Lezione 3. La macro struttura organizzativa: la struttura funzionale e le sue modifiche; la struttura divisionale; la struttura a matrice.

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1 Lezione 3 La macro struttura organizzativa: la struttura funzionale e le sue modifiche; la struttura divisionale; la struttura a matrice. 1

2 LA STRUTTURA FUNZIONALE ALTA DIREZIONE Organizzazione Sistemi informativi Comunicazione Programmazione e controllo Direzione stabilimento Direzione acquisti Direzione amministrativa Direzione ricerca e sviluppo Direzione marketing Reparto A Reparto B Servizio acquisti Italia Servizio acquisti estero Servizio pubblicità Servizio vendite Ufficio America e Asia Ufficio Europa 2

3 LA STRUTTURA FUNZIONALE: caratteristiche salienti Punti di forza facilita le economie di scala all interno delle unità funzionali permette lo sviluppo di conoscenze e capacità approfondite permette all azienda di conseguire obiettivi funzionali é da preferire in presenza di un solo prodotto o pochi prodotti Punti di debolezza tempo di risposta lento di fronte ai cambiamenti ambientali può causare un accumulo di decisioni al vertice e il sovraccarico della gerarchia porta ad uno scarso coordinamento orizzontale tra le unità organizzative implica una visione ristretta degli obiettivi organizzativi 3

4 PERCHE MODIFICARE LA STRUTTURA FUNZIONALE? Quando si richiede un maggior livello d integrazione tra le funzioni aziendali, ma i vantaggi economici generati dalle economie di scala e di specializzazione sono ancora significativi, nelle organizzazioni funzionali si introducono alcuni organi di integrazione, che operano a tempo pieno allo scopo di favorire il coordinamento tra funzioni rispetto a una singola area di attività. Le strutture funzionali modificate mantengono le caratteristiche tipiche di una struttura funzionale, cioè la specializzazione degli organi di primo livello caratteristiche tecnico-economiche (mestieri), ma permettono la gestione di altre dimensioni rilevanti attraverso la creazione di organi di integrazione trasversale che affiancano la configurazione tradizionale: in termini prevalenti, il product manager se la dimensione rilevante è quella commerciale, il project manager se si tratta di quella tecnica. 4

5 LA STRUTTURA FUNZIONALE MODIFICATA PER PRODUCT MANAGEMENT, QUANDO E PERCHE? (I) Il product manager è un organo permanente e continuo specializzato per prodotto (o linea o brand) con funzione di integrazione (integratori fulltime). E privo di autorità gerarchica sulle unità che coordina, e quindi deve possedere eccellenti capacità relazionali, di risoluzione di conflitti, di influenza (molta responsabilità ma assenza di autorità gerarchica). Il product manager riporta direttamente o tramite una funzione marketing alla direzione generale. Quando: l inserimento del product manager soddisfa le esigenze dell impresa di disporre di uno strumento organizzativo capace di focalizzare e coordinare l azione relativa a combinazioni prodotto/mercato relativamente omogenee. 5

6 LA STRUTTURA FUNZIONALE MODIFICATA PER PRODUCT MANAGEMENT ALTA DIREZIONE Organizzazione Risorse Umane Sistemi informativi Programmazione e controllo Produzione Acquisti Ricerca e sviluppo Pubblicità Vendite Marketing Reparto A Reparto B Product manager A Product manager B Product manager C 6

7 LA STRUTTURA FUNZIONALE MODIFICATA PER PRODUCT MANAGEMENT, QUANDO E PERCHE? (II) Vantaggi: maggiore coordinamento tra le attività relative a uno stesso prodotto; maggiore responsabilizzazione per il raggiungimento dei risultati di prodotto; superamento delle rigidità e dei rallentamenti del processo decisionale connessi all aumento del numero di linee di prodotto. Svantaggi: struttura complessa da gestire nel quotidiano; possibilità di tensioni tra i product manager e i direttori di funzione mancanza di autorità gerarchica. 7

8 LA STRUTTURA FUNZIONALE MODIFICATA PER PROJECT MANAGEMENT, QUANDO E PERCHE? (I) A differenza del product manager, il project manager è un organo temporaneo con orientamento tecnico ed è dotato di autorità gerarchica nei confronti delle persone che fanno parte del team di progetto. I componenti del team, pertanto, si trovano in doppia dipendenza non contemporanea: dipendono dal project manager per il tempo dedicato alla realizzazione del progetto, mentre tornano alle dipendenze del responsabile funzionale per il tempo rimanente. Quando: l inserimento del project manager è associato all esigenza di mantenere un elevata competenza tecnica, ma nello stesso tempo esiste un elevata pressione sul raggiungimento dei risultati. 8

9 LA STRUTTURA FUNZIONALE MODIFICATA PER PROJECT MANAGEMENT ALTA DIREZIONE Organizzazione Sistemi informativi Risorse Umane Personale Produzione Acquisti Ricerca e sviluppo Pubblicità Vendite Direzione di progetto Reparto A Reparto B 9

