IL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE

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1 IL SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Premessa Il Sistema di misurazione e valutazione della performance è uno strumento pensato per sviluppare le competenze, riconoscere i risultati, responsabilizzare gli operatori e orientare l organizzazione verso la cultura della qualità. Esso misura e valuta la performance con riferimento all Amministrazione nel suo complesso, ai Settori in cui si articola, e ai singoli dirigenti e dipendenti. Le indennità e i premi non potranno più essere corrisposti in modo generalizzato ed indifferenziato a tutto il personale. Lo afferma il D.Lgs. n. 0/2009 agli artt., comma 2, 2, comma e 3 comma. Il legislatore nel capo II - Il ciclo di gestione della performance - interviene specificando che l applicazione dei sistemi premianti può avvenire solo attraverso il passaggio di alcune fasi che diventano pertanto vincolanti per ogni amministrazione pubblica che voglia erogare trattamenti salariali accessori ai propri dipendenti. I principi del Decreto. La misurazione e la valutazione della performance sono volte al miglioramento della qualità dei servizi offerti dalle amministrazioni pubbliche, nonché alla crescita delle competenze professionali, attraverso la valorizzazione del merito e l erogazione dei premi per i risultati conseguiti dai singoli e dalle unità organizzative in un quadro di pari opportunità di diritti e doveri, trasparenza dei risultati delle amministrazioni pubbliche e delle risorse impiegate per il loro perseguimento. Ogni amministrazione pubblica è tenuta a misurare e valutare la performance con riferimento all amministrazione nel suo complesso, alle unità organizzative o aree di responsabilità in cui si articola e ai singoli dipendenti. Le amministrazioni pubbliche adottano modalità e strumenti di comunicazione che garantiscono la massima trasparenza delle informazioni concernenti le misurazioni e le valutazioni della performance. Le amministrazioni adottano metodi e strumenti idonei a misurare, valutare e premiare la performance individuale e quella organizzativa, secondo criteri strettamente connessi al soddisfacimento dell interesse del destinatario dei servizi e degli interventi. Il rispetto delle disposizioni sulla misurazione e valutazione della performance è quindi condizione necessaria per l erogazione di premi legati al merito ed alla performance stessa. Per performance s intende il contributo (risultato e modalità di raggiungimento del risultato) che un soggetto (organizzazione, unità organizzativa, gruppo di individui, singolo individuo) apporta attraverso la propria azione al raggiungimento delle finalità e degli obiettivi e, in ultima istanza, alla soddisfazione dei bisogni per i quali l organizzazione è stata costituita. Pertanto, il suo significato si lega strettamente all esecuzione di un azione, ai risultati della stessa e alle modalità di rappresentazione e, come tale, si presta ad essere misurata e gestita. /0

2 Il Piano degli obiettivi e il Sistema di misurazione e valutazione della performance ricomprendono il Ciclo di gestione della performance, che si articola nelle seguenti 6 fasi:. definizione e assegnazione degli obiettivi che si intendono raggiungere, dei valori attesi di risultato e dei rispettivi indicatori; 2. collegamento tra gli obiettivi e l allocazione delle risorse; 3. monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi; 4. misurazione e valutazione della performance, organizzativa e individuale; 5. utilizzo dei sistemi premianti, secondo criteri di valorizzazione del merito; 6. rendicontazione dei risultati agli organi di indirizzo politico-amministrativo, ai competenti organi esterni, ai cittadini, ai soggetti interessati, agli utenti e ai destinatari dei servizi. Gli obiettivi sono programmati su base annuale e sono definiti dalla Giunta Comunale, consultati i dirigenti. Dopo l approvazione del bilancio e del PEG occorre adottare il Piano degli Obiettivi nel quale inserire obiettivi di miglioramento e misurabili a fine anno (quanti soldi risparmiati, quante ore di lavoro in più, quanti servizi in più, ecc.), che sarà oggetto di periodica valutazione e monitoraggio al fine di individuare eventuali scostamenti