAPITOLO SETTIMO DALLA SPERIMENTAZIONE ALLA MODELLIZZAZIONE Il percorso di lavoro per la modellizzazione Il modello di intervento adottato: L azione di coaching Il modello di Coaching: il presidio sulla relazione Il modello di Coaching: il presidio sul processo Il modello di Coaching: il presidio sull apprendimento Il modello di Coaching: tecniche e strumenti 51 4

6 PREMESSA L attuale situazione di crisi economica che il Paese sta attraversando ha avuto e sta avendo ricadute notevoli su buona parte delle Aziende del torinese, comprese quelle di piccola e media dimensione. Le cause all origine di questa crisi sono sia di natura esterna all impresa, sia di natura interna. L inefficienza, la sovracapacità o la rigidità produttiva, il decadimento dei prodotti, gli errori di marketing, l incapacità a programmare, lo squilibrio finanziario/patrimoniale sono alcune delle cause strutturali della crisi di un tessuto produttivo al quale è richiesto un forte cambiamento manageriale. Per fronteggiare i rischi conseguenti a questa rivoluzione dei mercati, gli imprenditori sono chiamati a gestire cambiamenti organizzativi in grado di coinvolgere tutti i fattori costituenti il management dell impresa: gli interventi necessari possono infatti riguardare le risorse umane impiegate, le tecnologie utilizzate, le risorse finanziarie a disposizione, il grado di innovazione ricercato, l attuale modalità di gestione degli approvvigionamenti, le azioni di marketing consolidate per lo sviluppo dei vecchi e nuovi prodotti. Il governo di questo cambiamento richiede agli imprenditori un atteggiamento fortemente orientato al superamento delle nuove sfide determinate dalla globalizzazione e dalla competizione dei mercati asiatici. Ad essere messe alla prova, sono oltre che le competenze manageriali, le convinzioni e gli approcci al business degli imprenditori locali e dei loro primi livelli, poco preparati ad una gestione di cambiamenti così strutturali e radicali della propria impresa. A questo contesto in cambiamento deve rispondere anche la rete dei servizi a supporto delle piccole e medie imprese, attraverso la progettazione e sperimentazione di modelli di intervento orientati non soltanto all erogazione di servizi tecnico-professionale, ma di percorsi di accompagnamento all imprenditore e ai suoi primi livelli coinvolti nelle scelte e nei piani di intervento strategici operati dall impresa. Questo approccio alla consulenza non intende sostituirsi all intervento tecnico, ma vuole completarsi ad esso in una logica di focalizzazione sul potenziale di sviluppo già presente nell impresa e nelle persone che la costituiscono. L azione di supporto agita dall intervento consulenziale deve iniziare da una prima rimotivazione delle persone che guidano l impresa, in modo da garantire l energia e lo slancio necessario alla gestione di qualsiasi processo di cambiamento interno all azienda. Soltanto in questo modo, l impresa potrà disegnare e far suo il percorso di change management progettato e non importato e subito dall esterno. Questo modello di supporto e accompagnamento alle imprese è maturato in API Formazione dal progetto Rimotivazione finanziato dalla Camera di Commercio di Torino, punto di riferimento forte e concreto a sostegno di questa come di altre iniziative intraprese dalla nostra Associazione datoriale. Il progetto si inserisce all interno delle iniziative promosse dall Ente finalizzate a sostegno dello sviluppo dell economia locale. 5

