Area Fund Raising. Dispensa

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1 Area Fund Raising Dispensa

2 Il fundraiser nella raccolta di fondi

3 INDICE 1. LA PIANIFICAZIONE DEL FUND RAISING IL CICLO DEL FUND RAISING LA COMUNICAZIONE NEL FUND RAISING FORMAZIONE E FUND RAISING IL MARKETING DIRETTO ESEMPIO DI CASO: LA GESTIONE DI UN EVENTO

4 1. La pianificazione del Fund Raising Tutte le riflessioni presentate nelle sezioni precedenti inducono a sostenere che la raccolta fondi nel terzo settore sia oggi una questione abbastanza complessa, quanto importante, e che dunque, come tale, non possa mai essere basata sull'improvvisazione, ma richieda al contrario un'attenta e specifica pianificazione. Innanzi tutto un'organizzazione che oggi voglia attivare in modo efficace una funzione di raccolta fondi deve prima capire quali sono le precondizioni per poter ottenere le risorse materiali previste. Il modello di pianificazione del fund raising che verrà descritto di seguito è in grado di rendere un'impresa non profit un soggetto legittimato e capace di raccogliere le risorse necessarie al raggiungimento della mission in una tensione di crescita qualitativa e quantitativa degli obiettivi imprenditoriali. Il modello proposto si compone di una dimensione strategica, già accennata in precedenza e di una dimensione operativa. La dimensione strategica attiene l'identità stessa dell'impresa evidenziando che cosa essa fa, perché lo fa e come lo fa. Un'identità che viene progressivamente a definirsi sia in termini di idee, atteggiamenti e convinzioni che configurano l'orientamento strategico di fondo, sia in termini di indirizzi strategici in cui questo si concretizza. La dimensione operativa riguarda invece la strumentazione da utilizzare. Il reperimento delle risorse è il momento terminale di un processo che parte dall'analisi e dal riconoscimento sociale degli stakeholder, dei loro bisogni e delle loro attese. Fiducia e conoscenza giocano qui un ruolo importante, sia per quanto riguarda le relazioni interne, sia le relazioni esterne. La conoscenza è quella informale, maturata giorno per giorno nelle attività ordinarie, magari tradotta in regole informali di tipo comportamentale e relazionale, ma è anche quella più profonda capace di aiutare a trovare soluzioni a problemi derivanti dall'evoluzione ambientale e quindi spesso nuovi e imprevedibili. Nell'impresa non profit è indispensabile continuare a produrre, gestire, formalizzare, scambiare conoscenza da un lato e rafforzare le reti fiduciarie dall'altro, per gestire correttamente i 3

5 cambiamenti derivanti dalla rapida evoluzione ambientale e per raccogliere risorse che garantiscano la durata e l'autonomia dell'organizzazione, nel rispetto della mission dell'organizzazione. Il passaggio dalla fase strategica a quella operativa comporta la progettazione e l'implementazione di una strumentazione complessa che: nella fase di analisi degli stakeholder permetta di comprendere correttamente le diverse tipologie di interessi, i bisogni e le attese che ne derivano, l'approccio gestionale ed organizzativo da utilizzare, i canali di comunicazione da implementare per facilitare il processo di condivisione e di partecipazione al lavoro innovativo; nella fase di produzione di conoscenza e fiducia permetta di attivare gli strumenti in grado di facilitare il processo di identificazione nella "comunità impresa" e di stabilizzazione dell'appartenenza, anche detta fidelizzazione; nella fase di raccolta delle risorse economiche, permetta di dare efficienza ed efficacia sia alla raccolta fondi, sia alla cessione del bene o del servizio sul mercato sociale, creando un rapporto stabile e duraturo tra i diversi ambiti che costituiscono l'imprenditorialità di un'organizzazione non profit. La pianificazione del fund raising segue i criteri comuni a qualsiasi altro livello di progettazione e, come vedremo nella sezione successiva, è attraverso un ciclo, costituito da precise fasi, che si può giungere alla stesura completa di un piano di fund raising. 4

