Concorso Premiamo i risultati DOCUMENTO DI PARTECIPAZIONE - 1 -

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1 Concorso Premiamo i risultati DOCUMENTO DI PARTECIPAZIONE - 1 -

2 PREMESSA Il documento di partecipazione ha come oggetto la progettazione esecutiva del piano di miglioramento gestionale presentato sinteticamente in fase di candidatura. Esso va predisposto, dalle amministrazioni ammesse alla seconda fase del concorso, seguendo le indicazioni contenute nel presente formulario strutturato in domande aperte, domande con alternative di risposta e istruzioni per la compilazione. Il formulario deve essere compilato con cura in ogni sua parte e corredato della firma del responsabile della candidatura. Nel caso di dubbi interpretativi si suggerisce di rivolgersi all help desk del concorso per chiarimenti. Il documento risultante non dovrà superare nel suo complesso (compresa la copertina) le 20 pagine e non dovrà essere allegata alcuna documentazione aggiuntiva. La trasmissione del documento di partecipazione va effettuata esclusivamente: in formato PDF entro e non oltre le ore 24 del giorno 19 Novembre 2008 con inoltro all indirizzo di posta: concorso@qualitapa.gov.it. La valutazione del documento, per l ammissione alla fase successiva, riguarderà nuovamente la coerenza con gli obiettivi del concorso e la presenza di tutti gli elementi richiesti necessari a valutare la fattibilità operativa degli interventi di miglioramento da realizzare

3 Direzione Regionale delle Marche Ufficio Audit Interno PIANO DI MIGLIORAMENTO GESTIONALE AGENZIA DELLE ENTRATE / UFFICIO AUDIT INTERNO DIREZIONE REGIONALE MARCHE L innovazione nel governo dei processi aziendali: lo strumento gestionale per monitorare il sistema di presidio dei rischi Firma del responsabile della candidatura Alvaro Monsù NB LA FIRMA E RIPRODOTTA NEL FILE ALLEGATO (così come suggerito nelle faq) - 3 -

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5 PRIMA SEZIONE ANAGRAFICA Denominazione del Piano L innovazione nel governo dei processi aziendali: lo strumento gestionale per monitorare il sistema di presidio dei rischi Responsabile: Cognome: Monsù Nome: Alvaro Telefono: alvaro.monsù@agenziaentrate.it Ruolo: Capo Ufficio Audit Interno Direzione Regionale Marche Referente: Cognome: Paris Nome: Giovanna Telefono: giovanna.paris@agenziaentrate.it Ruolo: Audit Manager Ufficio Audit Interno Direzione Regionale Marche Durata dell intervento in mesi : 6 Periodo di realizzazione: da 19/01/2009 a 12/06/2009 Eventuali Risorse destinate, escluse le retribuzioni del personale coinvolto 1 : Ammontare complessivo:......di cui: - a carico dell Amministrazione/ufficio: a carico di altre Fonti (indicare quali).. Non sono previste risorse 1 Vanno indicate solo le risorse finanziarie effettivamente disponibili e/o già stanziate in bilancio - 4 -

6 SECONDA SEZIONE SCENARIO DI RIFERIMENTO 1 ORIGINE DEL PIANO 1.1. L intervento è riconducibile alle strategie politiche e/o di gestione espresse in: documenti di programmazione generale dell amministrazione (es. Peg, Direttiva annuale, altra documentazione, ecc.) piani di miglioramento/programmi settoriali è un iniziativa autonoma del proponente altro (specificare) 1.2. La decisione di intervenire sull ambito scelto deriva da: autovalutazione sullo stato dell organizzazione effettuata con l utilizzo di metodologie appropriate (es: modelli Caf, Efqm, gruppi di qualità, ecc.) risultati di indagini di customer satisfaction analisi dei reclami raccolti in modo sistematico specifica indagine realizzata da personale interno specifica indagine realizzata da consulenti indicazioni di uno degli organi interni di valutazione e/o di audit richiesta del vertice (politico o amministrativo) altro (specificare) 1.3. Il piano è connesso con altre attività di miglioramento: sì, già realizzate sì, in corso sì, già programmate NO 1.4. Motivo prevalente dell intervento: carenza di un servizio/processo esigenza di rispondere a nuove domande di altri uffici/servizi esigenza di rispondere a nuove domande di utenti o stakeholder esigenza di ridurre i costi esigenza di migliorare il clima organizzativo altro: Incrementare il livello qualitativo dell attività di assurance propria della funzione di internal auditing, ossia di supporto all attività decisionale mediante perfezionamento della qualità dell informazione, sotto i vari profili di attendibilità, tempestività, economicità e rilevanza. Nello specifico, consentire all alta Dirigenza la conoscenza immediata della situazione globale (e di dettaglio) del sistema di controlli interni adottati nell ambito dei 14 uffici locali della regione Marche, agevolando tempestivi interventi mirati alla singola criticità o al singolo ufficio locale

