RUOLI E COMPETENZE IN SANITA Lo sviluppo delle pratiche di Human Resource Management: scenari ed esperienze di successo Modena 21 giugno 2011

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1 RUOLI E COMPETENZE IN SANITA Lo sviluppo delle pratiche di Human Resource Management: scenari ed esperienze di successo Modena 21 giugno 2011 Ettore Turra Innovazione Organizzativa e Gestione del Cambiamento APSS Trento

2 APSS IN SINTESI L Azienda Provinciale per i Servizi Sanitari (APSS), una delle maggiori aziende sanitarie in Italia, gestisce le attività sanitarie pubbliche nella Provincia Autonoma di Trento (520,000 residenti e oltre 30 milioni di presenze annue di turisti). L azienda fornisce al proprio bacino di utenza i seguenti servizi: Promozione della salute Medicina preventiva Assistenza primaria ed ospedaliera Riabilitazione Assistenza psichiatrica Circa 8,000 dipendenti (4000+ nell area clinico-sanitaria) 760 medici di medicina generale e pediatri di libera scelta convenzionati 2 ospedali principali (hub) e 5 ospedali di distretto (spokes) con più di 1,800 posti letto; punti di erogazione ambulatoriale diffusi nel territorio con circa 2,600 agende di prenotazione Accordi con strutture ospedaliere ed ambulatoriali private (37) e con 52 residenze sanitarie assistenziali Bilancio di esercizio 2010: EUR M; in equilibrio 2

3 LE PERSONE AL CENTRO DEL SERVIZIO Nelle aziende di servizio le persone sono il fattore competitivo più importante A maggior ragione nelle organizzazioni sanitarie, dove le competenze dei singoli influiscono direttamente sullo stato di salute dei cittadini Necessità di APSS di riconfigurare e riallineare le varie componenti della gestione: processi, strutture, sistemi di gestione delle Risorse Umane 3

4 IL CAPITALE UMANO DI APSS Lavoratori dipendenti Lavoratori presenti alla fine dell'anno (per profilo professionale) Composizione % per profilo professionale - FTE (2009) Variazione /07 (%) Medici ,4 Infermieri ,7 Operatori sociosanitari ,7 Personale amministrativo ,7 Altri profili ,7 Totale ,7 13% 32% Medici Infermieri Operatori sociosanitari 33% Personale amministrativo Altri profili 12% 10% Nel triennio considerato il personale dipendente è aumentato (+3,7%) - in particolare nell area clinico-sanitaria Nella stesso periodo il volume di attività (bilancio di esercizio) è cresciuto del 10%; la produttività complessiva del personale è quindi aumentata del 6% circa Produttività per addetto (FTE) Variazione 09/07 (%) Unità Equivalenti ,8 Volume di Attività (Eur. MIO) 973, , ,00 +10,0 Volume di attività per FTE (K Eur) 136,29 139,60 144,36 +5,9 4

5 TRASFORMAZIONE DEL MODELLO DI GESTIONE DELLE RISORSE UMANE GESTIONE AMMINISTRATIVA prevalentemente focalizzata sugli aspetti normativi e amministrativi del personale Programma Sviluppo Risorse Umane APSS GESTIONE PER COMPETENZE centrata sui ruoli e sullo sviluppo dell individuo sviluppo dei ruoli e delle competenze formazione acquisizione valutazione e sviluppo delle prestazioni. 5

6 IL PROGRAMMA DI SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE Contesto: Un programma per fasi, organizzato come una sequenza di progetti Un iniziativa di cambiamento organizzativo trasversale che ha interessato tutta l Azienda Un progetto che ha coinvolto i vari attori della gestione del personale: Tempi: la Direzione del Personale, i responsabili di risorse (linea), i dipendenti stessi Avvio del programma: 2007 Fine: ottobre 2010 Partner del programma: Consulenza processi HR: Exeo Consulting e SDG Soluzione Software: Oracle Peoplesoft HCM 9.0 Servizi d implementazione: Oracle Consulting Services 6

7 RISULTATI PRINCIPALI DEL PROGETTO Analisi dei processi e specifiche dei sistemi (attuali e a tendere) Definizione del modello professionale di APSS: strutture, ruoli e posizioni (i.e. l organigramma, i ruoli e le posizioni, le persone che le rivestono) Impostazione del modello delle competenze di APSS: Definiti i profili di ruolo e delle competenze del Direttore Clinico Sanitario, Coordinatore Infermieristico e Tecnico, Responsabile Tecnico-Amministrativo, Infermiere Autovalutazione delle competenze e Piani di Sviluppo Personalizzati (PSP) applicati da circa 70 direttori e 150 coordinatori dell area clinico-sanitaria Definizione e applicazione di un nuovo sistema di valutazione e sviluppo delle prestazioni individuali, applicato ad oltre 500 valutatori e ai loro riporti (5000+) Selezione ed implementazione della soluzione software integrata di gestione delle risorse umane (PeopleSoft Oracle), comprendente: Organizzazione e dati dei dipendenti Gestione selezioni, concorsi e mobilità Valutazione e sviluppo delle prestazioni Profili di ruolo, profili individuali, sviluppo delle competenze e PSP Pianificazione della formazione Gestione missioni e note spese Funzionalità di Self-Service e Fascicolo Virtuale Relativi report e workflow 7