6 In questa fase ricordiamo però che per attuare una corretta strategia di raccolta fondi è necessario definire anticipatamente alcuni elementi, strettamente connessi tra loro. Questi elementi sono: modalità di raccolta; modalità di contatto; definizione degli interlocutori; fabbisogno delle risorse umane; tempi di attuazione; quantificazione dei costi dell'operazione; formulazione di un'ipotesi di ricavi; definizione di un organigramma indipendente dal sistema organizzativo dell'impresa, ma costruito ad arte per questa operazione; predisposizione di un programma operativo e di uno scadenzario; scelta delle modalità e degli strumenti di verifica; attuazione di test preliminari. 5

7 2. Il ciclo del Fund Raising Le fasi che compongono il ciclo del fund raising possono essere considerate e rappresentate come il processo circolare, secondo il quale un'organizzazione analizza se stessa (le risorse, i punti di forza e di debolezza, le potenzialità) e si misura con il contesto nel quale deve operare (persone, mercati pubblici e privati, leggi, normative, regole, tecniche, concorrenza), per arrivare alla progettazione e alla messa in opera di specifici programmi di azione che si chiudono con una valutazione funzionale alla messa a punto di nuove strategie d'intervento. È un processo di progressiva conoscenza e acquisizione di controllo sul proprio ambiente, che diventa anche un modo per confrontarsi, misurarsi, fino ad arrivare alle decisioni, alle azioni e alle valutazioni. Un percorso che senza retorica assomiglia alla vita di ogni individuo. Il ciclo del fund raising rappresenta uno schema di lavoro funzionale a guidare il complesso processo di analisi, progettazione, attuazione e valutazione che costituisce il presupposto di un'attività di fund raising di successo. 6

8 Di seguito viene rappresentato questo processo che vuole avere la funzione di garantire l'ordine logico delle attività di ricerca e delle azioni che si pongono in essere. Le diverse attività devono essere collegate tra loro per dare una visione strategica complessiva. Il processo di fund raising può essere suddiviso in sette fasi, a loro volta articolate in una serie di azioni. Prima fase: Avvio del fund raising definizione del caso; individuazione degli ostacoli e delle resistenze interne; definizione del gruppo di ricerca; formazione dei volontari; formazione dello staff di coordinamento del fund raising. Seconda fase: Analisi dell'organizzazione analisi dei punti di forza; analisi delle debolezze; analisi delle opportunità; analisi delle minacce; analisi della composizione dei fondi. 7

9 Terza fase: Analisi dell'ambiente Oltre a ripetere le analisi eseguite per l'organizzazione anche per l'ambiente (punti di forza, di debolezza, opportunità, minacce) si devono eseguire ulteriori analisi: analisi del contesto politico; analisi del contesto sociale; analisi del contesto economico; analisi del contesto tecnologico; analisi dei soggetti e dei mercati pubblici e privati; definizione dei metodi, attraverso l'analisi delle abilità, dei collegamenti e degli interessi. Quarta fase: Progettazione e pianificazione definizione del vero e proprio piano d'azione per il recupero delle risorse economiche; progettazione delle singole attività; scelta degli strumenti per la raccolta di fondi (contatti diretti, sponsorizzazioni, convenzioni, mailing). Quinta fase: Messa in opera formazione dello staff; monitoraggio e management; internalizzazione ed esternalizzazione dei servizi di fund raising; gestione degli aspetti finanziari, contabili e di quelli fiscali. Sesta fase: Valutazione e gestione degli esiti valutazione economica; valutazione del potenziale; fidelizzazione; rinnovo e incremento. Settima fase: Revisione del ciclo La valutazione complessiva di un corretto ciclo di fund raising dà luogo anche alla revisione di alcuni suoi presupposti. È consigliabile che ogni revisione coincida con l'avvio di un nuovo ciclo. 8

10 Lo schema proposto è solo uno fra i tanti messi a punto dai ricercatori che si sono occupati dello studio delle azioni componenti il fund raising. Qui si fa riferimento in particolare al ciclo del fund raising creato da H. Rosso nel Un concetto estremamente importante è che per la messa a punto delle teorie del fund raising per le organizzazioni non profit è indispensabile anche prendere in considerazione altri apporti disciplinari. In particolare vanno analizzate la letteratura sul non profit; l'economia; la sociologia del welfare; la sociologia del denaro; la psicologia sociale; la sociologia dell'organizzazione; nonché altri contributi relativi alla: network analysis; all'adult education; alla scienza della comunicazione; al management. Solo facendo uno studio completo sarà possibile produrre uno strumento adatto e efficace per le organizzazioni del terzo settore. 9

