C.I. IN SCIENZE DELL ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DEI SERVIZI SANITARI DOTT.SSA G. DE AMICIS

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1 Corso di laurea specialistica in scienze infermieristiche e ostetriche C.I. IN SCIENZE DELL ORGANIZZAZIONE E GESTIONE DEI SERVIZI SANITARI DOTT.SSA G. DE AMICIS

2 Contenuti Organizzazione del lavoro: approcci tradizionali ed innovativi Analisi degli approcci metodologici carico del lavoro, fabbisogno del personale, Analisi della letteratura nazionale ed internazionale in tema di risorse umane

3 BIBLIOGRAFIA di riferimento H. Mintzberg La Progettazione dell organizzazione aziendale Ed. Il Mulino G. Pontello Il Management infermieristico Ed. Masson ristampa aggiornata S.Baraldi Il Balanced Scorecard nelle Aziende sanitarie Ed. McGrawHill

4 INFERMIERE Laurea 1 1 livello INFERMIERE COORDINATORE Master 1 livello Management per le funzioni di coordinamento LEGGE N G.U. del 17 febbraio 2006 INFERMIERE SPECIALISTA Master di 1 livello specialistico INFERMIERE DIRIGENTE Laurea Magistrale

5 LEGGE N N G.U. del 17 febbraio 2006 INFERMIERE COORDINATORE Master 1 livello Management per le funzioni di coordinamento REQUISITI per l esercizio l delle funzioni di coordinamento: a) MASTER di 1 1 livello in management o per le funzioni di coordinamento b) ESPERIENZA almeno triennale nel profilo di appartenenza

6 LEGGE N N G.U. del 17 febbraio 2006 INFERMIERE DIRIGENTE In possesso della LAUREA SPECIALISTICA REQUISITI per l esercizio l delle funzioni di Dirigente: a) LAUREA SPECIALISTICA b) ESERCIZIO ATTIVITA PROFESSIONALE con rapporto di lavoro dipendente da almeno cinque anni oppure ai quali siano stati conferiti incarichi dirigenziali (art.7 L Agosto 2000 e successive modificazioni)

7 ORDINE PROFESSIONALE

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9 I MODELLI PER L ORGANIZZAZIONE L SANITARIA Prima il Dlgs 502/99 MODELLI ORGANIZZATIVI TECNICO-FUNZIONALI Ripetitività Esecutività Processi standardizzati/ standardizzabili Aspetti tecnico-operativi operativi efficientismo Dopo il Dlgs 502/99 MODELLI ORGANIZZATIVI PROFESSIONALI Competenza e responsabilità Autonomia decisionale ed Operativa (decision-making) Formazione e motivazione degli operatori Progettazione Assistenza Organizzazione al centro Cittadino al centro

10 I MODELLI PER L ASSISTENZA L INFERMIERISTICA Prima della L. 42/99 Assistenza per compiti Ruolo esecutivo Mansionario Controllo del personale e sull assistenza infermieristica CSSA Dopo la L. 42/99 Assistenza per obiettivi Autonomia responsabilità Direzione e valutazione della qualità delle attività di assistenza infermieristica e di supporto Dirigente Infermieristico Ufficio Infermieristico Servizio infermieristico

11 Attitudini al cambiamento Es. coinvolgimento di opinions Leader locali Sufficienti misure di tipo educativo procedure di feedback sulle prestazioni l introduzione di misure organizzative e di pressioni fino a forme coercitive Cerca da solo spunti per migliorare Tempo necessario per cambiare Curva gaussiana dell attitudine generica al cambiamento

12 La struttura organizzativa di un azienda può essere definita come la configurazione unitaria e coordinata degli organi aziendali e degli insieme dei compiti e responsabilità loro assegnati Airoldi et al.,1994 Meccanismi operativi 1. Sistemi di gestione degli obiettivi e delle informazioni Il sistema di pianificazione strategica Il sistema di programmazione e controllo Il sistema informativo L insieme dei processi che fanno funzionare operativamente l organizzazione 2. Sistemi di gestione del personale I sistemi di ricerca, selezione, accoglimento e inserimento del personale I sistemi di dimensionamento degli organici parziali e generali.

