YOUTH ON THE MOVE YOUTH ON THE MOVE I GIOVANI PER LO SVILUPPO SOSTENIBILE DEL TERRITORIO: NUOVE IDEE E PROGETTI INNOVATIVI

Transcript

1 YOUTH ON THE MOVE

2 Contenuti La WBS: struttura del work plan per work packages, activities and actions. La OBS: il partenariato e i team di lavoro, la gestione delle risorse umane nel progetto. Lo scheduling: PERT e GANNT logico per l identificazione del Critical Path. Il Budget: calcolo del budget preventivo e note sulla gestione finanziaria.

3 Cos è? La Work Breakdown Structure (WBS): La WBS rientra nella gestione dell ambito del progetto. Si riferisce alla struttura di scomposizione delle attività di progetto in unità più piccole e facilmente gestibili. Come è formata? Le unità di lavoro sono connesse una all altra sulla base di un principio gerarchico: Progetto Fase Work Package Attività Azione Nel dizionario della WBS viene aggiunta una descrizione dei singoli componenti della WBS.

4 La Work Breakdown Structure (WBS):

5 Suddivisione in fasi: La Work Breakdown Structure (WBS): La frammentazione del Progetto in Fasi avviene generalmente su base sequenziale-temporale. Avremo quindi, ad esemplio, una fase Avvio, una fase Sviluppo una Produzione, una Sperimentazione, una Aggiornamento ed infine Chiusura. Le milestones: Tra una fase e quella successiva si colloca una milestone (pietra miliare), ovvero un raggiungimento di particolare rilevanza necessario per il proseguo delle operazioni (ad esempio il prototipo rende possibile il passaggio dalla fase Sviluppo a quella Produzione.

6 Come si crea una WBS? I Work Packages (WP) Per ciascuna Fase vengono definiti i Pacchetti di Lavoro secondo uno schema logico-funzionale. I WP non sono sequenziali e non rappresentano delle tappe del progetto. Sono invece gruppi di attività finalizzate al raggiungimento di un medesimo obiettivo. Esempi di WPs Esempi tipici di Work Packages sono: 1. Gestione e coordinamento del Progetto; 2. Comunicazione e disseminazione dei risultati; 3. Sistema di qualità del Progetto; 4. Ricerche e studi preliminari; 5. Sperimentazione dei modelli.

7 In 20 minuti: Esercitazione Creare un ipotetica WBS dettagliando il LF già realizzato.

8 Cos è? La Organizational Breakdown Structure (OBS): La OBS rappresenta lo strumento per identificare le responsabilità (accountability, responsibility, management) all interno del gruppo di progetto. Inoltre, ha lo scopo di legale la struttura interna delle performing organizations con quella del gruppo di progetto. Come è formata? La OBS si presenta sotto forma di Responsibility Assignment Matrix (RAM) nella quale ad ogni componente della WBS viene associato il nome di un responsabile. In pratica, la OBS serve per chiarire chi fa cosa all interno del team di progetto.

9 La Organizational Breakdown Structure (OBS):

10 Responsibility Assignment Matrix (RAM)

11 Premessa: I ruoli chiave all interno di un progetto: Generalmente, il progetto non è realizzato da una unica organizzazione ma da un gruppo di organizzazioni che si coalizzano assieme per raggiungere uno scopo specifico. Esistono varie forme di aggregazione tra più soggetti giuridici, le più comuni sono: Consorzi, Raggruppamenti Temporanei di Impresa (RTI), Associazioni Temporanee di Impresa (ATI), Gruppi Europei di Interesse Economico (GEIE). Ciascuna aggregazione è regolata da un contratto di rete (Partnership Agreement) che specifica ruoli, diritti e doveri di ogni parte e sancisce le regole di governance interna.

12 I ruoli chiave all interno di un progetto: L applicant (proponente): A seconda dei contesti può essere definito anche Lead Partner, Mandatario, Capocordata, ecc. Si tratta dell organizzazione che assume direttamente obblighi contrattuali con il soggetto finanziatore e rappresenta il raggruppamento verso terzi. E il leader e coordinatore dei lavori ed è il solo responsabile della realizzazione dell intero progetto.

13 I ruoli chiave all interno di un progetto: ll Core Partner (Partner Operativo): Anche detto Mandante, è un partner che partecipa in modo diretto alla realizzazione del progetto, amministrando una parte di risorse affidate al progetto. Partecipa alle decisioni strategiche e tecniche inerenti alla implementazione del progetto. Collabora pienamente con il Lead Partner al fine di raggiungere gli obiettivi del progetto. L Associated Partner (Partner Associato): E una organizzazione interessata alla realizzazione del progetto che partecipa alle attività impiegando esclusivamente risorse proprie. Non ha potere decisionale ma ha il diritto di essere tenuta informata su tutti gli aspetti che riguardano il progetto.