11 3. La comunicazione nel Fund Raising Ogni attività di fund raising porta con sé la necessità di comunicare con i pubblici destinatari delle proposte di sostegno. L'attività di comunicazione per il fund raising deve tener presente che un'organizzazione non profit, indipendentemente dagli obiettivi finanziari, comunica quotidianamente con i diversi soggetti, interni ed esterni, con cui viene in contatto. Questa comunicazione passa attraverso gli strumenti di informazione, le relazioni pubbliche, i rapporti con i mass media e le iniziative che l'impresa organizza. La pianificazione delle azioni di fund raising dovrà quindi essere accompagnata da un ulteriore piano riguardante la progettazione degli strumenti, delle attività, dei tempi, dei destinatari 10

12 della comunicazione. Il piano sarà integrato con le altre aree funzionali dell organizzazione e finalizzato, nello specifico, ad informare, convincere, sensibilizzare, vendere, promuovere un azione o ottenere un sostegno finanziario. Per essere efficace la comunicazione deve essere progettata partendo dall'individuazione degli obiettivi e delle caratteristiche del destinatario delle informazioni che si intendono trasmettere. Spesso, nella comunicazione e nella elaborazione dei messaggi che si vogliono veicolare, si tiene invece conto troppo del solo punto di vista dell'emittente, cioè di colui che lancia il messaggio, sottovalutando l'importanza di tutti quei soggetti che possono diventare rilevanti nel processo di comunicazione. Così facendo il rischio è di non ottenere gli effetti sperati. Per realizzare un adeguato piano di comunicazione per il fund raising è indispensabile prendere in considerazione tutti gli elementi del processo comunicativo: l'emittente: chi deve comunicare; il destinatario: il protagonista del processo; colui la cui risposta, determinerà il successo o meno del messaggio; il messaggio, ovvero il contenuto della comunicazione; il canale o mezzo: è il modo scelto per comunicare (es. mail, giornali, telefono, eventi, ecc.); il codice: l'insieme del linguaggio e dei segni che emittente e destinatario condividono; la decodifica: è l'interpretazione del messaggio da parte del destinatario; la retro azione o feedback: è l'eventuale messaggio di ritorno. Il destinatario scambia il ruolo con l'emittente e rilancia la comunicazione; i rumori: tutto ciò che disturba la qualità delle comunicazione, delle informazioni e può danneggiare l'effetto della trasmissione del messaggio. Se ne ricava che la comunicazione non è mera trasmissione d'informazioni da parte di un soggetto verso interlocutori generici. Al contempo non si tratta di un processo monodirezionale, ma di un processo bidirezionale all'interno del quale viene stimolata la reazione degli interlocutori ai messaggi ricevuti. Diventa allora importante l'analisi e la lettura del feedback. Il feedback condiziona infatti il rapporto che l'organizzazione riesce a stabilire con gli interlocutori delle proprie attività e, nel caso specifico, con i destinatari della richiesta di fondi. Tutte le modalità di raccolta di fondi e di finanziamenti, in particolare, attribuiscono al feedback un ruolo centrale per la definizione progressiva di quello che viene definito il "donatore-tipo", cioè una sorta di profilo ideale del soggetto erogatore del finanziamento. È da notare che, per il fund raising, anche la mancata risposta, il silenzio, assume un importante valore di feedback e come tale va attentamente considerata al fine di riformulare il messaggio o di indirizzarlo verso un diverso target. Tenendo conto di tutti gli aspetti indicati in precedenza, la comunicazione va intesa come una vera e propria strategia di un'organizzazione, che deve coinvolgere tutti i suoi livelli. 11

13 Nell'elaborazione delle strategie di comunicazione occorrerà tenere conto di alcuni principi essenziali tra i quali: il principio di esistenza che postula la necessità di possedere una strategia di comunicazione scritta, conosciuta e condivisa da chi opera nell'organizzazione; il principio di continuità che assicura che la strategia sia concepita per durare nel tempo; il principio di differenziazione, che prevede una strategia unica ma con specifici affondi; il principio di chiarezza e realismo; il principio di coerenza. 12