7 IL PROGETTO: RIMOTIVAZIONE Il percorso progettuale disegnato si colloca negli interventi di rimotivazione della persona e prende come riferimento il modello di intervento già diffuso presso le Grandi Imprese del Coaching e della Consulenza di processo: questa nuovo approccio alla consulenza si inserisce all interno di una relazione di aiuto finalizzata a guidare e a sostenere l imprenditore nel processo diagnostico di identificazione dei problemi. Sia il Coaching che la consulenza di processo sono quindi metodologie che ridefiniscono la relazione d aiuto che si struttura fra cliente e consulente a partire dall idea di fondo di Shein in base alla quale Un sistema umano può essere aiutato solo ad aiutarsi da sé : la consulenza può avere come funzione principale soltanto quella di trasmettere le competenze necessarie a diagnosticare e intervenire in maniera costruttiva, permettendo ai destinatari dell intervento di migliorare la propria capacità di procedere autonomamente. A partire da queste premesse, il progetto ha inteso definire e sperimentare un percorso di consulenza efficace con le Piccole e Medie Imprese: l azione di supporto e accompagnamento del consulente alla situazione di cambiamento non si sostituisce all imprenditore, ma lo sostiene nelle scelte e nella definizione del suo progetto di change management. L accompagnamento del consulente agisce un azione di empowerment finalizzato al rinforzo del senso di autoefficacia in tre specifiche situazioni: 1. il processo decionale; 2. la resistenza agli stressor manageriali; 3. lo sviluppo di competenze manageriali potenziali o nuove. Il senso di autoefficacia maturato al termine del percorso dall imprenditore, è finalizzato ad ampliare la gamma di alternative e ad influire sul processo decisionale, a sviluppare la capacità di leggere, interpretare e fronteggiare le situazioni contigenti e acquisire consapevolezza del proprio potenziale manageriale, inteso non solo come attitudine intrinseca ma come abilità acquisibile e in continua evoluzione. Il progetto ha proposto in sintesi la definizione di un modello di intervento e la sperimentazione dello stesso in tre contesti aziendali differenti. Ha previsto un articolazione in tre fasi principali: 1. la prima fase di ricerca finalizzata all individuazione e comprensione delle reali esigenze delle imprese in termini di supporto e accompagnamento; 2. la seconda fase di sperimentazione in tre contesti aziendali differenti; 3. la terza fase di progettazione e definizione di un modello di intervento agli imprenditori e al personale di direzione. La fase di ricerca intendeva individuare quelli che sono gli attuali modelli di intervento con le imprese e le reali richieste emergenti o potenzialmente tali da parte degli imprenditori e delle prime linee. Questo primo momento di raccolta di informazioni dalle imprese e dalla letteratura ci ha permesso di fotografare una situazione in cambiamento: si passa da modelli di consulenza informativa a formule di intervento più focalizzate all accompagnamento e al sostegno. Mentre le prime sono maggiormente diffuse nel contesto della medio-grande impresa, le seconde appaiono più radicante nell imprenditoria della medio-piccola impresa artigiana, più pragmatica e in alcuni casi più delegante all esterno. In questi casi, la richiesta di consulenza sembra essere più conseguenza di carenze di Know How che di esigenze reali di sviluppo d impresa. A questo limite nella domanda di consulenza corrisponde una carenza non tanto nell offerta ma nel reale utilizzo di interventi più mirati, di costruzione di veri e propri progetti 6

8 individualizzati di accompagnamento per le imprese. Nel primi due capitoli abbiamo focalizzato quello che è il nuovo panorama dell offerta di interventi di consulenza per le Piccole, Medio e Grandi Imprese. La seconda fase del progetto ha previsto una sperimentazione sul campo del modello disegnato. Sono state avvicinate quattro aziende e realizzati tre interventi consulenziali che abbiamo avuto modo di raccontare nella seconda parte del report. Per ogni caso descriviamo brevemente il contesto dell impresa e il percorso dell intervento suddiviso per fasi di lavoro. Abbiamo avuto cura per ogni caso di salvaguardare l anonimato dell azienda che ha partecipato per garantirne la riservatezza e per tutelarne la privacy: per ogni caso abbiamo attribuito un titolo che ne sintetizza l obiettivo dell intervento. Riportiamo in sintesi l elenco delle sperimentazioni realizzate: 1. Le difficoltà di aggancio, resoconto di un complesso e fallito tentativo di accompagnamento alla successione imprenditoriale; 2. Una spinta per ripartire, intervento di sostegno al rilancio di impresa; 3. Un unico modo per lavorare, azione di team coaching operata attraverso la costituzione di un gruppo di lavoro; 4. Accompagnare la crescita, training on the job realizzato con un ruolo chiave dell azienda. In parallelo e a conclusione della sperimentazione, si inserisce la terza e ultima fase del progetto che ha previsto la costruzione di un modello di intervento rivolto agli imprenditori e al personale di direzione: attraverso il confronto tra i differenti professionisti della sperimentazione abbiamo definito un processo di consulenza e di accompagnamento fortemente orientato allo sviluppo del potenziale e delle competenze del personale al quale è rivolto. L approccio proposto ha inteso analizzare sia il processo di avviamento della consulenza sia le aree di presidio dell azione consulenziale. Per quanto attiene al primo punto, il modello individua cinque fasi di lavoro con l azienda: 1. l analisi del contesto; 2. l analisi delle potenzialità dell azienda e delle persone; 3. la progettazione e costruzione del processo di lavoro; 4. l azione di supporto/coaching; 5. la fase di chiusura e verifica. In parallelo al processo di consulenza, si collocano le tre aree di presidio del modello: 1. la relazione; 2. il processo; 3. l apprendimento. La consulenza all impresa diviene il prodotto della sinergia tra questi due aspetti dell intervento: nel settimo capitolo abbiamo approfondito con maggior dettaglio la razionalizzazione del modello sperimentale impiegato. 7