7 1.5. Definizione del problema Il decreto legislativo n. 286 del 30/7/1999 all art. 1 dispone, tra l altro, che le pubbliche amministrazioni, nell ambito della rispettiva autonomia, si dotano di strumenti adeguati a: garantire la legittimità, regolarità e correttezza dell azione amministrativa (controllo di regolarità amministrativa e contabile) ed ancora, all art. 2, che Le verifiche di regolarità amministrativa e contabile devono rispettare, in quanto applicabili alla pubblica amministrazione, i principi generali della revisione aziendale asseverati dagli ordini e collegi professionali operanti nel settore e che ai controlli di regolarità amministrativa e contabile provvedono gli organi appositamente previsti. L Agenzia delle Entrate si è adeguata al dettato normativo istituendo al suo interno la Direzione Centrale Audit e Sicurezza; a livello periferico, in seno alle singole Direzioni Regionali, sin dal 2004, sono operativi gli Uffici Audit Interno che, adottando il modello tipico dell internal audit (codicizzato nella metodologia ufficiale adottata dall Agenzia), contribuiscono, tra l altro, all istituzione di sistemi di controllo interno relativi al complesso dei processi aziendali (presso i singoli uffici locali in cui si articola l Agenzia delle Entrate) e monitorano il grado di efficacia dei controlli stessi. La metodologia adottata è fondata su un elemento cardine rappresentato dalla individuazione dei rischi aziendali e dalla previsione, per ognuno di essi, di specifici presidi di controllo atti a prevenire (o arginare) il manifestarsi dell evento negativo. La mission aziendale è articolata in un insieme di processi aziendali (di tipo operativo e gestionale) descritti nella Mappa dei processi adottata dall Agenzia delle Entrate, articolata in quattro aree: una di governo (che comprende le attività di governance dell Agenzia), una prima area di missione (che comprende le attività legate all informazione ed all assistenza dei contribuenti nonché alla gestione delle dichiarazioni e degli atti), una seconda area di missione ( relativa alle attività finalizzate al contrasto dell evasione fiscale) e l area di supporto alle strutture aziendali (attività finalizzate al funzionamento interno dell Agenzia). Ogni area è articolata in quindici macroprocessi, a loro volta scomposti in: processi principali, processi e sottoprocessi. In ossequio alla metodologia, e nel rispetto delle direttive centrali, l Ufficio Audit Interno effettua presso i singoli uffici locali, ed in relazione ai vari processi aziendali, periodici interventi di auditing (interventi di tipologia diversa, in quanto a metodologia e finalità) volti a testare, per ogni singolo processo ed in relazione ad ogni rischio aziendale, l esistenza dei presidi di controllo, l efficacia degli stessi, l avvenuta realizzazione delle misure correttive progettate per supplire all assenza o alla carenza di controlli riscontrata in precedenti incarichi di auditing

