Corso semestrale di Analisi e Contabilità dei Costi

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Alberto Scarpa
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1 Corso semestrale di Analisi e Contabilità dei Costi Aureli Selena I costi nelle aziende che lavorano su sa_bis Caratteri distintivi dell analisi degli scostamenti nelle produzioni su sa l ANALISI DEGLI SCOSTAMENTI di norma è un confronto effettuato dopo l esecuzione ossia è controllo susseguente (tra un CONSUNTIVO e un PREVENTIVO) mentre nelle aziende che lavorano su sa considerati i tempi lunghi di realizzazione è opportuno fare due tipi di confronti: concomitante (tra due PREVENTIVI) e susseguente (tra PREVENTIVO e CONSUNTIVO) In tutte le attività di confronto c è la necessità di assicurarsi che il confronto avvenga tra dati omogenei (cioè riferiti allo stesso periodo): dati riguardanti tutta la vita della sa () dati riferiti allo stesso stato di avanzamento (+) 1

considerati i tempi lunghi di realizzazione è opportuno fare due tipi di confronti: concomitante (tra due PREVENTIVI) e susseguente (tra PREVENTIVO e CONSUNTIVO) In tutte le attività di

2 Caratteri distintivi dell analisi degli scostamenti nelle produzioni su sa Il confronto tra PREVENTIVO ESECUTIVO e CONSUNTIVO: lo posso fare in concomitanza di stati di avanzamento (milestones) > significa che ho inizialmente predisposto un preventivo esecutivo articolato in milestones >significa che il controllo non avviene ad intervalli temporali regolari ma anche a date predefinite e regolari (es. ogni fine mese) > significa che ho inizialmente predisposto un preventivo esecutivo articolato per date (supponendo che ogni data corrisponda a un certo stato di avanzamento lavoro e quindi certi consumi di risorse) > significa che devo considerare il possibile divario di avanzamento Preventivo per SA stabilito a data X Preventivo per SA effettivo a data X Budget flessibilizzato Preventivo per SA effettivo a data X Consuntivo a data X Scostamento di efficienza e di prezzo Caratteri distintivi dell analisi degli scostamenti nelle produzioni su sa Il confronto tra PREVENTIVO AGGIORNATO E PREVENTIVO ESECUTIVO è importante perché permette di conoscere meglio come sarà il futuro e se il progetto potrà essere ultimato ai costi e alle condizioni di economicità prestabiliti inizialmente PREV AGGIORNATO vs. PREV ESECUTIVO (consuntivo t x + costi previsti a finire) (preventivo originale/costi di budget) Il confronto dice: le disfunzioni avvenute fino a data t x i costi addizionali totali che si manifester se non si interviene (i costi a finire sono stimati in assenza di interventi correttivi) è uno stimolo per i manager ad agire 2

3 Esempio utilizzo preventivo aggiornato (forecast) Commessa A ta sa: 1 marzo 1999 ta ultimazione prevista: 31 dicembre 2002 Preventivo esecutivo della sa A suddiviso per i vari esercizi n. Ore manodopera diretta Costi diretti Tot Il controllo avviene a date prestabilite: 1 marzo settembre gennaio dicembre gennaio dicembre 2002 Esempio utilizzo preventivo aggiornato (forecast) Controllo al 1 marzo 1999 n. Ore MOD diretta Costi diretti TOTALE Prev. esecuti vo Budget Consuntivo comm essa Costi stimati a finire sa.000 Preventivo aggiornato sa.000 Scostamenti comme ssa Controllo al 1 settembre 1999 TOTALE Prev. esecuti vo Budget 1999 Consuntivo comm essa Costi stimati a finire sa Preventivo aggiornato sa Scostamenti comme ssa n. Ore MOD diretta (a) (b) (c) (d) (a+c) 200 (b+d) 300 Costi diretti

4 Esempio utilizzo preventivo aggiornato (forecast) Controllo al 1 gennaio 2000 (siamo a!!) n. Ore MOD diretta Costi diretti TOTALE Prev. esecuti vo Budget Consuntivo comme ssa Costi stimati a finire sa Preventivo aggiornato s a Scostamenti comme ssa Esempio utilizzo preventivo aggiornato (forecast) N.B. il confronto tra preventivo aggiornato e budget riguarda i costi e ricavi operativi delle se (COSTI DIRETTI) I costi amministrativi, di ricerca, di personale, finanziari, ecc. si controllano in maniera tradizionale: SCOSTAMENTO = CONSUNTIVO BUDGET 4

000 Esempio utilizzo preventivo aggiornato (forecast) N.B.

5 Esempi di prospetti utilizzati da aziende che operano su sa Esempio di prospetto riepilogativo (sintesi di indicatori economici) Valori in K Andamento Economico e Finanziario ( MLN) Consuntivo Valori Delta assoluto Delta % Consuntivo Latest Forecast Budget Anno Precedente vs. FCT vs. BDG vs. AP vs. FCT vs. BDG vs. AP Fatturato Netto (686) (3.329) (0,7%) (3,1%) 18,9% Valore della produzione (8.339) ,2% (7,5%) 13,1% EBITDA (2.890) ,7% (14,2%) 7,5% % su VdP 16,9% 17,0% 18,2% 17,8% 10,2% 34,7% 10,1% MDC (2.958) ,5% (8,3%) 11,4% % su VdP 31,6% 31,8% 31,9% 32,0% 12,1% 35,5% 28,0% Costi Indiretti (8.295) (8.010) (7.844) (6.822) (285) (451) (1.473) 3,6% 5,7% 21,6% Costi SG&A (8.323) (8.017) (8.203) (6.888) (306) (119) (1.434) 3,8% 1,5% 20,8% PAT ,6% 23,7% 95,2% In questa azienda si attribuisce particolare importanza a: Valore della produzione (PIL) perché tiene conto di se in lavorazione MCD perché la redditività di tale azienda dipende dalla somma complessiva dei margini di contribuzione che riesce ad ottenere dalle varie sa (*) costi indiretti di natura industriale e di natura amministrativa 5

405 (0,7%) (3,1%) 18,9% Valore della produzione 103.418 102.158 111.756 91.464 1.260 (8.339) 11.954 1,2% (7,5%) 13,1% EBITDA 17.461 17.332 20.352 16.250 129 (2.890) 1.

