REALIZZARE PROCESSI DI VENDITA CHE SOSTENGANO UNA CRESCITA PROFITTEVOLE

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1 REALIZZARE PROCESSI DI VENDITA CHE SOSTENGANO UNA CRESCITA PROFITTEVOLE SALESFORCE EFFECTIVENESS

2 1. [ GLI OBIETTIVI ] PERCHÉ DISPORRE DI PROCESSI COMMERCIALI PIÙ COMPETITIVI? Realizzare nel tempo una crescita adeguata e sostenibile dei ricavi è sempre più difficile. Le aziende nel recente passato hanno frequentemente realizzato la loro crescita attraverso mosse incrementali quali l espansione internazionale, le acquisizioni, gli aumenti dei prezzi. Oggi, in uno scenario di mercati prevalentemente saturi, queste mosse non sono più sostenibili. La crescita deve quindi avvenire con un lavoro sistematico sulle attività commerciali, che rappresentano una delle opportunità più interessanti per l azienda perché spesso la qualità dei metodi e dei processi di vendita è bassa se paragonata a quella di altri comparti dell azienda come la produzione, la logistica, il controllo di gestione. I processi commerciali hanno storicamente ricevuto minore attenzione ed investimento perché è diffusa l idea che queste attività siano meno strutturabili rispetto a quelle con flussi ripetitivi, fisici ed informativi e che parte fondamentale sia giocata dalle relazioni personali e dalla creatività individuale del venditore. In realtà il vantaggio competitivo rappresentato da una buona strategia commerciale, cioè dalle corrette scelte di prodotto, mercato e di canale distributivo, possono essere vanificate da una struttura di vendita non all altezza di veicolare la proposta di valore con le corrette modalità. L evidenza delle oltre imprese rappresentate nelle banche dati PIMS mostra come le aziende con processi commerciali sistematici beneficiano di un significativo differenziale di valore per gli azionisti. Nell esperienza di Ceccarelli S.p.A. le attività commerciali divengono sistematiche quando sono chiari gli obiettivi, i ruoli, le attività ed i comportamenti della Forza di vendita, e dove esiste un sistema di pianificazione e controllo dell efficienza e dell efficacia del processo di vendita. Valore per gli azionisti (Valore indice) Aziende con processi commerciali sistematici % Le aziende con processi commerciali sistematici creano più valore delle aziende con processi tradizionali 100 Aziende con processi commerciali tradizionali anno 0 anno

3 Le metodologie di Salesforce Effectiveness sviluppate da Ceccarelli S.p.A. aiutano le aziende ad attuare efficacemente la strategia commerciale. L esperienza maturata in contesti italiani ed internazionali mira a realizzare nel tempo una crescita sostenibile: ottimizzando gli investimenti nella Forza di Vendita in funzione della struttura del mercato servito e della posizione competitiva; migliorando il presidio dei canali di vendita attraverso una conoscenza puntuale delle opportunità del mercato ed una struttura in linea con gli obiettivi commerciali; attuando processi e comportamenti di vendita che gestiscono le opportunità del mercato, sia attraverso la crescita dei clienti già serviti, sia attraverso lo sviluppo di nuovi clienti; governando le attività della Forza di Vendita ed ottimizzandone la produttività. 2. [ LA TECNICA ] COME FAVORIRE LA CRESCITA DEL FATTURATO E LA PRODUTTIVITÀ DELLA RETE COMMERCIALE? Le metodologie di Salesforce Effectiveness ottimizzano l organizzazione di vendita e creano strumenti di governo della rete commerciale attraverso un approccio strutturato. I. Effettuare un confronto delle prestazioni della Forza di Vendita (benchmarking) con le best practice internazionali. Il benchmarking avviene confrontando il dettaglio analitico dei costi e dei risultati della Forza di vendita con la banca dati PIMS, che raccoglie informazioni su oltre 180 organizzazioni di vendita, con volume d affari tra i 15 ed i Milioni di Euro e con costi di vendita che variano dal 4% al 55% del fatturato. Il benchmarking fornisce: riferimenti sui costi e sulla produttività della Forza di vendita, confrontandoli con le migliori prestazioni della banca dati, le best practice; il livello di investimento commerciale atteso identificando nella banca dati delle aziende simili, i pari strategici, per struttura del mercato, posizione competitiva e produttività della Forza di vendita. Il confronto con le best practice e i pari strategici è di supporto ai vertici aziendali per ottimizzare gli investimenti nella Forza di Vendita e migliorare l efficienza e l efficacia dei processi commerciali. II. Conoscere il potenziale del mercato. Per realizzare una crescita sostenibile bisogna gestire le opportunità offerte dal mercato. Le metodologie di Salesforce Effectiveness 2