o modifiche rispetto all originaria formulazione. Gli obiettivi affidati al dirigente, diventano - a cascata - gli obiettivi per tutto il Settore. In tal modo sarà possibile effettuare una duplice valutazione: quella del singolo dirigente e singolo dipendente e del gruppo nel suo complesso, cioè quelle valutazioni che l art. 7 del D.Lgs. n. 0/2009 definisce valutazione individuale e valutazione dell unità organizzativa. Gli obiettivi devono: essere programmati su base triennale e definiti prima dell inizio del rispettivo esercizio; essere preceduti dal confronto tra gli organi di indirizzo politico-amministrativo e i vertici dell amministrazione e tra questi ultimi ed i dirigenti o i responsabili delle unità organizzative; prevedere il coinvolgimento dei dipendenti di ciascun settore. Gli obiettivi devono inoltre essere: rilevanti e pertinenti rispetto ai bisogni della collettività, alla missione istituzionale, alle priorità politiche e alle strategie dell Amministrazione; specifici e misurabili in termini concreti e chiari; tali da determinare un significativo miglioramento della qualità dei servizi erogati e degli interventi; riferibili ad arco temporale determinato; commisurati ai valori di riferimento derivanti da standard definiti a livello nazionale e internazionale, nonché da comparazioni con amministrazioni analoghe; correlati alla quantità e alla qualità delle risorse disponibili. Il presente Sistema di misurazione e valutazione della performance individua:. i soggetti e le responsabilità del processo di misurazione e valutazione della performance; 2. le fasi, i tempi e le modalità del processo di misurazione e valutazione della performance; 3. le procedure di conciliazione relative all'applicazione del sistema di misurazione e valutazione della performance; 4. le modalità di raccordo e di integrazione con i sistemi di controllo esistenti; 5. le modalità di raccordo e integrazione con i documenti di programmazione finanziaria e di bilancio.. I soggetti, i criteri e le responsabilità del processo di misurazione e valutazione della performance Nel processo di misurazione e valutazione della performance organizzativa e individuale delle amministrazioni pubbliche intervengono: 2/0

3 a) un organismo centrale denominato Commissione indipendente per la valutazione, la trasparenza e l integrità delle amministrazioni pubbliche di cui all articolo 3 (CIVIT); b) gli Organismi indipendenti di valutazione della performance di cui all articolo 4 (O.I.V.) e disciplinato nel regolamento comunale relativo ; c) l organo di indirizzo politico di ciascuna amministrazione; d) i dirigenti di ciascuna amministrazione. I dirigenti, nonché il Segretario Generale, sono valutati dall O.I.V. sulla base dei criteri stabiliti nell art. 6 dell atto di organizzazione per la retribuzione di posizione e risultato dei dirigenti approvato con D.G.C. n. 46 del 8/3/200, come modificato con DGC n.49/2003, nonché degli ulteriori due elementi:. Capacità di valutare i collaboratori mediante una significativa differenziazione delle valutazioni; 2. Sensibilità dimostrata nel rapporto con l utenza attraverso rilevazioni di customer satisfaction. Alle precedenti voci, ascrivibili al comportamento organizzativo, verrà attribuito il peso tra un minimo di 0 e un massimo di 00, come stabilito nel citato art. 6 dell atto di organizzazione. Al raggiungimento degli obiettivi stabiliti nel PEG o in analogo Piano comunque denominato (P.d.O., R.P.P., Piano Performance etc.), come verificato in sede di controllo di gestione, sarà attributo un punteggio massimo di punti 00. Tale punteggio potrà anche essere diversamente pesato o differenziato in funzione della diversa tipologia degli obiettivi( strategici, di miglioramento o innovazione, ordinari ) definiti per l anno di riferimento. L OIV potrà normalizzare, differenziare e riproporzionare i punteggi per le due dimensioni valutative indagate secondo un autonomo apprezzamento, purché previamente motivato. Per la valutazione del Segretario Generale i criteri predetti potranno essere adeguati alla specificità del ruolo e delle funzioni. La differenziazione della valutazione dovrà essere effettuata sui due parametri di valutazione previsti dal successivo comma 2 dell art. 9 del Decreto: a) al raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo o individuali; b) alla qualità del contributo assicurato alla performance dell unità organizzativa di appartenenza, alle competenze dimostrate ed ai comportamenti professionali e organizzativi. La performance organizzativa viene riferita ad un insieme di elementi che possono essere riassunti in tre fattori principali: capacità di interagire con i cittadini, di tradurre le loro esigenze in specifiche dei servizi e di erogare servizi qualitativamente elevati riducendone contemporaneamente i costi. La misurazione e la valutazione della performance individuale dei dipendenti non dirigenti (personale responsabile di unità organizzativa dotato di autonomia e responsabilità nell agire -es. posizioni organizzative, alte professionalità, ecc.), d ora in poi dipendenti, è di competenza dei dirigenti ed è collegata, sulla base dei criteri stabiliti nel regolamento delle aree delle posizioni organizzative e alte professionalità, approvato con D.G.C. n. 96 del : a) al raggiungimento di specifici obiettivi di gruppo e/o individuali, assegnati dai dirigenti sentiti i dipendenti, coordinati con gli obiettivi del Piano e formalizzati in apposita determinazione dirigenziale; b) alla qualità del contributo assicurato alla performance del Settore di appartenenza, alle competenze dimostrate ed ai comportamenti professionali e organizzativi. Anche in tal caso, l OIV potrà normalizzare, differenziare e riproporzionare i punteggi per le due dimensioni valutative indagate secondo un autonomo apprezzamento, purché previamente motivato. Compete ai dirigenti, nel rispetto delle leggi, dello Statuto e dei Regolamenti, ed in esecuzione alle direttive impartite dall organo di indirizzo: fissare gli obiettivi di gruppo e/o individuali relativi ai dipendenti afferenti al proprio Settore, sentiti gli stessi, raccordarli con gli obiettivi di Settore stabiliti nel Piano; verificare periodicamente l andamento delle prestazioni individuali; prevedere periodici ed opportuni momenti di confronto e di scambio con il singolo dipendente e con il gruppo di collaboratori; 3/0

4 presentare al gruppo di collaboratori le risultanze della valutazione in termini di innovazioni apportate, obiettivi raggiunti e risultati conseguiti; individuare procedure organizzative finalizzate alla semplificazione e all alleggerimento dell azione amministrativa. L attribuzione selettiva degli incentivi economici è connessa ai punteggi conseguiti nella valutazione della performance organizzativa dell Ente e nella valutazione della performance individuale, secondo le percentuali di incidenza specificate nelle relative schede. Le risorse economiche per il riconoscimento degli incentivi economici al personale dipendente verranno individuate nell ambito del fondo per le risorse decentrate, e il loro ammontare verrà definito dalla contrattazione decentrata. Le risorse economiche per il riconoscimento degli incentivi economici ai Responsabili verranno rese disponibili nell ambito del fondo per le indennità di risultato, il cui ammontare risulta contrattualmente previsto. 2. Le fasi, i tempi e le modalità del processo di misurazione e valutazione della performance II ciclo di gestione della performance si sviluppa nelle seguenti fasi: FASE : entro 30 giorni dall approvazione del bilancio di previsione la G.C. definisce e assegna ai dirigenti responsabili di settore gli obiettivi da raggiungere, la pesatura degli stessi e i rispettivi indicatori ( su proposta dall OIV) mediante adozione del piano degli obiettivi (P.d.O.) che rappresenta il piano della performance o il suo aggiornamento. FASE 2 : entro i successivi 30 giorni il dirigenti responsabili comunicano ai dipendenti ad esso assegnati la scheda di valutazione in cui sono individuati i progetti-obiettivi di performance su cui saranno valutati e i valori dei parametri di comportamento organizzativo e professionale su cui verranno effettuate le successive valutazioni; FASE 3 : tra i mesi di luglio e settembre si svolge il monitoraggio in corso di esercizio e attivazione di eventuali interventi correttivi; FASE 4 : entro gennaio dell anno successivo avviene la rendicontazione dei risultati. Entro il mese di marzo successivo a quello di riferimento viene svolta la misurazione e valutazione della performance, organizzativa e individuale: l'oiv verifica il grado di raggiungimento degli obiettivi da parte dei dirigenti responsabili di settore e predispone la relazione della performance che evidenzia a consuntivo i risultati organizzativi e individuali raggiunti rispetto ai singoli obiettivi programmati. I dirigenti responsabili di settore effettuano la valutazione della performance dei dipendenti e consegnano le schede individuali effettuando un colloquio di restituzione. L'OIV, sempre entro il mese di marzo, effettua la valutazione della performance dei responsabili in seguito a colloqui individuali, sulla base della scheda di valutazione. 4/0

