La mappatura delle competenze del personale sanitario per Struttura organizzativa DOTT. BRUNO CAVALIERE

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1 1 La mappatura delle competenze del personale sanitario per Struttura organizzativa

2 2 PORTFOLIO DELLE COMPETENZE PER STRUTTURA Competenza necessaria per struttura Elementi che la compongono Modalità per misurarla

3 3 Il percorso

4 IL PROFESSIONISTA : COMPETENZA, GARANZIA DI PERFORMANCE, POTENZIALITÀ E DEONTOLOGIA 4

5 5 Ilmodello organizzativo: la burocrazia professionale Fonte: Mintzberg H. (1985) La progettazione dell organizzazione aziendale, Il Mulino, Bologna.

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7 7 Diconseguenza conseguenza, questo tipo di organizzazionepone l accento sull autorità di natura professionale

8 8 Le competenze sono in parte tecniche, in parte conoscenze e in parte talenti. Nel proporre una configurazione della competenza, è molto importante mettere in evidenza la natura e l'articolazione dei fattori che la costituiscono. I tre elementi base che costituiscono la competenza sono: le conoscenze le esperienze finalizzate le capacità in un dinamico interagire con la motivazione e il contesto.

9 IL MODELLO DELLE COMPETENZE A SUPPORTO DELLA PROGETTAZIONE DEL SISTEMA PREMIANTE 9

10 10 MODELLO DELLE COMPETENZE

11 11 MODELLO DELLE COMPETENZE

12 12 MODELLO DELLE COMPETENZE La competenza scaturisce da una miscellanea di abilità, capacità, skill,comportamenti,atteggiamenti che si acquisiscono gradualmente attraverso un percorso formativo professionale, sociale, attitudini al lavoro in èquipe, capacità di prendere iniziative ed essere disponibili ad affrontare i rischi.

13 CARATTERISTICHE DELLA VALUTAZIONE DELLE POSIZIONI E DELLA VALUTAZIONE DELLE COMPETENZE 13

14 14 ILPROCESSODI VALUTAZIONE Valutazione è proprio p una brutta parola, che non piace a nessuno. Non c è bisogno di cercarla sul dizionario per comprendere il significato, perché tutti noi abbiamo speso molto tempo della nostra vita a valutare ed essere valutati: siamo stati valutati a scuola (e in genere non c è piaciuto), siamo stati valutati sul lavoro (e anche qui siamo stati di rado contenti), siamo stati in qualche modo valutati in famiglia, con gli amici, nel tempo libero, e quando possiamo ci vendichiamo valutando noi le circostanze, i risultati ti, leprove,l impegnol i altrui,ecosì via [ ]. Bezzi C., Cos è la valutazione, Ed. Franco Angeli, Milano 2007.

15 15 IL PROCESSO DI VALUTAZIONE VALUTAZIONE fase del processo diagnostico, in cui i risultati dell analisi vengono considerati rispetto a dei fattori di riferimento per giungere a un giudizio di merito (positivo negativo, sufficiente insufficiente, i adeguato inadeguato). d t i d t ) Lavalle T., Dirigere le risorse umane, Ed. Carocci, Roma 2007.

16 16 La Valutazione è un processo continuo nella vita delle persone e delle organizzazioni, è quotidianamente espressa in modoinformale e si formalizza attraverso sessioni o strumenti specifici solo in occasioni predeterminate [ ]. È un processo articolato che richiede la predisposizione di strumenti specifici, mirati, validi ld e pertinenti nell analisi delle caratteristiche individuali e delle competenze dei valutandi, nell esplorare le capacità potenziali delle persone, le cui informazioni permettono di costruire una mappa di sviluppo. Lavalle T., Dirigere le risorse umane, Ed. Carocci, Roma 2007.