8 Ad ogni intervento di auditing corrisponde uno specifico documento (relazione di audit) in cui è analiticamente rappresentato, per ogni singolo rischio aziendale, la valutazione di efficacia del relativo controllo e quindi l eventuale esistenza di criticità, l individuazione dell opportuno relativo intervento correttivo e la successiva concreta valutazione dell efficacia dello stesso. Se si considera che nelle Marche sono istituiti 14 uffici locali, che presso ognuno di essi sono stati effettuati, in media, cinque interventi di auditing l anno e che l Ufficio Audit Interno è stato istituito nel 2004, si ha la cognizione di quale mole di documentazione sia stata prodotta e, conseguentemente, dell entità di dati di cui la Dirigenza, a vari livelli intesa, può fruire per adottare oculate scelte gestionali. All attualità non esiste però uno strumento gestionale che consenta di gestire in maniera efficiente il complesso dei dati a disposizione: al momento, volendo considerare le valutazioni emerse dall attività di auditing e valorizzarle al fine di adottare più ponderate scelte gestionali, la Dirigenza deve reperire e valutare le singole relazioni di audit (ognuna, in media, composta di circa 40 pagine) relative all Ufficio considerato oppure relative ad un processo (sottoposto ad auditing su più Uffici locali). La situazione delineata non può certo dirsi virtuosa denotando patologia sotto il duplice profilo della inefficienza nell attività gestionale (notevole dispendio di tempo) e dello spreco di risorse (di fatto il prodotto dell attività di attività di auditing non viene sfruttato appieno). In tale contesto, nel pieno spirito di assurance, cioè di fornire supporto all attività decisionale dell alta Dirigenza, migliorando la qualità dell informazione (sotto i vari profili di attendibilità, tempestività, economicità e rilevanza) e consentire il recupero di risorse da finalizzare al presidio più incisivo di quei settori con un più elevato tasso di rischio (tempestiva adozione di misure correttive), è nata l idea di realizzare uno specifico strumento gestionale che concretizza un notevole recupero di efficienza nella gestione dei processi operativi aziendali, ottenuto mediante il monitoraggio continuo, ma soprattutto immediato, della situazione del sistema di controllo interno. Progettato per fornire valido supporto all attività gestionale, lo strumento informatico sarà improntato ad una logica ben precisa: quella cioè di consentire alla Dirigenza l assunzione di informazioni immediatamente fruibili, per quanto possibili complete e soprattutto sintetiche (con la peculiarità di rendere le informazioni istantaneamente utilizzabili per l effettuazione di analisi comparative in relazione a situazioni, o contesti, diversi o analoghi, in un ambito territoriale più o meno esteso). Lo strumento gestionale, ovviamente, non ha validità per la sola realtà locale ma è agevolmente estensibile all intero territorio nazionale (altre Direzioni Regionali o, a livello aggregato, Direzione Centrale Audit e Sicurezza ed altre)

9 2 ELABORAZIONE DEL PIANO 2.1. La progettazione ha coinvolto: utenti (interni/esterni) del servizio/processo di lavoro su cui si interviene altri portatori di interesse responsabili del settore/dei settori su cui si interviene personale del settore/dei settori su cui si interviene personale che sarà impegnato a realizzare l intervento altro.. Specificare come è stato garantito tale coinvolgimento: L esigenza di poter disporre di uno strumento gestionale è diretta conseguenza del numero degli interventi di auditing ed emerge con più forza ad ogni modifica nella composizione della Dirigenza (negli ultimi anni si sono verificati numerosi avvicendamenti alla Dirigenza degli Uffici delle Marche, sia Regionali che Locali). Conseguentemente è stato relativamente facile coinvolgere nella progettazione dell intervento l attuale Direttore Regionale rappresentandogli i benefici conseguenti all adozione di uno strumento gestionale per un ambito finora scoperto (l appetibilità dello strumento gestionale, inoltre, è stata testata con un intervista a due Dirigenti di altrettanti Uffici Locali). Nell Ufficio Audit Interno è molto forte il senso di fare squadra, conseguentemente l adesione al progetto è emersa in maniera del tutto naturale In fase di progettazione ci si è avvalsi dei seguenti elementi di analisi del problema (indicatori di criticità): dati di indagine sugli utenti o stakeholder (specificare quali): Ordinaria attività di auditing condotta presso uffici locali nei quali si sono verificati avvicendamenti nella dirigenza: l attività ha condotto a rilevare una certa flessione nel sistema dei controlli in quanto il nuovo management ha mostrato di ignorare l attività di auditing condotta presso la struttura fino a quel momento ovvero ha rappresentato difficoltà in termini di impiego di tempo - nel valutare le risultanze della stessa. Periodica attività di reporting a favore del Direttore Regionale (dal 2004 al 2008 alla direzione della struttura regionale si sono succeduti ben quattro Dirigenti). dati di funzionamento (specificare quali): Altro (specificare) - 8 -