13 Nessun vento e e favorevole se non si sa dove andare

14 Organizzazione del lavoro: approcci tradizionale ed innovativi dal greco órganon ed érgonon che significano rispettivamente: strumento, lavoro-ufficio quando si parla di organizzazione si riferisce ad un insieme di strumenti attraverso i quali si esegue il lavoro

15 Organizzazione del lavoro: approcci tradizionale ed innovativi H. Mintzeberg definisce l organizzazione l come strumento di coordinamento, controllo e divisione del lavoro Un modo differente di leggere l organizzazione l è quello elaborato da Henry Mintzberg: ipotizza che l organizzazione l in senso generale si compone di cinque parti che combinate insieme danno luogo a cinque configurazioni organizzative principali ed altri che costituiscono gli ibridi intermedi

16 ... E VIENE REALIZZATO IL COORDINAMENTO TRA TALI COMPITI Complesso delle modalità secondo le quali viene effettuata la divisione del lavoro in compiti distinti VARIABILI O ELEMENTI DELL ORGANIZZAZIONE DEBBANO ESSERE SCELTI

17 La progettazione dell organizzazione aziendale ELEMENTI ESSENZIALI Meccanismi di coordinamento Parti componenti di un organizzazione

18 La progettazione dell organizzazione aziendale Meccanismi di coordinamento 1. Supervisione diretta Ricorso alla gerarchia 2. Standardizzazione dei processi di lavoro Predeterminazione dei componenti di lavoro 3. Standardizzazione degli output Specificazione dei risultati di lavoro 3. Standardizzazione degli input Sviluppo nel personale delle capacità e conoscenze richieste 5. Reciproco adattamento processi di comunicazione interpersonale di tipo orizzontale che coinvolgono le persone che debbono coordinarsi

19 LE CINQUE PARTI DELL ORGANIZZAZIONE

20 VERTICE STRATEGICO NUCLEO OPERATIVO DI BASE dipendendi che svolgono l attività direttamente collegata alla produzione di beni e servizi LINEA INTERMEDIA Gerarchia di manager che collega Il vertice strategico al nucleo operativo TECNOSTRUTTURA provvede a determinati interventi di standardizzazione non coinvolti nel flusso di lavoro STAFF DI SUPPORTO fornisce i servizi non direttamente collegati al flusso operativo

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22 MODELLO ELEMENTARE DI FUNZIONAMENTO AZIENDALE ASSETTO ISTITUZIONALE ASSETTO ORGANIZZATIVO INPUT ORGANISMO PERSONALE E PATRIMONIO PROFESSIONALE PROCESSI PRODUTTIVI ASSETTO FISICO- LOGISTICO RISULTATO DI BILANCIO OUTPUT RISULTATI SANITARI STANDARD DI VERIFICA E VALUTAZIO NE ASSETTO TECNOLOGICO VALUTAZIONI E DECISIONI ECONOMICHE E SANITARIE Fonte: adattamento da Rugiadini (1979)

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24 GOVERNO Clinico/ ASSISTENZIALE Tradotto da governance Inteso come gestione dei processi di consultazione e concertazione per il raggiungimento degli obiettivi governement Inteso come potere di coercizione da parte di istituzioni formali dello stato

25 Clinical Governance 1997 Inghilterra Documento A A first class service il tema dell assistenza come dovere delle aziende e responsabilità primaria dei professionisti

26 Per orientare l agire l quotidiano verso una pratica orientata alla qualità,, le aziende si avvalgono di: Autoregolamentazione delle categorie professionali

27 GOVERNO CLINICO DEFINIZIONE È un quadro generale in cui le organizzazioni del Servizio Sanitario si rendono responsabili del continuo miglioramento della qualità dei loro servizi e della salvaguardia di alti standard di cura, creando un ambito in cui possa fiorire: LIVELLO ASSISTENZIALE