17 17 Posizioni Prestazioni AMBITO OGGETTO OBIETTIVI Contenuto del lavoro, responsabilità e complessità della posizione, rilevanza nella struttura organizzativa. Risultati conseguiti a fronte degli obiettivi assegnati e comportamenti organizzativi messi in atto a fronte di quelli attesi. Qualificare e riconoscere l assunzione di determinati contenuti di responsabilità. Stimolare l impegno, orientare l azione, controllare la qualità del lavoro, migliorare le condizioni d efficienza. ISTITUTI CONTRATTUALI SSN Incarichi per il personale con qualifica dirigenziale e posizioni organizzative per il personale del comparto, con relative indennità. ità Retribuzione di prestazione individuale e collettiva, progressione di carriera per i dirigenti professional, progressione orizzontale e verticale del comparto, conferma o revoca degli incarichi dirigenziali o di posizione organizzativa. Potenziale Competenze individuali Professionalità cumulata e Definire i piani di sviluppo e i mostrata nel periodo, percorsi di carriera. competenze e attitudini i personali, in vista di una diversa mansione. Conoscenze, capacità ed Assicurare e migliorare la esperienze finalizzate maturate. qualità delle prestazioni fornite, contribuendo alla valorizzazione del capitale umano presente nell organizzazione. Progressione verticale; conferimento degli incarichi dirigenziali i i o di posizione i organizzativa. Condizione per il conferimento degli incarichi, in base ai loro contenuti; progressione di carriera per i dirigenti professional e progressione orizzontale e verticale per il comparto.

18 18 Posizioni Prestazioni AMBITO OGGETTO OBIETTIVI Contenuto del lavoro, responsabilità e complessità della posizione, rilevanza nella struttura organizzativa. Risultati conseguiti a fronte degli obiettivi assegnati e comportamenti organizzativi messi in atto a fronte di quelli attesi. Qualificare e riconoscere l assunzione di determinati contenuti di responsabilità. Stimolare l impegno, orientare l azione, controllare la qualità del lavoro, migliorare le condizioni d efficienza. ISTITUTI CONTRATTUALI SSN Incarichi per il personale con qualifica dirigenziale e posizioni organizzative per il personale del comparto, con relative indennità. ità Retribuzione di prestazione individuale e collettiva, progressione di carriera per i dirigenti professional, progressione orizzontale e verticale del comparto, conferma o revoca degli incarichi dirigenziali o di posizione organizzativa. Potenziale Competenze individuali Professionalità cumulata e Definire i piani di sviluppo e i mostrata nel periodo, percorsi di carriera. competenze e attitudini i personali, in vista di una diversa mansione. Conoscenze, capacità ed Assicurare e migliorare la esperienze finalizzate maturate. qualità delle prestazioni fornite, contribuendo alla valorizzazione del capitale umano presente nell organizzazione. Progressione verticale; conferimento degli incarichi dirigenziali i i o di posizione i organizzativa. Condizione per il conferimento degli incarichi, in base ai loro contenuti; progressione di carriera per i dirigenti professional e progressione orizzontale e verticale per il comparto.

19 LA POSIZIONE 19 La posizione riguarda il contenuto del lavoro e non il professionista chiamato a svolgere la mansione: l oggetto della valutazione è dunque il contenuto organizzativo della posizione, non l individuo specifico che la occupa. Valutare la posizione significa determinare contenuti e livelli di responsabilità corrispondenti ad ogni posizione organizzativa, attribuendo un peso (punteggio) e vincolando ad esso un reddito aggiuntivo: l obbiettivo è quindi creare unsistema cheassicuri il raggiungimento di un modello di equità retributiva e porti alla valorizzazione economica della posizione.

20 20 LA POSIZIONE O Nelle organizzazioni sanitarie questa tipologia di valutazione è applicabile agli incarichi dirigenziali, alle posizioni organizzative del comparto nonché agli incarichi di. Coordinamento Per giungere alla valutazione delle posizioni sono applicabili vari metodi, principalmente classificabili in: Metodi quantitativi: utilizzano punteggi per pesare ciascuna posizione; Metodi qualitativi: descrivono il contenuto delle posizioni; Metodi globali: descrivono la posizione da un punto di vista complessivo; Metodi analitici: scompongono le caratteristiche principali della posizione in singoli fattori; Item (fattori): rappresentano le macroaree di valutazione delle posizioni; Sotto item: definiscono in relazione ad ogni macroarea, le dimensioni in base alle quali viene valutata ogni posizione; Criteri/indicatori di misurazione: ulteriori elementi di valutazione per misurare i sotto fattori.