5 Diagramma di Gantt ciclo gestione e valutazione performance, in caso di approvazione del bilancio dell anno successivo entro il 3 dicembre. La tempistica di seguito riportata potrà subire un differimento in funzione dell effettiva data di approvazione del bilancio preventivo. Anno in corso Anno successivo TEMPISTICA G F M A M G L A S O T D Approvazione bilancio anno successivo Approvazione PdO Il dirigente comunica ai dipendenti gli obiettivi e la scheda di valutazione L'OIV monitora lo stato di avanzamento Il dirigente può tenere riunioni sullo stato di avanzamento con il servizio/unità L'OIV predispone la relazione sulla relazione della performance a consuntivo I dirigenti e responsabili/po effettuano la valutazione della performance individuale dei dipendenti L'OIV effettua la valutazione della performance dei dirigenti Il processo di misurazione e valutazione delle performance individuale dei dirigenti avviene mediante la compilazione dell O.I.V. di apposite schede. Il procedimento si conclude con la trasmissione delle risultanze della valutazione da parte dell O.I.V. al Sindaco, alla quale seguirà la predisposizione di una graduatoria da parte del Servizio Risorse Umane. Il processo di misurazione e valutazione delle performance individuali dei dipendenti avviene mediante la compilazione, da parte dei dirigenti, di una apposita scheda, definita secondo i criteri concordati con le Organizzazioni Sindacali. Con cadenza periodica, i dirigenti informano i dipendenti del settore circa l andamento della performance e dei provvedimenti correttivi da adottare eventualmente. Gli incontri devono essere documentati da verbale o da comunicazione scritta. 5/0

6 La scheda di valutazione sarà formalmente e riservatamente presentata da ciascun dirigente al dipendente valutato, e sottoscritta dal medesimo in segno di ricevuta. Essa sarà raccolta nel fascicolo personale dell interessato. 3. Le procedure di conciliazione relative all applicazione del sistema di misurazione e valutazione della performance. Nei giorni successivi alla consegna della scheda contenente l esito della valutazione, il valutato può richiedere per iscritto l apertura della procedura di conciliazione, con lettera motivata. La richiesta va trasmessa al Segretario Generale, il quale, nei giorni successivi, convoca, con preavviso di almeno giorni, i responsabili della valutazione e il valutato per la composizione della controversia. Le parti coinvolte possono partecipare al tentativo di conciliazione accompagnate da patrocinatore e/o persona di fiducia. Del tentativo di conciliazione viene redatto specifico verbale, da sottoscriversi in segno di accettazione, e copia dello stesso viene rilasciata alle parti. In caso di positivo esperimento della conciliazione le decisioni adottate comportano l adeguamento immediato delle risultanze della valutazione, previa formale rinuncia, da parte del procedente, all adozione di ulteriori, connesse e successive azioni legali. In caso di mancata composizione della controversia rimane nella facoltà del valutato l adozione delle azioni legali previste dall ordinamento. 4. Le modalità di raccordo e di integrazione con i sistemi di controllo esistenti L attività di controllo interno rispetta i seguenti principi generali: a) l attività di valutazione e controllo strategico supporta l attività di programmazione strategica e di indirizzo politico-amministrativo di cui all art. 4 del D.Lgs. n. 65/200. Essa è pertanto svolta dall O.I.V. b)le funzioni del controllo di gestione(art. 97 del D. Lgs. n. 267/2000 sono assegnate: - ai dirigenti, per le funzioni di misurazione- valutazione dei risultati e assunzione di provvedimenti/misure atte a correggere eventuali scostamenti; - all OIV, secondo le norme del disciplinare relativo, per la valutazione dei risultati e la definizione, la sovrintendenza e l aggiornamento del sistema di controllo; - alla struttura tecnica del Comune, appositamente individuata secondo le nome organizzative dell ente, in relazione ai compiti operativi e di supporto per la programmazione, monitoraggio ed emissione dei referti. c) l attività di valutazione dei dirigenti è svolta dall O.I.V.; d) le funzioni di cui alle precedenti lettere sono esercitate in modo integrato. 6/0