10 TERZA SEZIONE CARATTERISTICHE DELL INTERVENTO 1 GLI OBIETTIVI 1.1 Con l intervento si punta ad un miglioramento principalmente nell area: del contesto: integrare le amministrazioni valorizzare la comunità rinnovare il rapporto centro/periferia del problema: cogliere le esigenze degli utenti interpretare la missione analizzare la situazione, definire obiettivi della soluzione: coinvolgere il personale utilizzare tecnologie e metodi gestire le risorse economiche del risultato: controllare i risultati valutare gli effetti consolidare e diffondere le buone pratiche 1.2 L intervento si basa prioritariamente su: innovazione nelle modalità di applicazione di norme di legge ottimizzazione nell uso delle risorse umane e/o materiali per ottenere maggiore efficienza (es. risparmi) gestione innovativa di funzioni per valorizzare le risorse umane, per responsabilizzare i ruoli direttivi, per sviluppare una cultura organizzativa orientata ai risultati, ecc. modifica dei processi organizzativi per migliorare la gestione modifica dei ruoli per migliorare il benessere del personale modifica delle modalità di erogazione dei servizi e della relazione con i clienti altro (specificare) - 9 -

11 1.3 Descrivere gli obiettivi Obiettivi generali Utilizzo efficace del complesso di dati già a disposizione, svincolo di risorse da finalizzare al presidio più incisivo di quei settori ad elevato tasso di rischio, con conseguente recupero di efficienza nella gestione dei processi operativi aziendali, il tutto ottenuto mediante il monitoraggio continuo, ma soprattutto immediato, della situazione del sistema di controllo interno. Incrementare il supporto all attività decisionale tipico della funzione di auditing, perfezionando la qualità dell informazione, sotto i vari profili di attendibilità, tempestività, economicità e rilevanza; nello specifico, consentire all alta Dirigenza la conoscenza immediata della situazione globale (e di dettaglio), agevolando tempestivi interventi mirati alla singola criticità, o al singolo ufficio locale o, trasversalmente agli uffici, al singolo processo. Obiettivi specifici Analizzare il complesso delle risultanze dell attività di auditing effettuata dall Ufficio Audit Interno presso i 14 Uffici Locali delle Marche, organizzare le informazioni contenute in tutte le relazioni di audit e renderle agevolmente fruibili mediante uno strumento informatico. Consentire ai destinatari (Direttore Regionale e Dirigenti degli Uffici Interni della Direzione Regionale, Dirigenti degli Uffici Locali, personale dell Ufficio Audit Interno) di assumere le informazioni in maniera celere e completa, senza far ricorso alla ricerca ed alla lettura dei numerosi documenti prodotti nel tempo (dal 2004 al 2008). Rendere meno traumatici gli avvicendamenti: ad ogni cambio gestionale il nuovo management, a vari livelli inteso, ha necessità di conoscere con immediatezza la situazione attuale ma anche se la stessa è frutto di un trend positivo o negativo. Agevolare la programmazione di una eventuale riorganizzazione delle risorse o della rivisitazione di modalità operative riferite a determinate attività comprese in uno o più processi aziendali: i fruitori dello strumento informatico potranno valutare la situazione distinta per settori (intendendo per tali, a seconda dei livelli, un singolo processo su tutti gli Uffici locali, tutti i processi coordinati dallo stesso Ufficio Interno della Direzione Regionale, tutti i processi compresi in una delle due aree in cui si articola un Ufficio locale ), individuando così quelli che necessitano di essere potenziati o, al contrario, quelli che è possibile sguarnire onde meglio allocare le risorse disponibili