14 4. Formazione e Fund Raising Nella gestione dei problemi riguardanti l'ambiente culturale e operativo di un'organizzazione risultano, di particolare utilità, alcuni strumenti teorici e interpretativi tratti dalle discipline che ruotano attorno all'adult education e alla formazione continua. Dal momento che è molto difficile identificare un corpus disciplinare omogeneo relativamente alla formazione continua degli adulti e, in particolare, alla formazione condotta all'interno di un'organizzazione, in questa sezione cercheremo di raggiungere due obiettivi: identificare gli elementi concettuali essenziali di questa area tematica; indicare alcune strategie formative praticabili nel contesto di un'organizzazione. Il primo concetto che vale la pena sottolineare è che la formazione è una strategia complessiva tesa a coordinare, guidare, rafforzare e valorizzare l'insieme di competenze disponibili all'interno di una organizzazione. Una strategia volta a promuovere i processi di apprendimento di una organizzazione allo scopo sia di riqualificare le professionalità presenti, sia di far crescere gli elementi portanti della cultura e della mission di una organizzazione. 13

15 Per impostare una incisiva attività di fund raising non basta definire la buona causa della propria organizzazione, ma è necessario anche capire con quali risorse umane questa causa viene portata avanti. È per tale motivo che accanto alla questioni legate alla strategia di fund raising è importante che le imprese e le organizzazioni non profit si pongano la questione definita del "people raising" ovvero del processo con cui coinvolgere e fidelizzare le persone, con una particolare attenzione per i volontari, per il perseguimento dei propri fini. Anche nel caso del people raising esiste un ciclo come abbiamo visto per il fund raising. Sono due processi simili che condividono una logica di base fondata su 4 tappe fondamentali: analisi, pianificazione, valutazione e riprogettazione. In particolare il ciclo di people raising si articola in: 14

16 1. convocazione e reclutamento; 2. selezione; 3. orientamento; 4. addestramento; 5. coordinamento e monitoraggio attività; 6. analisi e verifica risultati; 7. fidelizzazione delle persone. Dall'elaborazione dei due cicli, si giunge alla fase in cui diventa fondamentale l'azione concreta di fund raising che richiede persone formate disposte alla mobilitazione ed in possesso delle competenze necessarie a "vendere" per ottenere risorse economiche significative. In letteratura si distinguono due filoni principali di tecnologie adottate per il fund raising: 1. le tecnologie basate sull'uso delle risorse professionali; 2. le tecnologie basate sull'uso delle risorse volontarie. È evidente che la scelta del piano di fund raising influisce sulla scelta del filone da utilizzare. Quando ci troveremo davanti a tecniche di raccolta fondi prevalentemente di tipo professionale si punterà su un numero limitato di volontari, che dovranno comunque possedere particolari competenze. Nel caso invece di tecniche fondate soprattutto sulla mobilitazione, la ricerca punterà prevalentemente sulla quantità e sulla distribuzione territoriale di volontari da attivare. 15

17 In questo caso le competenze non sono indispensabili, ma serve comunque una buona dose di fidelizzazione e perciò non sarà assolutamente da trascurare la formazione. Un altro motivo per cui riteniamo indispensabile che qualsiasi organizzazione non profit attui chiari processi formativi è la gestione dei conflitti interni. I conflitti interni scaturiti dalle scelte sul fund raising non sono necessariamente un fatto negativo, se gestiti possono far crescere e maturare il gruppo. Perché ciò accada è necessario che trovino una precisa collocazione. Sono tre le cause principali che fanno crescere il conflitto nelle imprese non profit: la contestazione in merito all'ottenimento di sponsorizzazioni e fondi da imprese non in sintonia o "vicine" alle finalità sociali dell'organizzazione; il conflitto tra strutture centrali e strutture periferiche specialmente in relazione alla destinazione ultima dei fondi raccolti; la contestazione relativa al togliere risorse economiche alle attività sociali dell'organizzazione per destinarli alle attività di fund raising. Analizzando questi aspetti si capisce chiaramente che, se sono ben gestiti e si utilizzano strumenti di educazione e formazione idonei, i conflitti possono diventare occasione di chiarimento e crescita. 16