4 III. trasformano la conoscenza del mercato e del territorio in politiche commerciali e focalizzano la Forza di vendita sulle opportunità più attrattive. Un altro risultato dell applicazione dell analisi dei potenziali è quello di trasformare la conoscenza del mercato in patrimonio aziendale. Infatti le opportunità presenti sui clienti attuali e non ancora concretizzate, i clienti potenziali presenti nel mercato che potrebbero essere serviti, sono spesso informazioni note solo al venditore: è invece necessario trasmettere questa conoscenza e farla diventare patrimonio dell azienda. Adeguare la struttura, i processi e le competenze Il confronto con le best practice e la conoscenza delle opportunità del mercato guidano l adeguamento dell organizzazione di vendita. Deve essere adeguata la struttura di vendita, rivedendo ove opportuno i ruoli e le responsabilità, dimensionando l organizzazione in funzione degli obiettivi commerciali. ADEGUAMENTO DELL ORGANIZZAZIONE STRUTTURA PROCESSI COMPETENZE L adeguamento della organizzazione commerciale agisce sulla struttura, sui Migliorare l organizzazione di vendita Introdurre processi per cogliere tutte le opportunità sul territorio Introdurre comportamenti che permettano di valorizzare tutte le relazioni disponibili processi e sulle competenze della Forza di Vendita CAMBIAMENTO RISULTATI I processi di vendita devono essere allineati alla nuova struttura. È necessario migliorare l efficacia commerciale, definendo processi che aggrediscano le opportunità del mercato. Questo miglioramento può avvenire, ad esempio, tramite processi che aumentino il numero di proposte effettuate ai clienti, ovvero processi che aiutino i venditori a selezionare le opportunità più attrattive, focalizzando gli sforzi solo su quelle a maggiore probabilità di successo. Inoltre, è necessario introdurre indicatori che misurino l efficacia e l efficienza dei processi di vendita, da affiancare ai classici indicatori di fatturato e marginalità. Questi nuovi indicatori permettono di governare la rete di vendita attraverso il controllo delle attività che guidano i risultati, ad esempio misurando la capacità del venditore di 3

5 sviluppare il parco clienti (es. il numero di clienti serviti, nuovi e potenziali); valorizzare tutta la gamma di prodotti/servizi dell azienda (es. numero di linee prodotto/servizio acquistate da un cliente). Altro risultato della revisione del processo di vendita è una definizione univoca e condivisa a livello aziendale delle migliori modalità d azione con il cliente. Questo è un vantaggio sia per l azienda, sia per il venditore, perché crea un linguaggio, un impronta comune della Forza di Vendita per affrontare il mercato e gestire le opportunità commerciali. I comportamenti devono permettere di valorizzare tutte le relazioni disponibili: il venditore deve imparare a gestire il processo di vendita. Nella comune concezione, i migliori venditori sono quelli che coltivano i propri clienti, agendo tipicamente su leve di carattere personale. Alta Per sviluppare le corrette competenze di vendita, è necessario agire sulla capacità di gestione del processo di vendita e della relazione con il cliente Venditori che Venditori di perdono le successo relazioni Capacità di gestire il processo di vendita Venditori che Venditori da perdono allontanare? opportunità Bassa Bassa Alta Capacità di gestire la relazione col cliente In realtà avere solo ottime relazioni con i clienti non è sinonimo di successo dal punto di vista commerciale. Infatti in questo caso è il cliente a guidare il processo di acquisto, mentre il venditore è passivo, coglie solo le opportunità comunicate o storicamente consolidate, che non sono necessariamente le più attrattive per fatturato o marginalità. Inoltre, confidare solo sulla relazione personale è rischioso dal punto di vista aziendale, perché il cliente tende a legarsi al venditore e non all azienda. Nell esperienza di Ceccarelli S.p.A. il successo commerciale avviene bilanciando la 4