6 Esempio di analisi dei Margini di Contribuzione per linee di prodotto Margine di contribuzione medio per linea ( MLN ) LINEE DI PRODOTTO Cons.2005 ACT 2005 LATEST FCST 2005 BDG 2005 Cons.2004 ACTUAL 2004 AL 31 /8 /2005 AL 31 /8/2005 AL 31/8/2004 AL 31/8 /2003 V a luta : E U R U n ità M D C % U n ità M D C % U n ità M D C % U n ità M D C % P rezzo Barca 1 PERSHING 37 Costi diretti M D C ,7% 13,9% 16,0 % 1 3,9 % P rezzo Barca 2 PERSHING 43 Costi diretti M D C ,6 % P rezzo Barca 3 PERSHING 45 Costi diretti M D C ,3 % P rezzo Costi diretti PERSHING 46 M D C ,1% 20,8% 20,7 % P rezzo Costi diretti PERSHING 50 M D C ,1% 27,9% 27,8 % 2 8,3 % P rezzo Costi diretti PERSHING 52 M D C ,3% 28,6% 33,8 % 3 5,9 % P rezzo Costi diretti PERSHING 54 M D C ,7 % P rezzo Costi diretti PERSHING 56 M D C ,7% 17,5% 17,3 % P rezzo Costi diretti PERSHING 62 M D C ,0% 27,8% 29,8 % 2 8,0 % P rezzo M D C Costi diretti PERSHING 76 35,6% 37,6% 40,7 % 36,9 % P rezzo Costi diretti PERSHING 88 M D C ,8 % 4 1,3 % PERSHING 90 P rezzo Costi diretti M D C ,4% 39,4% Barca n P rezzo Costi diretti PERSHING 115 M D C ,7% 042,4,0% ,4, % ,35,7 % 7 3 Il budget globale nelle aziende che operano su sa 6

0 93 10 22 3.0 7 0 Barca 1 PERSHING 37 Costi diretti 194.987 194.395 188.137 192.028 M D C 3 0.9 0 4 3 1.4 96 3 5.9 56 3 1.0 4 3 13,7% 13,9% 16,0 % 1 3,9 % P rezzo 7 46 1.

7 Il budget globale aziendale nelle aziende su sa Nelle produzioni su sa il budget globale non è il risultato di Q* P = RT o di Q*Cu = CT Il budget economico è rappresentato dalla somma dei singoli PREVENTIVI di COMMESSA che elencano ricavi e costi di ogni singola sa Ricavi Costi di progettazione Costi di produzione Altri costi diretti Tot. Costi diretti Margine di sa Commessa A Commessa B Commessa C a cui si aggiungono i programmi di spese generali aziendali Il budget globale aziendale nelle aziende su sa Sommare i PREVENTIVI di COMMESSA comporta un elevato grado di incertezza quando le se non sono ancora state acquisite in modo definitivo (contratto non è stato stipulato) Ci sono: Commesse già acquisite: si tratta di eventualmente riformulare previsioni già fatte; Commesse in trattativa altamente probabili (certe) o meno probabili: in questo caso sono noti costi e ricavi con buon grado di approssimazione, l incertezza è legata alla probabilità che la trattativa vada a buon fine Commesse che devo procacciare per saturare la capacità produttiva: se non in trattativa, per cui non conosco né possibili ricavi né possibili costi (es. materiali), ma che devo ottenere per coprire i costi che comunque l azienda deve sostenere (es. personale di fabbrica) sono obiettivi di vendita per il marketing/commerciale 7

Costi diretti Margine di sa Commessa A Commessa B Commessa C a cui si aggiungono i programmi di spese generali aziendali Il budget globale aziendale nelle aziende su sa Sommare i PREVENTIVI di

8 Il budget globale aziendale nelle aziende su sa Commesse acquisite Commesse in trattativa Commesse da saturare Totale certe probabili Ricavi Costi di progettazione Costi di produzione Altri costi diretti Tot. Costi diretti Margine di sa Tot. Costi indiretti 200 Reddito operativo 60 Oneri e proventi finanziari, atipici + imposte e tasse 42 Reddito netto 18 Qui l obiettivo è recuperare i costi di produzione legati alle ore di mod diretta non saturate con altre se Il budget globale aziendale nelle aziende su sa Un budget così costruito: È intrinsecamente incerto È incompleto (parziale) poiché per le se da procacciare per saturare la capacità produttiva non posso indicare i costi diretti legati a materiali, lavorazioni, progettazione, ecc. in quanto non conosco ancora le caratteristiche tecniche della sa Tale problema è ridotto nel caso di produzioni su sa ma con una certa standardizzazione Es. obiettivo è acquisire se con certo margine (barca tipo X); così definito obiettivo è possibile imputare costi di materiali dello scafo in quanto già noti Però mi dà importanti informazioni su necessità di intervenire sulle trattative in corso (renderle più redditizie) o di ridurre la capacità produttiva poiché il mercato non permette di ottenere se da saturare 8

Costi indiretti 200 Reddito operativo 60 Oneri e proventi finanziari, atipici + imposte e tasse 42 Reddito netto 18 Qui l obiettivo è recuperare i costi di produzione legati alle ore di mod diretta

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