Piano di Marketing Come realizzare il piano di marketing, finalmente in pratica.

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1 Piano di Marketing Come realizzare il piano di marketing, finalmente in pratica.

2 Intro Introduzione: La pianificazione di marketing L obiettivo principale del piano di marketing strategico è quello di esprimere in modo chiaro e sintetico le scelte strategiche effettuate dall impresa per assicurarsi lo sviluppo a lungo termine. Queste opzioni vanno poi trasformate in decisioni e programmi di azione.

3 LA STRUTTURA GENERALE DEL PIANO DI MARKETING STRATEGICO! Il processo di marketing strategico si articola intorno a sei domande chiave, le cui risposte costituiranno la struttura portante del piano e gli obiettivi dell impresa. 1) Qual è il nostro business e qual è la missione strategica dell impresa all interno del mercato di riferimento? 2) All interno di questo mercato di riferimento quali sono i vari prodotti-mercati o segmenti? Qual è la strategia di posizionamento che potrà essere adottata all interno di ciascun segmento? 3) Quali sono i fattori chiave di attrattività di ciascun segmento e quali sono le opportunità e le minacce esistenti nel loro ambiente? 4) All interno di ogni segmento, quali i fattori di successo dell impresa e il tipo di vantaggio competitivo che essa detiene? 5) quale strategia di sviluppo adottare? 6) Come tradurre gli obiettivi strategici adottati in un programma di marketing operativo.! Sulla base di queste sei domande chiave, rimane da affrontare un ultima tappa, che consiste nel sintetizzare gli obiettivi prescelti, definire i mezzi necessari per raggiungerli, i programmi di attività specifiche da intraprendere e, infine, predisporre una previsione del conto economico.

4 L IMPORTANZA DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA IN 4 PUNTI 1) il processo di pianificazione strategico formale presente vari vantaggi. Il piano esprime il sistema di valori, la filosofia e la visione del top management e da origine ad una visione comune della direzione da prendere e del comportamento da adottare per il personale dell azienda. 2) Il piano chiarisce la situazione di partenza e descrive i vincoli e i cambiamenti avvenuti nell ambiente, rendendo più intellegibile le opzioni strategiche della direzione generale. 3) Il piano è uno strumento di coordinamento tra le diverse funzioni: permette infatti di mantenere una coerenze tra gli obiettivi e, in caso di conflitto o d incompatibilità, di favorire arbitraggi tra obiettivi contrastanti e di gestire in maniera più rigorosa le risorse scarse, in base a standard, budget, un calendario e così via, riducendo i rischi legati all improvvisazione. 4) Il piano rappresenta uno strumento di monitoraggio, atto a valutare i progressi nell applicazione del piano stesso e gli eventuali scostamenti esistenti fra gli obiettivi e performance, in modo da poter correggere rapidamente il tiro.

5 LE OBIEZIONI ALLA PIANIFICAZIONE FORMALE Vengono solitamente sollevate obiezioni di tre tipi: a) la mancanza di informazioni utili b) la futilità della previsione in un ambiente instabile c) la rigidità generata dal piano.

6 LE OBIEZIONI ALLA PIANIFICAZIONE FORMALE -La mancanza di informazioni utili: chi si occupa di pianificazione dovrebbe disporre di tutte le informazioni sul settore, le tendenze del mercato, le intenzioni dei concorrenti, le quote di mercato. Le obiezioni più comuni riguardano la mancanza di informazioni utili ad applicare il piano. Un esame approfondito delle situazioni concrete rivela che spesso il problema deriva dall eccesso di informazioni o dall assenza di un analisi approfondita dei dati disponibili.

7 Le obiezioni alla pianificazione formale LE FONTI DEI DATI DI MARKETING L esistenza di un sistema informativo di marketing rappresenta oggi una necessità vitale per un impresa che intende mantenere il suo livello di competitività.

8 LE OBIEZIONI ALLA PIANIFICAZIONE FORMALE La futilità della previsione: in un ambiente imprevedibile, a cosa serve formulare previsioni e piani che verranno contraddetti da eventi futuri? La revisione non è fine a se stessa, ma fornisce uno strumento per riflettere su ciò che potrebbe accadere, uno strumento utilizzato per aumentare la consapevolezza dell impresa e la capacità di reagire a eventi inaspettati. La rigidità del piano: un piano che viene concepito per aumentare la creatività e la velocità di reazione ai cambiamenti. Il solo fatto di aver identificato in anticipo i possibili cambiamenti del mercato aiuta a rivedere e correggere velocemente programmi e obiettivi quando necessario.