8 RISULTATI REALIZZATI DAL PROGETTO 8

9 DEFINIZIONE DEL MODELLO PROFESSIONALE DI APSS Organizzazione Persone Profilo di Ruolo Ruolo, Disciplina/Ambito, Incarico es. Medico Componenti di disciplina/specializzazione Attività specifiche Criteri di Performance Conoscenze Tecnico/ Specialistiche es. Medico di chirurgia ortopedica requisiti Entità del modello Ruolo 9 copertura Profilo del Dipendente Matricola, Cognome, ( ) Competenze possedute (capacità, conoscenze, esperienze, attitudini, motivazioni)

10 INTEGRAZIONE DEI PROCESSI DI VALUTAZIONE E SVILUPPO Per assicurare la migliore copertura dei requisiti di ruolo da parte dei singoli professionisti è necessario allineare tre sistemi fortemente collegati Valutazione e sviluppo delle Prestazioni Scheda Valutazione e Sviluppo Sviluppo delle competenze Piano Sviluppo Personalizzato Formazione Piano Formativo Individuale 10

11 VALUTAZIONE E SVILUPPO DELLE PRESTAZIONI processo di sviluppo delle prestazioni Assegnazione obiettivi Valutazione delle prestazioni 11

12 ASSEGNAZIONE DEGLI OBIETTIVI Gli obiettivi annuali, assegnati a tutti od alcuni componenti dell equipe e precisati in termini di risultato atteso dal singolo, possono riferirsi ad obiettivi trasversali collegati all organizzazione obiettivi individuali, maggiormente collegati al ruolo il risultato atteso deve risultare comprensibile al singolo professionista al quale è stato assegnato l obiettivo 12 Nel concreto, qual è il contributo richiesto?

13 VALUTAZIONE L oggetto della valutazione è la prestazione: Il contributo individuale al raggiungimento degli obiettivi e dei risultati attesi Il contributo individuale complessivo alle attività dell U.O./Servizio da presidiare, per quanto non specificatamente comprese tra gli obiettivi assegnati nell anno 13

14 SVILUPPO Il Valutatore, definisce insieme al collaboratore: attese e motivazioni legate al prossimo futuro (anno in corso) nel ruolo attuale (in termini di attività da seguire, maggiori deleghe, livello di autonomia, conoscenze da sviluppare, progetti a cui partecipare, ecc.). Riguardo all Orientamento di Sviluppo, si fa riferimento alle aspirazioni di crescita professionale nel medio periodo, indicando verso quale tipologia esse si indirizzano (sviluppo specialistico e/o di maggiore coordinamento). AZIONI / FORMAZIONE 14 E IMPORTANTE considerare la fattibilità delle attese/aspettative e quindi definire insieme le azioni che possano renderle tali

15 Alcune evidenze del nuovo sistema di valutazione e sviluppo delle prestazioni nel primo anno di applicazione (2010) Nel 51% delle (400) schede analizzate il focus della valutazione è stato posto sulle prestazioni fornite, quindi con uno spostamento dell enfasi sulle attività ed i comportamenti, piuttosto che sulle caratteristiche personali del valutato L 80% degli obiettivi assegnati ha compreso un risultato atteso personalizzato (contestualizzato), che nel 42% era precisato anche dal punto di vista dell effettiva misurabilità Nel caso del comparto sono stati assegnati in media 3,5 obiettivi per persona (il target definito nella formazione era da 2 a 5) Nel caso dei dirigenti sono stati assegnati in media 7,1 obiettivi (il target definito da 5 a 7 obiettivi) Dalle interviste è emerso il generale apprezzamento del colloquio, quale momento costruttivo per entrambi il valutato ed il valutatore, per condividere un piano comune e le relative azioni E stata rilevata una maggiore propositività da parte dei collaboratori nel ricercare occasioni di feedback e di approfondimento nello svolgimento delle attività (dopo il colloquio) Nel 76% delle schede analizzate è stato inserito un commento a testo libero da parte del valutatore, relativo a delle attese comportamentali specifiche del ruolo (accompagnato da azioni specifiche di sviluppo nel 12% dei casi) 15

16 Distribuzione maggiormente realistica delle valutazioni COMPARTO DIRIGENZA Ottimo 91% 40% Eccellente 62% 45% Buono 8% 55% Positivo 37% 51% Altro 1% 5% Altro 1% 4% Totale 100% 100% Totale 100% 100% Registrata, sia per la dirigenza che per il comparto, una ricollocazione delle valutazioni su un valore intermedio (di positività piena), con una diminuzione del fenomeno di appiattimento verso l alto Non ci sono state ripercussioni sul numero (già limitato) dei ricorsi e delle contestazioni 16