7 Sulla base anche dei risultati del controllo di gestione e in coerenza a quanto stabilito al riguardo dai contratti collettivi nazionali di lavoro, l Ente valuta le prestazioni dei propri responsabili e dipendenti, nonché i comportamenti relativi allo sviluppo delle risorse professionali, umane e organizzative ad essi assegnate (competenze organizzative). La valutazione delle prestazioni e delle competenze organizzative dei responsabili tiene particolarmente conto dei risultati dell attività amministrativa e della gestione. Il procedimento per la valutazione è ispirato ai principi della diretta conoscenza dell attività del valutato da parte dell Organismo Indipendente di Valutazione, e della partecipazione al procedimento del valutato. Al fine di garantire il necessario raccordo tra i soggetti coinvolti nel processo di misurazione e valutazione delle performance l Ufficio che si occupa del controllo della gestione trasmette all O.I.V., entro il 3 gennaio, apposita relazione sui risultati delle analisi effettuate e relative all anno oggetto di valutazione. 5. Le modalità di raccordo e integrazione con i documenti di programmazione finanziaria e di bilancio. Il vigente sistema di pianificazione, programmazione e controllo di cui al D.Lgs. n. 267/2000 prevede la seguente articolazione documentale: a) Relazione Previsionale e Programmatica; b) Bilancio pluriennale ed annuale; c) PEG / Piano dettagliato degli obiettivi/piano delle perfomance; d) Rendiconto di gestione e relazione sulla perfomance. Il Piano dettagliato degli obiettivi costituisce la specificazione operativa e di dettaglio del Bilancio, il quale a sua volta costituisce la declinazione finanziaria dei programmi di intervento e sviluppo elaborati dalla relazione Previsionale e programmatica. Nello specifico, il Piano dettagliato degli obiettivi e della Perfomance e il presente Sistema ricomprendono, sviluppandole, le fasi del Ciclo della Gestione della performance. 6. Norma transitoria. Il presente sistema di valutazione è applicabile, in via sperimentale, a decorrere dall anno in corso. Per quanto non espressamente stabilito si rinvia al regolamento sul sistema integrato dei controlli interni approvato dal Consiglio Comunale e ai provvedimenti ivi richiamati o adottati in funzione dello stesso regolamento. 7/0

8 Appendice: Cosa si intende per: Precisione e qualità delle prestazioni svolte: la valutazione misura l accuratezza e la qualità delle prestazioni svolte. Esempi di comportamenti coerenti con una valutazione positiva: - rispetto dei regolamenti, delle procedure e degli standard di servizio in vigore; - cura del dettaglio; - capacità di (auto) controllare il lavoro svolto; - capacità di valutare la propria prestazione individuandone le aree di miglioramento; - orientamento e volontà di migliorare le proprie prestazioni; Adattamento operativo al contesto di intervento, alle esigenze di flessibilità e alla gestione dei cambiamenti: la valutazione esprime la misura della capacità di adattarsi al contesto operativo, l attitudine alla flessibilità delle mansioni e delle modalità di lavoro. Esempi di comportamenti coerenti con una valutazione positiva: - capacità di comprendere i cambiamenti di contesto e i conseguenti impatti sul proprio lavoro; - disponibilità ad adeguare le proprie modalità di lavoro ai cambiamenti di contesto; - disponibilità a svolgere compiti diversi da quelli normalmente assegnati quando necessario per il buon funzionamento del Settore; - capacità di imparare rapidamente dall esperienza, adeguandosi prontamente a nuovi situazioni di lavoro e garantendo fin da subito adeguati standard di prestazione; - capacità di manifestare, anche in maniera esplicita