9 IL CONTENUTO DI UN PIANO DI MARKETING STRATEGICO Il piano di marketing strategico ha l obiettivo fondamenta di fornire una risposta alle sei precedenti domande. Esamineremo gli elementi di base di un piano di marketing strategico e le informazioni necessarie per poter formulare delle raccomandazioni sul tipo di strategia di sviluppo da adottare.

10 LA DEFINIZIONE DELLA MISSIONE STRATEGICA La missione descrive: a) la visione a lungo termine dell impresa, stabilendo cosa vuole diventare e a chi si vuole rivolgere; ne definisce il sistema di valori e gli obiettivi economici e non economici. b) Fornisce al personale dell azienda una sintesi degli obiettivi perseguiti e una prospettiva unitaria che favorisce lo sviluppo di una cultura d impresa; c) sul piano esterno contribuisce a creare un identità aziendale, chiarendo il ruolo economico e sociale che l impresa intende esercitare e il modo in cui vuole essere percepita dai clienti, concorrenti, dipendenti, proprietari, azionisti e dall opinione pubblica.

11 LA DEFINIZIONE DELLA MISSIONE STRATEGICA La definizione della missione deve comprendere almeno due elementi: 1) La storia dell impresa: un breve richiamo alla storia dell impresa, alle sue origini e alle sue successive trasformazioni. Un impresa deve mantenere la coerenza con la passate attività e con i settori di competenza. L'impresa Materne-Confilux ha celebrato il proprio centenario nel Con gli anni, tale impresa ha accumulato una notevole esperienza nel campo dell'acquisto e del trattamento della frutta ed è riuscita a mantenere una struttura dirigenziale a carattere familiare. Il suo solido passato nel settore ortofrutticolo costituisce un fattore di notevole importanza che va preso in considerazione nell'ipotesi di elaborazione di una strategia di diversificazione.

12 LA DEFINIZIONE DELLA MISSIONE STRATEGICA La definizione della missione deve comprendere almeno due elementi: 2) La definizione del campo di attività: le tre domande chiave che l impresa deve porsi sono le seguenti: a) In quale business operiamo? b) In quale business dovremmo operare? c) In quali business non dovremmo operare? Dovremmo fare attenzione a non restringere i confini del mercato ai prodotti esistenti o alle collaborazioni tradizionali. L analisi della definizione del mercato serve a creare una consapevolezza rivolta al mercato esterno, ai bisogni e alle tendenze che in esso emergono e che possono rappresentare opportunità o, al contrario, mettere in discussione la posizione attuale o desiderata dell azienda.

13 LA DEFINIZIONE DELLA MISSIONE STRATEGICA Alcuni esempi di Mission : Fedon Spa: ideare e realizzare soluzioni innovative funzionali ed eleganti, da regalare o regalasi, per contenere sogni e idee (B2C) Prysmian Spa: offriamo cavi e sistemi per il trasporto di energia e per le telecomunicazioni. Una forte reputazione nella ricerca di performance ed innovazione ci permette di offrire ai nostri clienti opportunità di crescita sostenibile e redditizia (B2B)

14 GLI OBIETTIVI PRIORITARI E I VINCOLI Costituiscono i confini entro cui il piano strategico può essere sviluppato. Vanno descritti con precisione in anticipo, allo scopo di eliminare subito progetti che contraddicono gli obiettivi della direzione centrale o degli azionisti. Questi obiettivi possono essere di natura economica o non economica. Es. potrà trattarsi dell esigenza di un rendimento minimo sul capitale investito, di un obiettivo di crescita, del mantenimento della struttura familiare dell impresa, del rifiuto di accedere a determinati campi di attività, del mantenimento di un certo numero di occupati e via dicendo. La descrizione delle risorse disponibili fa parte dei vincoli da indicare per evitare di proporre obiettivi impossibili: i valori etici e morali che l impresa intende rispettare nella sua strategia di marketing e nei rapporti con i suoi partner (clienti, distributori, fornitori, concorrenti, etc.).

15 LE OPZIONI STRATEGICHE DI BASE Si tratta di un semplice orientamento generale, che verrà successivamente approfondito in termini quantitativi e nei programmi d azione elaborati a livello di ciascuna unità di business. La scelta deve essere chiaramente compatibile con i mezzi a disponibili.