12 1.4 Descrivere i risultati attesi La creazione del supporto informatico incarna lo spirito del reporting e quindi assolve all esigenza di consentire alla Dirigenza di assumere, in maniera immediata e sintetica, tutte le informazioni relative al sistema di controllo interno attivato dal management degli uffici locali, utilizzando in maniera efficiente le risultanze dell attività di audit. Lo strumento è finalizzato ad agevolare i compiti dell alta dirigenza e quindi è innanzitutto diretto al Direttore Regionale (al fine di consentirgli di poter disporre di un condensato della situazione presente nei vari uffici locali, anche dal punto di vista storico, e di avvalersene per le attività di indirizzo strategico) ed ai Dirigenti degli uffici interni della Direzione Regionale (per sezioni, riferite al particolare settore di interesse, agevola i compiti di indirizzo, coordinamento e controllo delle attività espletate dagli uffici locali ovvero contribuisce al controllo di gestione, consentendo di effettuare più approfondite valutazioni d insieme). Lo strumento è frazionabile per sezioni corrispondenti ai singoli uffici locali, e perciò utilizzabile dai Dirigenti degli stessi al fine di meglio monitorare il governo del singolo processo nonchè effettuare valutazioni di tipo gestionale anche relative, ad esempio, ad una diversa allocazione delle risorse. Nell ambito dell attività dell Ufficio Audit Interno, inoltre, lo strumento informatico rappresenta un prezioso elemento per una oculata programmazione delle attività nonchè, nel lungo periodo, per la valutazione della validità dell attività di auditing oltre che rappresentare un ausilio per l attività corrente, fornendo ai soggetti preposti all attività stessa dati di sintesi al momento non elaborabili con le procedure in uso presso l Agenzia delle Entrate. In chiave prospettica, se esteso all intero territorio nazionale, lo strumento informatico consentirà macro-analisi, favorendo analisi complesse alla base di valutazioni strategiche. 1.5 Descrivere il prodotto finale dell intervento Contribuire al miglioramento dell attività gestionale organizzando e rendendo immediatamente fruibili, mediante uno strumento informatico, le risultanze dell attività di auditing condotta presso i 14 Uffici Locali delle Marche, sin dall istituzione dell Ufficio Audit Interno. Lo strumento informatico sarà denominato S.I.M.Co., acronimo di Schema Integrato di Monitoraggio dei Controlli Interni e sarà concepito come una aggregazione di fogli di lavoro excel organizzati per collegamenti ipertestuali, accessibili da un unica tabella che fornirà, anche a livello cromatico, sia l istantanea del complessivo sistema di controllo presente nei 14 uffici locali delle