17 SVILUPPO DELLE COMPETENZE PROFILO DI RUOLO Disponibilità di profili di ruolo differenziati per famiglia professionale Costruiti insieme ai professionisti stessi AUTOVALUTAZIONE I professionisti, su base volontaria si autovalutano sulla base delle attività contenute nel profilo di ruolo, in particolare sui propri/e: Criteri di performance Conoscenze Capacità ATTIVITA DI SVILUPPO Alle competenze risultate più deboli sono associate delle attività di sviluppo: Corsi di formazione ad hoc Corsi di formazione tradizionali Counselling/mentoring Incontri mirati a tema Momenti di confronto fra pari Partecipazione a progetti Confronti periodici col capo Stage LO STRUMENTO CHE CONTIENE QUESTE RIFLESSIONI E IL PIANO DI SVILUPPO PERSONALE (PSP) 17

18 I PIANI DI SVILUPPO PERSONALI: LE UNITA DI MIGLIORAMENTO TOTALI PSP Direttori clinico - sanitari 60 Gestire lo sviluppo delle persone 13% Gestire i conflitti 12% Creare una cultura di squadra 9% Gestire le performance delle persone 9% Contribuire all implementazione delle politiche e strategie aziendali 7% Promuovere il miglioramento continuo 7% TOTALI PSP Coordinatori infermieristici 149 Gestire i conflitti nella squadra 13% Guidare la tua squadra 9% Gestire il cambiamento 9% Gestire la qualità dell assistenza 9% Gestire i processi 8% Gestire le performance delle persone 8% Gestire lo sviluppo delle persone 7% Gestire il tuo carico di lavoro 7% Concordare e raggiungere gli obiettivi 6% TOTALI PSP Coordinatori tecnici e dell'area riabilitativa 25 Gestire i conflitti nella squadra 13% Gestire le performance delle persone 11% Gestire lo sviluppo delle persone 11% Gestire la qualità delle prestazioni 11% Gestire i processi 9% 18

19 I PIANI DI SVILUPPO PERSONALI: LA FORMAZIONE SUL RUOLO LA FORMAZIONE COSTRUITA SUL RUOLO DISTRIBUZIONE DELLE SCELTE (PSP) PERCORSI FORMATIVI Direttori Coord inf. Coord tecnici ORGANIZZATIVO 36% 23,9% 18% GESTIONE COLLABORATORI 64% 50,7% 59% GESTIONE DI SE' n.p. 25,4% 23% TOTALE SCELTE LA FORMAZIONE SVOLTA EROGAZIONE CORSI Numero edizioni Numero giornate formative ,5 Media partecipanti ad edizione 9, Numero partecipanti totali

20 Il Piano di Sviluppo Personale (PSP) Comportamenti osservabili, risultati dall autovalutazione che indicano il fabbisogno di sviluppo individuale Azioni di sviluppo coerenti con il fabbisogno emerso nell autovalutazione 20

21 IMPORTANZA DELL INTEGRAZIONE INFORMATIVA Il fascicolo virtuale è lo strumento online che contiene tutte le informazioni relative al dipendente e il suo ruolo, compreso le competenze o credenziali possedute (abilitazione, formazione, pratica ed esperienze) e le rispettive qualifiche o privilegi, basati sulla valutazione delle credenziali e della performance Valutazione e sviluppo delle Prestazioni Scheda Valutazione e Sviluppo Sviluppo delle competenze Fascicolo Virtuale Piano Sviluppo Personalizzato Formazione Piano Formativo Individuale 21

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24 Profilo personale (CV) contenuti di dettaglio 24

25 PROSSIME ATTIVITA 25

26 PROSSIME ATTIVITA Ottimizzare il modello di gestione e sviluppo del personale (metodi, strumenti, supporto) per migliorarne la fruizione da parte dei dipendenti ai diversi livelli Aumentare il collegamento fra valutazione e sviluppo delle prestazioni e formazione Sviluppare il modello delle competenze del medico, per assicurare la migliore copertura del ruolo e la crescita professionale dei clinici Lo sviluppo del modello delle competenze del medico è rivolto a definire: a) il sistema delle credenziali e privilegi e come questi elementi si collegano agli altri sistemi di gestione; b) il profilo di ruolo del medico (strutturazione attività e/o conoscenze e capacità specialistiche -> modello per altri ruoli professionali); c) il piano di completamento del modello su un orizzonte temporale più ampio a partire da alcuni ambiti di prima applicazione (discipline e/o percorsi selezionati). 26

27 CONCLUSIONI La valutazione e lo sviluppo dei professionisti è centrale per il miglioramento della qualità Il nuovo modello di valutazione e sviluppo delle prestazioni di APSS ha spostato l attenzione sull individuo, il suo ruolo e lo sviluppo delle relative competenze L applicazione sistematica del modello richiede l adesione e l impegno di tutti i professionisti, che sono i primi attori del processo Il riallineamento delle diverse componenti del sistema comporta un attività prolungata di gestione del cambiamento per assicurare la piena realizzazione dei benefici attesi 27