e con i propri colleghi, un approccio favorevole al cambiamento; - disponibilità, quando necessario, a farsi carico di situazioni di criticità del proprio Settore attivandosi direttamente per la loro gestione e soluzione. Orientamento al soddisfacimento delle esigenze dell utenza: La valutazione esprime la capacità di cogliere le esigenze dell utenza, fornendo risposte adeguate e soddisfacenti. Esempi di comportamenti coerenti con una valutazione positiva: - saper ascoltare e quindi comprendere le esigenze dell utenza; - educazione e gentilezza nella gestione della relazione con l utenza; - capacità di individuare risposte e soluzioni tali da soddisfare i bisogni dell utenza; 8/0

9 - sapersi fare carico dei bisogni dell utenza, anche in situazioni complesse, facendo del proprio meglio per il loro soddisfacimento; - capacità di anticipare le richieste dell utenza, aiutandola a una migliore definizione delle proprie esigenze e individuando il tipo di servizio coerente con esse; - consapevolezza di ricoprire un ruolo pubblico di servizio all utenza. Orientamento alla collaborazione all interno del proprio ufficio e tra diversi uffici: La valutazione esprime il grado di collaborazione verso i colleghi del proprio ufficio e degli altri uffici, finalizzata alla risoluzione di problemi e al conseguimento dei risultati. Esempi di comportamenti coerenti con una valutazione positiva: - risposte complete e tempestive alle richieste di informazioni ricevute; - disponibilità allo scambio di informazioni su attività/progetti da svolgere in comune; - capacità e disponibilità relazionale con i superiori e i colleghi; - ricerca di collaborazione nello svolgimento di attività di propria competenza ma che possono avere utile supporto da colleghi del proprio Settore e/o di altri Settori; - attenzione all impatto che le attività di propria competenza possono avere su quelle dei colleghi del proprio Settore e/o di altri Settori; - orientamento a risolvere i problemi di coordinamento/interazione con gli altri Settori; - approccio positivo al lavoro e capacità di favorire un buon clima organizzativo. Proposta ed organizzazione di soluzioni innovative e contributo alla realizzazione di miglioramenti organizzativi e gestionali: La valutazione esprime il grado di coinvolgimento verso soluzioni organizzative nuove e verso il miglioramento delle prestazioni e dei servizi erogati. Esempi di comportamenti coerenti con una valutazione positiva: - capacità di individuare le aree critiche di funzionamento e degli spazi di miglioramento nello svolgimento delle attività del Settore, anche attraverso la ricerca di feed-back; - capacità di valutare correttamente il livello di prestazione erogato, manifestando attenzione per i bisogni dell utenza e consapevolezza degli obiettivi istituzionali assegnati al proprio ruolo e al Settore di appartenenza; - proposta di nuove modalità di lavoro per migliorare le prestazioni del proprio Settore; - disponibilità a confrontarsi con i colleghi per individuare miglioramenti all organizzazione e gestione dell attività del Settore; - disponibilità a collaborare con il proprio dirigente per valutare/testare soluzioni innovative o comunque migliorative dal punto di vista organizzativo e gestionale, anche svolgendo attività supplementari; - capacità di realizzare le soluzioni migliorative individuate/proposte, anche attraverso il coinvolgimento dei colleghi. Aggiornamento delle proprie competenze professionali: La valutazione misura le capacità di migliorare la propria prestazione attraverso l autoformazione e la disponibilità ad apprendere. 9/0

10 Esempi di comportamenti coerenti con una valutazione positiva: - interesse allo sviluppo delle proprie competenze; - capacità di mantenersi aggiornato acquisendo rapidamente le conoscenze che sono necessarie; - ricerca di occasioni di apprendimento e sviluppo delle proprie competenze, nello svolgimento del lavoro, attraverso l autoformazione o incontri formativi ad hoc; - disponibilità a cogliere le occasioni offerte dal proprio Responsabile per sviluppare le proprie competenze; - capacità di cercare occasioni di confronto con i colleghi per sviluppare le proprie competenze; - capacità di acquisire nuove conoscenze e competenze, anche non strettamente riferite al proprio settore. 0/0