28 GESTIONE DEL RISCHIO FORMAZIONE E AGGIORNAMENTO CONTINUO AUDIT CLINICO TRASPARENZA GOVERNO CLINICO EFFICACIA CLINICA Misura di quanto sia realmente utile al paziente una qualsiasi procedura clinica RICERCA E SVILUPPO Può essere presupposta o affermata sulla base delle migliori evidenze disponibili, ma continuamente verificata (attraverso indicatori) e sperimentata sul campo Sviluppo di una pratica basata sulle evidenze (EBM,EBN,)

29 GESTIONE DEL RISCHIO FORMAZIONE E AGGIORNAMENTO CONTINUO AUDIT CLINICO TRASPARENZA GOVERNO CLINICO Se governo clinico significa orientare i servizi verso l efficacia e l appropriatezza condizioni necessarie sono: EFFICACIA CLINICA RICERCA E SVILUPPO

30 GESTIONE DEL RISCHIO FORMAZIONE E AGGIORNAMENTO CONTINUO GOVERNO CLINICO AUDIT CLINICO l efficacia e l efficienza l nelle prestazioni assistenziali necessitano l utilizzo l di TRASPARENZA EFFICACIA CLINICA MODELLI ORGANIZZATIVI ASSISTENZIALI RICERCA E SVILUPPO

31 META GESTIONE DEL RISCHIO STRUMENTO PER FORMAZIONE E TRACCIARE LA AGGIORN.TO CONTINUO ROTTA AUDIT CLINICO UNA ROTTA NEGOZIATA Leva di gestione per professionalizzare OBIETTIVI DI GOVERNO PROFESSIONALIZZAZIO CLINICO NE GLI STRUMENTI TRASPARENZA PER FARE IL PUNTO LE CARTE DELLE OPPORTUNITA PROFESSIONALI EFFICACIA CLINICA UN PORTAFOGLIO DI STRADE I PR0GETTI DEI PERCORSI PROFESSIONALIZZANTI LE CONDIZIONI E LE REGOLE DI NAVIGAZIONE RICERCA E SVILUPPO IL BILANCIO DELLE COMPETENZE E DELLA PROFESSIONALITA UN COPILOTAGGIO L ELENCO DELLE COMPETENZE LO SCHEMA GUIDA NELLA COSTRUZIONE DELLE COMPETENZE UN SISTEMA DI SOSTEGNO COSTITUITO DA ESPERTI

32 Per riassumere. FORMAZIONE E AGGIORN.TO CONTINUO INFERMIERE COORDINATORE INFERMIERE DIRIGENTE

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34 Strumento di misurazione della performance usato in contesto anglosassone Prevede una chiara dichiarazione di intenti ATTORE ATTORE DI GOVERNO GOVERNO PER L ASSISTENZA L INFERMIERISTICA INFERMIERISTICA intenti DIPARTIMENTO DIPARTIMENTO ASSISTENZA ASSISTENZA

35 LE COMPETENZE DELLA DIRIGENZA INFERMIERISTICA NELLA BSC Evoluzione delle Aziende sanitarie Evoluzione dell assistenza infermieristica alla persona Interventi ad elevata complessità Coinvolgimento di tutte le figure assistenziali SISTEMA DI GESTIONE INFERMIERISTICO Interventi ad elevata complessità

36 LE COMPETENZE DELLA DIRIGENZA INFERMIERISTICA NELLA BSC SISTEMA DI GESTIONE INFERMIERISTICO COSTRUZIONE DI DI UNA UNA RETE DI DI POSIZIONI ED ED ORGANI GOVERNO SVILUPPO DEL COMPETENZE MANAGERIALI SISTEMA INFERMIERISTICO Coerente Coerente FLESSIBILITA DI PENSIERO con con il il livello livello di di Con strumenti di responsabilità complessità complessità aziendale aziendale condivisa VISIONE D INSIEME

37 IN QUESTO SCENARIO SI COLLOCA BALANCED SCORECARD.BSC Strumento manageriale anche infermieristico