13 Marche sia, accedendo al livello di dettaglio, la relativa situazione storica (cioè l evoluzione nel tempo - dal 2004 al 2008), il tutto distinto per singolo ufficio e per singolo processo aziendale. Onde consentire il massimo approfondimento di eventuali problematiche, qualora ritenuto necessario, lo strumento informatico consentirà, sempre con accesso dalla istantanea iniziale e mediante collegamento ipertestuale, di fruire del testo integrale della relativa relazione di audit, sopperendo a defatiganti ricerche in archivio. L accesso alla istantanea iniziale di S.I.M.Co. - che rappresenta la mappatura del sistema di controlli interni esistenti nella regione - consente la valutazione della situazione aggiornata dei controlli posti a presidio dei rischi insiti nei vari processi aziendali, ma anche quella della situazione storica degli stessi. In ciò assolvendo efficientemente alle esigenze di reporting e quindi di soddisfare l esigenza della Dirigenza di assumere, in maniera immediata e sintetica, tutte le informazioni relative al sistema di controllo interno attivato dal management degli uffici locali, utilizzando così in maniera efficiente le relazioni di audit. Lo strumento informatico compendia le risultanze di tutte le relazioni di audit redatte a partire dal 2004 (oltre 300) consentendo di poter disporre di un condensato della situazione presente nei vari uffici locali, anche dal punto di vista storico e grazie a collegamenti ipertestuali, accessibili da un unica tabella (cui si è già fatto riferimento, definendola come istantanea iniziale) fornisce in maniera immediata la rappresentazione del complessivo sistema di controlli presente nei 14 uffici locali; grazie ai collegamenti ipertestuali, sempre accedendo alla tabella iniziale, si potrà risalire dalla informazione di sintesi al massimo dettaglio. Tutto ciò al fine, anche, di non influenzare le valutazioni dell utilizzatore, nell ottica di consentire, ad esempio, all alta Dirigenza di poter cogliere, a colpo d occhio, il quadro d insieme (sia dei processi operativi, che dei vari uffici) pur senza precludergli la possibilità, ricorrendone la necessità, di entrare nel dettaglio, e cioè di ponderare il grado di diffusione territoriale di una criticità ovvero di valutare il contesto nell ambito del quale la criticità stessa è stata individuata (appositi link consentiranno la lettura della relazione di audit nell ambito della quale la valutazione è stata espressa, arricchendo l informazione iniziale di preziosi dettagli, quali la descrizione delle azioni correttive adottate, l individuazione di best practice ). Punto di forza dello strumento informatico, inoltre, è rappresentato dalla agevole fruizione delle informazioni: l analisi del dato, infatti, è agevolata dal fatto che gli elementi sono prospettati, oltre che per valori, anche mediante una scala cromatica, volta a simboleggiare l intensità della presenza e l adeguatezza del controllo, anche in relazione all evoluzione nel tempo (e cioè ad una colorazione tenue è associato il concetto di labile, se non assente, sistema di controllo interno e quindi, di converso, esistenza di criticità; ad una colorazione più marcata, invece, è associato un livello qualitativamente più elevato del sistema di controlli interni)

14 2 LE ATTIVITA PREVISTE 2.1. Descrivere le attività, articolate in fasi, con indicazione degli output attesi e dei relativi indicatori di realizzazione per ciascuna attività Fasi Attività Output attesi Indicatori di realizzazione Fase 1 Ricognizione attività effettuata dall ufficio audit Elenco attività realizzate Documento realizzato entro interno (dal 2004 a tutto il 2008) il 30/01/2009 Fase 2 Reperimento e classificazione di tutte le relazioni di audit Classificazione di circa 300 relazioni di audit Attività completata entro il 20/02/2009 Fase 3 Analisi delle relazioni di audit Valutazione dati contenuti nelle relazioni di audit Attività completata entro il 20/03/2009 Fase 4 Progettazione dello strumento informatico e organizzazione dei dati Estrapolazione dati e progettazione strumento informatico Attività completata entro il 27/03/2009 Fase 5 Realizzazione dello strumento informatico Strumento informatico e relativa guida operativa Attività completata entro il 05/06/2009 Fase 6 Presentazione dello strumento informatico e sua diffusione presso i destinatari Riunioni tecniche con il Direttore Regionale, con i Dirigenti degli uffici interni della Direzione Regionale e con i Direttori degli Uffici locali Attività completata entro il 12/06/

15 2.2 Definire il livello di miglioramento atteso per ciascun risultato previsto Risultati attesi (vedi domanda 1.4) Riduzione dei tempi necessari per acquisire l informazione relativa alla situazione attuale esistente in un ufficio locale (e sua evoluzione storica) Indicatore (descrizione e unità di misura) 20 minuti per la lettura di ogni relazione di audit (per ogni ufficio locale, dal 2004 al 2008, sono stati effettuati in media 5 interventi di audit ) -98% Target (cioè da 8 ore a 10 minuti) Riduzione dei tempi necessari per valutare la situazione riferita all intera regione (sia attuale che storica) Riduzione dei tempi necessari per il monitoraggio periodico 20 minuti per la lettura di ogni relazione di audit Per ognuno dei 14 uffici locali, dal 2004 al 2008, sono stati effettuati in media 5 interventi di audit 20 minuti per la lettura di ogni relazione di audit (aggiornamento continuo in base agli interventi di audit di volta in volta realizzati) -98% -98% Utilizzo dati dell attività di auditing per l individuazione di processi aziendali in sofferenza (presenza di criticità e disfunzioni) e individuazione di possibili misure correttive Miglioramenti organizzativi: n. iniziative progettate a partire dal secondo semestre del 2009, individuate attraverso specifica rilevazione (effettuata nel corso della periodica, ordinaria, attività di auditing) + 50% rispetto allo stesso periodo dell anno precedente 3 LE RISORSE UMANE COINVOLTE 3.1. Indicare se è prevista la costituzione di un gruppo di lavoro per la elaborazione e realizzazione del piano Si No 3.2 Se si, indicare: N. componenti del gruppo di lavoro:

16 Caratteristiche del gruppo di lavoro Ruolo Compiti Gg / impegno Dirigenti Pianificazione, analisi dei dati, progettazione strumento informatico, diffusione prodotto Funzionari Realizzazione strumento informatico, inserimento dati Altro personale Non previsto Indicare l eventuale apporto di altri soggetti (personale di altri uffici dell amministrazione Il progetto verrà interamente realizzato da personale dell Ufficio Audit Interno

17 4 LE PARTNERSHIP E LE COLLABORAZIONI 4.1. Indicare tipologia e modalità di collaborazione di eventuali partnership (altre amministrazioni, altri soggetti) Non è prevista alcuna collaborazione: l intero intervento è realizzabile con risorse interne all Ufficio, sia umane che materiali (personal computer in dotazione e pacchetto Office). 4.2 Indicare se sono previste consulenze e quali sono le attività che saranno garantite dalla consulenza Non è prevista alcuna consulenza, potendo far riferimento a risorse interne all Ufficio. 5 DIREZIONE E VALUTAZIONE 5.1. Indicare le modalità previste per il presidio dell intervento e il raccordo con i vertici dell ufficio / amministrazione L intervento, ivi compresa la fase di progettazione e la realizzazione dello strumento informatico, verrà realizzato nell ambito dell Ufficio Audit Interno, ad opera di personale interno allo stesso, per cui l intera attività sarà presidiata con monitoraggio continuo e diretto Descrivere le modalità di coordinamento delle attività Le attività saranno realizzate, in stretta collaborazione, dalle due unità individuate (un funzionario ed il dirigente referente del progetto) che periodicamente riferiranno al responsabile del progetto. Tutti i soggetti coinvolti prestano servizio presso l Ufficio Audit Interno (Responsabile del progetto è il Capo Ufficio Audit Interno, Referente è uno dei tre Audit Manager, il quale realizzerà l intervento in collaborazione con uno dei cinque Auditor in forza presso l Ufficio Audit Interno)

18 5.3 Descrivere le modalità previste per seguire l andamento delle attività nel corso della realizzazione e verificare gli eventuali scostamenti rispetto ai risultati attesi. Programmazione delle attività con individuazione di tempistica e livelli di lavorazione da realizzare. In prossimità di ognuno degli step previsti, verrà effettuato il riscontro delle attività concretizzate e saranno valutate le cause che, eventualmente, avranno compromesso o rallentato il raggiungimento dei livelli di lavorazione programmati, adottando conseguenti interventi propulsivi. 5.4 Descrivere le modalità di comunicazione (interna ed, eventualmente, esterna) previste per far conoscere l intervento e i suoi esiti Presentazione dello strumento informatico al Direttore Regionale, con illustrazione pratica delle sue potenzialità; simulazioni di utilizzo pratico di S.I.M.Co. in cui verrà dimostrato come, grazie allo strumento informatico, l analisi che prima richiedeva diverse ore (oltre al tempo necessario per il reperimento dei documenti) può essere effettuata in pochi minuti (con la garanzia, inoltre, di non aver tralasciato alcuna relazione di audit). Analoga presentazione, con individuazione delle specifiche potenzialità, ai Dirigenti degli Uffici Interni della Direzione Regionale (simulazione pratica di individuazione di processi in sofferenza, possibili interventi di indirizzo e coordinamento necessitati da situazioni di carenza di controlli interni). Presentazione dello strumento informatico ai Dirigenti degli Uffici Locali, illustrazione potenzialità di monitoraggio e simulazione pratica di possibili interventi gestionali (potenziamento dei controlli, diversa allocazione di risorse). Idonea informazione alla Direzione Centrale Audit e Sicurezza per promuovere l adozione dello strumento informatico su tutto il territorio nazionale. 6 FATTORI CRITICI DI SUCCESSO 6.1 Descrivere i fattori critici di successo dell intervento e cioè i principali problemi che si ritiene si dovranno affrontare per ottenere i risultati attesi La valutazione dei controlli, secondo quanto previsto dalla metodologia di audit adottata dall Agenzia delle Entrate (evolutasi nel corso degli anni), viene espressa in giudizi (controllo presente/assente; controllo adeguato/migliorabile; controllo efficace/non efficace; controllo eccessivo), giudizi che sono assistiti da un grado di oggettività diverso a seconda del tipo di