18 5. Il Marketing Diretto La prima fonte di entrata, di tipo privato, che utilizzano le organizzazioni e le imprese non profit è senza dubbio rappresentata dai contributi o quote associative e dalle donazioni, spesso erogate dagli stessi associati. L'espansione dell'economia sociale sta tuttavia rafforzando il fenomeno della concorrenza anche nel reperimento delle risorse. Si assiste in tal senso ad una sempre più accesa competizione per l'acquisizione e la fidelizzazione degli aderenti e dei donatori. Questa competizione stimolerà tutte le organizzazioni non profit ad utilizzare sempre di più lo strumento del marketing diretto o direct marketing. Secondo la definizione classica il marketing diretto è: "un sistema di marketing interattivo che ricorre ad uno o più mezzi pubblicitari per ottenere una risposta misurabile e/o una transazione in qualsiasi luogo". Tre sono gli elementi principali di questo strumento: la visione del direct marketing come sistema interattivo, che permette cioè una comunicazione bidirezionale: non solo dall'azienda non profit al potenziale fruitore, ma anche in senso contrario. Corrisponde a quanto già affermato nella sezione dedicata alla comunicazione; la comunicazione può avvenire in qualsiasi luogo. È evidente che poi si caratterizzerà per gli specifici mezzi e strumenti che si vorranno adottare; il marketing diretto è "misurabile". Esso permette infatti di capire e valutare l'impatto della comunicazione effettuata, e di identificare i diversi target di aderenti o fruitori ed i messaggi a cui rispondono. La misurabilità si costruisce anche su indicatori molto semplici quali: la redemption: rapporto tra numero delle risposte ottenute e numero dei contatti attivati. Con questo indicatore è possibile valutare la capacità di creare interesse ed attesa nei target raggiunti; 17

19 il costo per risposta: rapporto tra investimento pubblicitario sostenuto e numero delle risposte. Questo indicatore collega il costo dell'operazione al ritorno in termini di interesse dei riceventi; la redditività degli investimenti sostenuti: che è il rapporto tra ammontare dei finanziamenti e delle donazioni ricevute e gli investimenti sostenuti per la campagna. Tale indicatore permette di porre l'attenzione non più sul numero dei contatti, ma sul numero ed ammontare complessivo delle donazioni. Sarà da preferirsi lo strumento che, a parità di investimenti, massimizza la redditività o quello che a parità di redditività minimizza il valore dell'investimento. Sono quattro le più importanti caratteristiche del direct marketing: selettività, cioè la capacità di scegliere i target di riferimento; capillarità, cioè la capacità di raggiungere i soggetti nella loro dimensione anagrafica; personalizzazione: cioè la capacità di creare un messaggio su misura. La personalizzazione può basarsi su elementi molto particolari, soggettivi o elementi caratteristici e raffigurativi; flessibilità cioè la capacità di penetrare in aree geografiche definite sia in termini numerici che per caratteristiche. Così facendo il direct marketing è in grado di raggiungere i seguenti obiettivi: definizione precisa del target: utilizzando mailing list accuratamente selezionate e le informazioni raccolte nei propri archivi, l'azienda non profit può indirizzare i propri messaggi a 18

20 singole persone, a gruppi di persone, a interlocutori di categorie, di età e di condizione sociale diverse; spinta ad un'azione immediata: attraverso il direct marketing si possono sollecitare gli aderenti a compiere azioni specifiche ed immediate spesso collegate alla raccolta fondi. Attraverso questo stimolo e l'uso contemporaneo di una pluralità di mezzi è più facile neutralizzare la normale tendenza dei soci e degli aderenti a rimandare l'azione; strategie invisibili: l'accesso alle tecniche ed alle strategie utilizzate è per i potenziali concorrenti più difficile rispetto a campagne fatte ad esempio esclusivamente sui mass-media. Gli strumenti utilizzati per realizzare strategie di marketing sono diffusi nel sistema della comunicazione moderna e possono essere così riassunti: direct mail (spedizione di materiali su supporto cartaceo); marketing telefonico (a campione, guidato, situazionale, professionale); media (quotidiani, radio, televisioni); internet. 19