14 I ruoli chiave all interno di un progetto: Il Subcontractor (Fornitore): Quasi mai i Partner sono in grado di realizzare tutte le attività di progetto affidandosi alle sole risorse e competenze interne. Per compiti specifici è inevitabile affidarsi ad un fornitore esterno. Il fornitore presta la propria prestazione secondo le normali regole di mercato. Non partecipa alle decisioni relative al progetto. Lo Stakeholder (Detentore di Interessi): Si definiscono Stakeholders tutti i soggetti i cui interessi sono toccati dalla realizzazione del progetto e che dispongono di risorse e mezzi idonei ad influenzarne l implementazione.

15 I ruoli chiave all interno di un progetto: Il Target Group (Destinatario): Rientrano nel Target Group tutti i soggetti a cui devono giungere i prodotti del progetto. Il Beneficiary (Beneficiario): Si definiscono beneficiari del progetto tutti i soggetti negativamente influenzati dalle problematiche che il progetto si propone di affrontare e risolvere.

16 In 20 minuti: Esercitazione Definire la mappa degli attori del progetto, distinguendo tra i vari ruoli chiave.

17 Il Gantt logico e lo scheduling del progetto: Il GANTT: E un diagramma ideato dall ingegnere Henry Gantt nel Viene utilizzato come strumento di supporto alla gestione del progetto per riassumere graficamente sequenzializzazione e durata delle attività. Rappresentazione grafica: Nell asse orizzontale è riportato l arco temporale (generalmente scandito in mensilità o settimane) e sull asse verticale è riportata la WBS. Nel corpo del diagramma sono delle presenti barre colorate per ogni attività di progetto il cui estremo sinistro indica il periodo d avvio dell attività, mentre quello destro il periodo di chiusura. Nel GANTT sono anche inserite le milestone del progetto.

18

19 Il Gantt logico e lo scheduling del progetto: Evoluzioni del diagramma di GANTT: Il diagramma è impiegato inoltre associato alla RAM per evidenziare il coinvolgimento dei diversi membri del gruppo di progetto e le relative responsabilità. Inoltre, esso può essere impiegato per descrivere le relazioni logiche tra le componenti del progetto. La sequenzializzazione delle attività: Avviene tramite il Metodo del Diagramma di Precedenza (PDM) nel quale le attività del progetto sono raffigurate come quadri legati da frecce che indicano le relative dipendenze. Le relazioni di precedenza sono 4: Fine-Inizio (FS; ovvero, l avvio dell attività successore dipende dal completamento dell attività predecessore); Fine-Fine (FF); Inizio- Inizio (SS); Inizio-Fine (SF).

20

21 Il Metodo del Percorso Critico: Il PERT/CPM: PERT (Program Evaluation and Review Technique) è una tecnica di project management sviluppata nel 1958 dalla Booz, Allen & Hamilton, Inc. per l'ufficio Progetti Speciali della Marina degli Stati Uniti. Il Progetto è raffigurato da un reticolo di azioni e milestones. La modalità più diffusa di rappresentazione è quella AoA (Activity on Arrows Attività sulle Frecce) nella quale le azioni sono frecce e le milestones sono i nodi:

22 Il calcolo della durata: Stima della durata delle attività: La stima può essere effettuata ricorrendo a: 1. pareri di esperti; 2. stima per analogia (rispetto ad attività simili già svolte); 3. stima parametrica (moltiplicando la quantità di lavoro da eseguire per il tasso di produttività); 4. stima a tre punti (media tra stima probabile, ottimistica, pessimistica).

23

24 Il Metodo del Percorso Critico: Calcolo del Critical Path: Una volta raffigurato il progetto attraverso la tecnica AoA ed avendo stimato la durata di ciascuna attività, è possibile individuare il percorso critico. Di percorsi che congiungono il nodo Start al nodo End si calcola la durata sommando i tempi di realizzazione assegnati ad ogni freccia. Il percorso di durata maggiore è definito critico poiché esso determina la durata minima del progetto.

25

26 Lo scheduling: La schedulazione delle attività: Integrando la sequenzializzazione e la durata della attività si giunge alla creazione di un calendario di attività che può essere raffigurato tramite un diagramma di GANTT logico. Alle barre vengono applicati i buffer lead e lag calcolati secondo il metodo PERT verificando la distanza tra le ipotesi di Early Start-Early Finish e Late Start-Late Finish. La schedulazione può essere modificata solo in due modi: 1. Crashing (compressione dei tempi); 2. Fast Tracking (fasi in sequenza sono poste in parallelo).