19 intervento nel corso del quale la valutazione viene effettuata. Più precisamente, se la valutazione è espressa nel corso di un intervento di audit di processo, la stessa si basa prevalentemente su valutazioni soggettive effettuate dal management dell ufficio locale; l intervento di follow up (che è successivo ad un audit di processo o di conformità) presuppone invece il vaglio del grado di realizzazione delle azioni correttive previste per sopperire alle criticità rilevate nel precedente intervento di auditing; l audit di conformità ed il monitoraggio di regolarità amministrativocontabile, infine, comportano invece l effettuazione di appositi test tesi a verificare, concretamente, e cioè mediante l esame degli atti, la presenza e l efficacia dei controlli. Da questa premessa emerge come il principale fattore critico di successo è insito nella necessità di rappresentare, in maniera empirica, il grado di adeguatezza/efficacia dei controlli, avvalendosi di un indicatore specificamente progettato (che sarà denominato G.A.S.Co., acronimo di Grado di Adeguatezza del Sistema di Controllo). Determinante sarà poi la semplicità di utilizzo dello strumento informatico e la velocità con cui sarà possibile estrapolarne le informazioni: in ciò risulterà vincente la scelta di rappresentare, cromaticamente, la situazione in un unica istantanea iniziale, agganciando alla stessa i link per passare agevolmente da valutazioni macro a vari livelli di micro analisi il tutto senza necessità di ricercare atti in archivio e con la garanzia di non aver tralasciato alcuna informazione disponibile

20 7 ARTICOLAZIONE TEMPORALE DEL PIANO 7.1 Inserire il Gannt relativo alla tempistica del piano ATTIVITA' settimana settimana settimana settimana settimana settimana gennaio 2009 febbraio 2009 marzo 2009 aprile 2009 maggio 2009 giugno 2009 I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV I II III IV Totale Pianificazione dell'attività Ricognizione attività effettuata dall ufficio audit interno (dal 2 gg004 a tutto il 2 gg008) Monitoraggio, valutazione attività ed eventuale nuova programmazione Reperimento e classificazione di tutte le relazioni di audit Analisi delle relazioni di audit Progettazione dello strumento informatico e organizzazione dei dati Realizzazione dello strumento informatico e relativa guida operativa Sperimentazione dello strumento informatico e predisposizione simulazione di analisi Presentazione dello strumento informatico e sua diffusione presso i destinatari 2 gg 2 gg 1 gg 1 gg 2 gg 1 gg 1 gg 1 gg 1 gg 1 gg 5 gg 1 gg 1 gg 2 gg 1 gg 1 gg 1 gg 1 gg 4 gg 1 gg 1 gg 2 gg 1 gg 2 gg 7 gg 2 gg 2 gg 2 gg 2 gg 2 gg 10 gg 1 gg 1 gg 2 gg 2 gg Tempi Previsti 3 gg 1 gg 1 gg 1 gg 2 gg 1 gg 1 gg 2 gg 3 gg 2 gg 2 gg 2 gg 2 gg 2 gg 3 gg 2 gg 3 gg 2 gg 35 gg