10 LA STRUTTURA FUNZIONALE MODIFICATA PER PROJECT MANAGEMENT, QUANDO E PERCHE? (II) Vantaggi: maggiore controllo del progetto e possibilità di controllare i risultati; migliori relazioni con i clienti; minori tempi di sviluppo dei prodotti; maggiore coordinamento; migliore qualità; più elevato orientamento al risultato. Svantaggi: struttura complessa da gestire nel quotidiano; l urgenza del progetto può scontrarsi con le esigenze operative delle funzioni, con conseguenti conflitti tra i project manager e i responsabili funzionali; lo spostamento delle persone, formalmente inserite in una funzione, in più progetti, se da un lato amplia il loro portafoglio di competenze e le rende più flessibili e versatili, dall altro riduce le loro capacità e conoscenze specialistiche, con conseguente riduzione delle economie di specializzazione. 10

11 IL RAGGRUPPAMENTO DIVISIONALE Il raggruppamento divisionale indica che le persone vengono raggruppate in base a ciò che viene prodotto, in base all area geografica oppure per cliente/mercato 11

12 LA STRUTTURA DIVISIONALE (I) ALTA DIREZIONE Finanza Risorse umane Programmazione e controllo Legale Divisione Prodotto A Divisione Prodotto B Divisione Prodotto C Risorse umane Finanza Amministrazione Produzione Programmazione Vendite Produzione Acquisti Amministrazione Direzione Prodotto A1 Produzione Acquisti Direzione Prodotto A2 Produzione Acquisti Acquisti Vendite Vendite Vendite 12

13 LA STRUTTURA DIVISIONALE (II) Per prodotto Direttore generale Divisione di Divisione di Divisione di prodotto 1 prodotto 2 prodotto 3 Per area geografica Direttore generale America Europa Pacifico 13

14 LA STRUTTURA DIVISIONALE (III) Per cliente Direttore generale Divisione retail Divisione private Divisione corporate 14

15 LA STRUTTURA DIVISIONALE: caratteristiche salienti (I) Struttura organizzativa: organi direttivi di primo livello specializzati per prodotto o mercato organi direttivi di secondo livello specializzati per tecnica unità centrali per processi comuni e per coordinamento elevata formalizzazione Meccanismi operativi: comunicazioni filtrate da unità centrali decisioni direzionali decentrate alle divisioni coordinamento tramite unità centrali e relazioni laterali, ma anche tramite piani e programmi valutazioni esplicite e oggettive ed elevata formalizzazione 15

16 LA STRUTTURA DIVISIONALE: caratteristiche salienti (II) Potere organizzativo: ampia autonomia delle divisioni conflitti interdivisionali e fra divisioni e unità centrali stile di direzione tendenzialmente consultivo e partecipativo 16

17 LA STRUTTURA DIVISIONALE: caratteristiche salienti (III) Punti di forza é indicata in caso di rapidi cambiamenti in un ambiente instabile porta alla soddisfazione del cliente perché le responsabilità sul prodotto e i punti di contatto sono chiari genera un alto grado di coordinamento tra le funzioni permette alle unità di adattarsi a differenze di prodotto, geografiche, di clientela é da preferire in organizzazioni di grandi dimensioni con molti prodotti decentralizza il processo decisionale Punti di debolezza elimina le economie di scala nelle unità funzionali porta a uno scarso coordinamento tra le linee di prodotto elimina l approfondimento delle competenze e la specializzazione tecnica 17

18 IL RAGGRUPPAMENTO MULTIFOCALIZZATO Il raggruppamento multifocalizzato indica che vengono utilizzate contemporaneamente due alternative di raggruppamento strutturale: per prodotto o area geografica; funzionale 18

19 LA STRUTTURA A MATRICE (I) Direttore generale Direttore progettazione Direttore produzione Direttore marketing Direttore A&C Direttore acquisti Product Manager A Product Manager B Product Manager C Product Manager D 19

20 LA STRUTTURA A MATRICE (II) La struttura a matrice si implementa se vigono le seguenti condizioni: esiste una pressione a condividere risorse scarse tra le linee di prodotto esiste una pressione ambientale verso due o più output critici, come ad esempio, verso una conoscenza tecnica approfondita (struttura funzionale) e verso l innovazione di prodotto (struttura divisionale) l ambiente di riferimento è sia complesso che incerto 20

21 LA STRUTTURA A MATRICE: caratteristiche salienti Punti di forza: realizza il coordinamento necessario per far fronte a richieste duali da parte dei clienti assicura la condivisione flessibile delle risorse umane tra i prodotti si adatta a decisioni complesse e cambiamenti frequenti in un ambiente instabile offre opportunità per lo sviluppo di competenze sia funzionali sia di prodotto é da preferire in organizzazioni di media grandezza con molteplici prodotti Punti di debolezza: espone i partecipanti a una duplice autorità, può creare confusione e risultare frustrante implica che i partecipanti abbiano buone capacità interpersonali e ricevano una formazione approfondita assorbe molto tempo: comporta frequenti riunioni e sessioni di risoluzione dei conflitti non può funzionare se i partecipanti non la comprendono e non adottano relazioni collegiali anziché verticali richiede grandi sforzi per mantenere un bilanciamento del potere 21

22 IL DIARIO diario 22