27 In 20 minuti: Esercitazione Disegnare un diagramma AoA con dettaglio della durata delle azioni.

28 Il budget previsionale di progetto: La Struttura del Budget di Progetto: Il budget è strutturato in due tabelle principali, la prima riguardante i costi di progetto e la seconda i ricavi. La tabella dei costi attesi è una matrice con le attività di progetto in riga e le linee di spesa (Budget Lines) in colonna. La tabella dei ricavi è una lista di fonti finanziarie con chiara specifica degli importi provenienti da ciascuna di esse. Le due tabelle devono essere di pari importo totale. Distribuzione delle risorse tra i partner: I costi e i ricavi sono ripartiti tra i partner di progetto. Ciascun partner è responsabile della propria quota di budget.

29 Il budget previsionale di progetto: I costi eligibili (ovvero attribuibili al progetto) devono: riguardare attività realizzate nei territori ammessi a finanziamento; essere sostenuti da uno dei partner ufficiali del progetto; essere direttamente connessi alla realizzazione del progetto ed essere previsti nel piano di lavori approvato; essere necessari per la riuscita del progetto; essere ragionevoli e giustificati secondo i principi della sana gestione finanziaria in particolare in termini di costo-efficacia ed efficienza; essere sostenuti durante il ciclo di vita del progetto; essere effettivamente sostenuti e dimostrabili attraverso idonea documentazione amministrativa e contabile; essere identificabili e verificabili.

30 Il budget previsionale di progetto: Il calcolo dei costi: Ciascun costo dovrebbe essere calcolato in via parametrica attraverso la seguente formula: numero di unità x costo unitario = costo totale (e.s.: 125 man-hours x 30,65 = 3.831,25 ) Pertanto, è necessario individuare quale unità di costo descrive al meglio la spesa e stimare il costo unitario sulla base delle reali condizioni di prezzo sul mercato.

31 Il budget previsionale di progetto: Strumenti e tecniche per la stima dei costi: I costi dovrebbero essere stimati sulla base di un approccio bottom-up (dal basso). Tale tecnica cosiste nel disaggregare al massimo le attività in modo da poter parametrare i costi partendo da un livello minimo di complessità. Stima per analogia: consiste nel calcolare i costi connessi ad una data attività prendendo quale dato il costo di analoghe attività di progetti già svolti.

32 Le voci di spesa: Staff (Personale interno): I costi di staff sono rappresentati dalle retribuzioni lorde, comprensive di oneri sociali e contribuitivi, del personale dell organizzazione partner del progetto coinvolto nella realizzazione delle sue attività. Travel and accomodation (Viaggi e pernottamento): Tali costi riguardano le spese di trasferta sostenute dallo staff di progetto per realizzare le attività del piano di lavoro. Rientrano in questa voce di spesa i costi per i trasporti, il vitto e l alloggio.

33 Le voci di spesa: Subcontracting (Subappalto): In questa categoria vengono contabilizzati i costi sostenuti per gli affidamenti dati all esterno a fornitori specificatamente selezionati. Anche i costi di consulenza e prestazioni professionale entrano in questa voce. Equipment (Attrezzatura): I costi sostenuti per l affitto, il leasing, l acquisto di strumenti ed attrezzature necessarie per la realizzazione del progetto sono imputabili a questa voce di spesa. Generalmente, solo la porzione di ammortamento del bene acquistato calcolata sulla base del suo utilizzo nel progetto può essere imputata al budget del progetto stesso.

34 Le voci di spesa: Other Costs (Altri costi): E generalmente possibile imputare al progetto costi di altra natura rispetto a quelli precedentemente descritti. Tali costi devono essere motivati e descritti uno per uno nel budget del progetto. Overheads (Costi indiretti): Gli overheads sono costi operativi di gestione che vengono calcolati in base ad un rapporto fisso rispetto ai costi diretti (ovvero quelli rientranti nelle precedenti categorie). Tale rapporto è generalmente pari al 7%.

35

36 In 20 minuti: Esercitazione Calcolare i costi necessari per organizzare il Kick off meeting del progetto.

37 Project Work Compito: Ciascuna classe coinvolta nel progetto deve produrre un elaborato relativo ad una idea progettuale. Il documento sarà redatto seguendo un modello semplificato di Application Form (Formulario) fornito da noi. Sezioni del Formulario: L elaborato si svilupperà nelle seguenti sezioni: 1. Sintesi dell idea progettuale; 2. Descrizione del partenariato del progetto; 3. Il Piano di Lavoro (Work Plan) dettagliato; 4. Il calendario delle attività; 5. I costi del progetto.

38 Thank you for your attention! Keep in contact! Move/

39 Iniziativa finanziata dal Programma di Sviluppo Rurale per il Veneto , asse 4 - Leader Organismo responsabile dell informazione : GAL Prealpi e Dolomiti Autorità di Gestione: Regione Veneto Direzione Piani e Programmi del Settore Primario