16 LE OPZIONI STRATEGICHE DI BASE Strategia Intensiva: sviluppo prodotto attuali nei mercati attuali attraverso: Penetro il mercato: aumento le vendite dei prodotti attuali sui mercati attuali con azioni aggressive per: aumentare l uso dei già clienti, attrarre i clienti della concorrenza e i non consumatori Sviluppo il mercato: vendo su nuovi mercati geografici Sviluppo del prodotto: migliorare la qualità, caratteristiche, assortimento per diventare più concorrenziale sul mercato attuale

17 LE OPZIONI STRATEGICHE DI BASE Strategia Integrativa: acquisto altri soggetti economici attraverso: Integrazione verticale ascendente: integro i fornitori Integrazione verticale discendente: contratti con intermediari Integrazione orizzontale: acquisto i concorrenti

18 LE OPZIONI STRATEGICHE DI BASE Strategia Diversificativa: entro in nuovi mercati attraverso: Concentrica: nuovi prodotti come attuazione per nuove classi di clienti (segmenti) Orizzontale: prodotti diversi per stessi clienti Conglomerativa: prodotti nuovi su mercati nuovi

19 L AUDIT ESTERNO: L ANALISI DELL ATTRATTIVITÀ DEL MERCATO Detta anche l analisi delle opportunità e delle minacce o analisi dell attrattività. Prende in considerazione i principali fattori esterni, che esulano quindi dal controllo dell impresa ma che possono influire in maniera determinante sul piano di marketing. E necessario considerare i seguenti fattori: a) le tendenze del mercato b) il comportamento dei clienti c) la struttura distributiva d) l ambiente competitivo e) le evoluzioni del contesto macro-marketing e il contesto internazionale. I cambiamenti verificabili in questi fattori possono diventare minacce o opportunità per l impresa.

20 L AUDIT ESTERNO: L ANALISI DELL ATTRATTIVITÀ DEL MERCATO L analisi delle tendenze del mercato: determinare per ciascun segmento le tendenze della domanda in un orizzonte temporale di 3-5 anni. Il compito è quello di posizionare ciascun prodottomercato all interno del suo ciclo di vita, quantificando la dimensione del mercato/segmento quindi SETTORE sport Mercato sci, nuoto, etc Segmento nel mercato sci: alpinismo, discesa, fondo. In quale mercato operare? In quale segmento e con che prodotto? Vediamo due temi fondamentali: focus on: segmentazione focus on: ciclo di vita

21 FOCUS ON: SEGMENTAZIONE Il processo di segmentazione identifica gruppi di clienti che hanno bisogni e aspettative omogenei e che rispondono in modo simile alle azioni di marketing. Con il targeting, dopo aver misurato la dimensione dei segmenti e valutato l interesse per l impresa e la possibilità di conquistarvi posizioni redditizie, l azienda decide su quali segmenti agire e quindi su che clienti puntare. Perché segmentare: la conquista di tutti i consumatori presenti in un mercato può non essere possibile per varie cause.

22 FOCUS ON: SEGMENTAZIONE Le condizioni che permettono una segmentazione efficace sono la differenziabilità dei gruppi e: 1) la misurabilità delle caratteristiche, delle dimensioni e del potere d acquisto 2) l accessibilità, cioè la possibilità di raggiungere, fornire e servire in modo efficace questi clienti 3) l attrattività, importanza e la durata, che devono essere tali da giustificare e remunerare una strategia e un piano di marketing specifici 4) la praticabilità, cioè la possibilità per l impresa di realizzare piani e programmi di marketing ad hoc, in termini di risorse economiche, umane, logistiche, produttive.

23 FOCUS ON: SEGMENTAZIONE Un mercato di riferimento si può definire in base a tre dimensioni: 1) i clienti, o chi occorre soddisfare 2) le tecnologie utilizzate per soddisfare i bisogni 3) il modo in cui i bisogni vengono soddisfatti. Sono le tre variabili di macro segmentazione che ci permettono idi identificare un macro ambiente. In base a queste tre variabili dopo si identificano poi delle variabili di micro segmentazione che ci aiutano a identificare il nostro target.

24 FOCUS ON: SEGMENTAZIONE

25 FOCUS ON: SEGMENTAZIONE Si identificano poi delle variabili di micro segmentazione che ci aiutano a identificare il nostro target.