Il rosa e il grigio. MILENA VIASSONE Ricercatore di Economia e gestione delle imprese Università di Torino SEDE DI CUNEO

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1 Il rosa e il grigio GOVERNANCE AZIENDALE E PROCESSI DECISIONALI: QUALE POSTO PER LE DONNE? I RISCHI DELLE DISCREZIONALITÀ MANAGERIALE E GLI STRUMENTI DI CORPORATE GOVERNANCE MILENA VIASSONE Ricercatore di Economia e gestione delle imprese Università di Torino Castello Pavone, Ivrea 12 giugno 2015

2 Agenda: 1. Per chi creare valore? 2. I rischi della discrezionalità manageriale 3. Gli strumenti di CG 4. La presenza delle donne nei C.d.A. 2

3 1. Per chi creare valore? - Fino agli anni 30: impresa come organizzazione che combina risorse e produce beni e servizi in vista di un obiettivo di profitto; - Berle e Means (1932): su 200 società americane il 44% aveva azionisti che possedevano una percentuale<= 5% SEPARAZIONE TRA PROPRIETA E CONTROLLO 3 3

4 1. Per chi creare valore? 1976: RAPPORTO DI AGENZIA (Jensen e Meckling) Rapporto in cui un soggetto (agente) svolge un attività nell interesse di un altro soggetto (principale). l agente gode di discrezionalità Asimmetria informativa CARATTERISTICHE La remunerazione dell agente almeno in parte non dipende dal risultato 4 4

5 1. Per chi creare valore? Il rapporto tra management e azionisti 2 organi sociali Assemblea degli azionisti Consiglio di amministrazione Spesso inefficaci Altri stakeholder: creditori, dipendenti 5 5

6 1. Per chi creare valore? Con il termine Corporate Governance si intende il sistema di norme e di vincoli che disciplinano i rapporti tra azionisti e management e si assicura che l impresa sia gestita nell interesse dei primi (Monks e Minow, 2001)

7 1. Per chi creare valore? Un sistema di Corporate Governance deve essere giudicato in base a tre elementi: 1. Capacità di impedire ai manager di sfruttare la gestione di impresa per trarne vantaggi impropri 2. Capacità delle imprese di trovare finanziamenti 3. Capacità di rimuovere un management inefficiente

8 1. Per chi creare valore? Disallineamento tra manager e azionisti I manager possono attuare investimenti: che non massimizzano la ricchezza degli azionisti Troppo rischiosi Manca la motivazione

9 2. I rischi della discrezionalità manageriale Le forme principali di opportunismo 1. Azioni illecite Violazione delle norme civili o penali da manager che fuggono con la cassa a nuove metodologie 2. Ricerca di benefici privati Uso e appropriazione di beni e fondi aziendali, nei limiti della legge ma in forme sostanzialmente abusive 3. La resistenza al ricambio e i takeover Azioni con cui i manager cercano di impedire il licenziamento a svantaggio di azionisti che potrebbero trarre beneficio da un cambio di gestione 9

10 3. Gli strumenti di corporate governance Strumenti interni 1. Concentrazione proprietaria: formarsi di maggioranze stabili capaci di nominare o revocare i manager 2. Sistemi di incentivazione manageriale: con i quali si cerca di allineare gli interessi di manager e azionisti 3. Controllo interno: con cui si verifica la correttezza del comportamento dei manager e si prevengono infrazioni 10

11 3. Gli strumenti di corporate governance Strumenti esterni Mercato di controllo: passaggio di proprietà dell impresa Intervento degli investitori istituzionali e degli azionisti di minoranza: possono esercitare pressioni contro il management (proposta di voto: Odg contenente raccomandazioni per il management) Banche e creditori: influenzano la gestione facendo valere il potere connesso al loro ruolo Reputazione: risorsa che i manager preferiscono non disperdere 11

12 4. La presenza delle donne nei C.d.A. I C.d.A.con più donne hanno maggior successo e rischiano meno il default (Il Sole 24 Ore, 7 agosto 2013) 12

13 4. La presenza delle donne nei C.d.A. le aziende che hanno direttori donne diminuiscono il rischio di insolvenza o di fallimento mentre vanno a gonfie vele i parametri di redditività le aziende con il 30% di donne nel C.d.A. raggiungono risultati migliori rispetto alle altre su 10 caratteristiche che contraddistinguono un leader 7 sono femminili. 13

14 4. La presenza delle donne nei C.d.A. Presenza Femminile per continente 14

15 4. La presenza delle donne nei C.d.A. Presenza Femminile per settore 15

16 4. La presenza delle donne nei C.d.A. Presenza Femminile e maschile nelle principali imprese (Ottobre 2014) 16

17 4. La presenza delle donne nei C.d.A.. Secondo gli ultimi dati pubblicati dalla Commissione europea a gennaio 2015: - in Europa la presenza femminile nei consigli di amministrazione delle maggiori imprese quotate è in media circa il 20,2 per cento; - mentre in Francia, Finlandia o Svezia si supera il 25 per cento, in paesi come l Irlanda o il Portogallo le donne non arrivano al 10 per cento del totale dei consiglieri. L unico stato, sia pur al di fuori dell Unione europea, che arriva al 40 per cento è la Norvegia, paese pioniere nell introduzione di quote di genere, seguita, nell adozione di questa misura, più recentemente, da Italia e Francia (Fonte: Presidenza del Consiglio dei Ministri delle Pari Opportunità) 17

18 4. La presenza delle donne nei C.d.A. Dopo la legge Golfo-Mosca, l Italia è passata dal 6 per cento di presenza femminile nei CdA delle società quotate al circa 23% attuale. Il risultato è stato ottenuto nonostante l Italia soffra di ritardi enormi nell uguaglianza di genere sul mercato del lavoro, con un tasso di occupazione femminile pari al 47%, terzultimo in Europa, seguito solo da Grecia e Malta. (Fonte: Presidenza del Consiglio dei Ministri delle Pari Opportunità) 18

19 4. La presenza delle donne nei C.d.A. Il modello italiano sta diventando un esempio in Europa. Non solo il numero di donne in posizioni di vertice è aumentato, ma anche la governance delle società è migliorata. Oltre all aumento numerico di donne, che ha superato i limiti minimi imposti dalla legge, osserviamo anche un ringiovanimento e un miglioramento della qualità dei consiglieri, sia uomini sia donne. Non solo le donne sono mediamente più istruite degli uomini, ma gli stessi uomini hanno un livello di istruzione superiore nei consigli che hanno rinnovato con la quota rispetto agli altri. Le posizioni multiple sono diminuite, in particolare tra le donne (dal 25,4 al 18,6 per cento), segnalando un allargamento della platea di candidati dai quali sono selezionati i consiglieri, e le donne legate da rapporti di parentela con altri componenti del consiglio sono passate dal 16,2 al 7,9 per cento. (Fonte: Presidenza del Consiglio dei Ministri delle Pari Opportunità) 19