21 6. Esempio di caso: la gestione di un evento A conclusione di questo modulo sui principi del fund raising proponiamo l'esemplificazione pratica di un'azione di recupero di risorse, per la realizzazione di un evento. La gestione di un grande evento è sicuramente un metodo collaudato e frequentemente attuato da molte organizzazioni del terzo settore, mobilitando i propri volontari, il proprio personale e facendo ricorso a diversi mezzi di comunicazione. Il grande evento può essere definito come una manifestazione aperta ad un determinato pubblico, che richiede una preparazione professionale e si sviluppa in un delimitato arco di tempo. Un grande evento ha caratteristiche tipiche che condizionano le modalità organizzative e gestionali: una preparazione intensa, professionale e con tempi adeguati; una forza organizzativa esterna ed interna; una gestione diversa da quella ordinaria; una progettualità specifica; grandi capacità di coordinamento; un unico referente responsabile. La condizione per l'efficace realizzazione è una forte partecipazione di volontari. Per quanto riguarda la pianificazione dell'evento è indispensabile definirne gli scopi. Se l'obiettivo è quello della raccolta fondi, la partecipazione delle persone dovrà essere altamente motivata. Uno dei passaggi fondamentali sarà dunque quello di identificare in maniera molto precisa il target dei partecipanti. Coerentemente saranno definite la tipologia dell'evento, il luogo dell'evento e la durata dell'evento. Durante lo svolgimento vanno previsti spazi ben precisi nei quali esprimere in maniera chiara le motivazioni che ci hanno portato a realizzare l'evento. Molto importante è anche scrivere queste motivazioni in modo chiaro e convincente. Un altro punto nodale della pianificazione è la costituzione di uno staff, di un gruppo di persone capaci di seguire nei dettagli tutti gli aspetti della manifestazione. Com'è stato accennato in precedenza, una sola persona deve avere in capo la responsabilità complessiva potendo contare sull'apporto di uno specifico staff. Un ulteriore elemento è la predisposizione di un budget di spesa. 20

22 Per la creazione di un evento, specialmente se finalizzato al recupero di fondi, è importante individuare e ingaggiare un testimonial, uno o più sponsor che si accollino il costo della realizzazione, in modo da non intaccare i fondi raccolti per coprire le spese di realizzazione. Indispensabile sarà la realizzazione di una buona pubblicità. I risultati che possono derivare dall'attuazione dell'evento sono anche la crescita delle adesioni all'organizzazione promotrice e questo può facilitare l'aumento delle risorse economiche attraverso la formula del tesseramento. Altro elemento derivante dal successo di un grande evento è la più volte citata fidelizzazione di chi è già nell'organizzazione. Molti ricercatori sostengono che le aziende non profit dovrebbero puntare alla creazione di partnership significative. Questo tipo di rapporti può portare grandi benefici non solo all'azienda beneficiaria, ma anche agli utenti fruitori dei beni o servizi prodotti dall'organizzazione o dall'impresa non profit. Non va dimenticato che creare un rapporto di collaborazione con un'azienda non profit significa pubblicità. Lo strumento del grande evento, se ben costruito e curato, può diventare una fonte di ritorni positivi per tutte le diverse componenti dell'impresa. Nella costruzione di un grande evento si dovrà procedere utilizzando i seguenti elementi: definizione del traguardo, del fine; definizione di obiettivi strategici; definizione degli obiettivi operativi. Come per ogni iniziativa costruita nell'ambito del fund raising, anche l'effettuazione di un grande evento, per risultare attuabile, dovrà rispondere a tre fattori di successo: fattibile: cioè una valutazione realistica, che induca chi organizza a credere che gli obiettivi e il traguardo siano ragionevolmente raggiungibili; distintiva: cioè capace di essere un iniziativa diversa da altre organizzate dalla stessa organizzazione o da altre organizzazioni. È ovvio che un concerto per esempio è sempre un concerto, ma sarà importante personalizzarlo, arricchirlo di elementi distintivi, nuovi; motivante: che spinga molti a mobilitarsi per la causa e che soprattutto spinga qualcuno a fare donazioni e cioè a offrire risorse e fondi. 21

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