6 gestione della relazione con il cliente e la gestione del processo di vendita. Gestire il processo di vendita significa fare leva sulla propria leadership, essere capaci di gestire le obiezioni del cliente in modo da superarle senza ignorarle, sviluppando una prospettiva di business con il cliente. Il venditore deve essere capace di comprendere i bisogni del cliente (es. crescita del fatturato, miglioramento dei margini, diminuzione dei costi di esercizio), svilupparli selettivamente tenendo conto dei propri punti di forza e dei ruoli coinvolti nel processo di acquisto del cliente fino a chiudere la vendita. L approccio di Salesforce Effectiveness mira a rivedere i comportamenti della Forza di vendita attraverso strumenti e tecniche codificate. Il coaching individuale, la valutazione delle competenze tecniche e manageriali del venditore, la definizione di piani di crescita per colmare i gap rispetto ai modelli di riferimento, sono le metodologie da utilizzare per migliorare i comportamenti della Forza di Vendita. IV. Introdurre sistemi di pianificazione e controllo delle attività e dei risultati della Forza di Vendita Un organizzazione commerciale in linea con i bisogni del mercato e le best practice deve essere governata da un sistema per pianificare e controllare le attività della Forza di Vendita. Sistema Sistemadi di pianificazione pianificazione e e controllo controllo della della Forza Forza di di Vendita Vendita Un sistema di pianificazione e controllo delle attività e dei risultati Mappatura dei potenziali di mercato Definizione degli obiettivi di vendita Definizione degli standard di prestazione Controllo attività, risultati e prestazioni Rewarding della Forza di Vendita permette di massimizzare efficacia ed efficienza dei processi commerciali Conoscere: i clienti (serviti e potenziali); lecaratteristiche del territorio Definire obiettivi coerenti con il potenziale espresso dal mercato servito Collegare le attività commerciali ai risultati di vendita Verificare il collegamento tra attività commerciali e risultati di vendita (reporting) Collegare i premi alla professionalità della Forza di Vendita Gli indicatori che misurano la produttività commerciale permettono di definire standard di prestazione quali, ad esempio, i contatti da effettuare quotidianamente, il tasso di successo delle proposte commerciali, il numero di opportunità che devono essere sviluppate con il cliente. La definizione degli standard permette di tradurre gli obiettivi 5

7 commerciali di fatturato in piani di attività e di controllare puntualmente non solo i risultati, ma anche l attuazione di quelle attività che li guidano. L obiettivo del sistema di pianificazione e controllo non è solo quello di misurare le deviazioni dei risultati rispetto agli obiettivi, ma anche di comprendere le cause della deviazione, identificando se esista un problema di efficienza od efficacia nell agire del venditore, per poi definire azioni correttive. L utilizzo di un sistema di controllo basato sulle attività permette di comprendere, ad esempio, se un calo di fatturato rispetto alle previsioni è causato da un problema di efficienza, quale il fatto di dedicare troppo tempo ad ogni opportunità, oppure da un numero troppo basso di visite al cliente o, ancora, da un problema di efficacia quale la bassa penetrazione sul cliente, con ordini o commesse sottodimensionati rispetto agli obiettivi. L attività di pianificazione deve essere integrata con un sistema premiante che remuneri sia i risultati raggiunti, sia le attività che li hanno generati. In questa ottica, diviene interessante premiare il venditore non solo per il fatturato od il margine commerciale realizzato, ma anche, ad esempio, per i nuovi clienti sviluppati, per l allargamento della gamma di prodotti/servizi acquistati dal cliente, per il numero di offerte sviluppate presso il cliente. 3. [ IL SERVIZIO ED I RISULTATI ] COME INTRODURRE L APPROCCIO DI SALESFORCE EFFECTIVENESS? L introduzione in azienda dell approccio di Salesforce Effectiveness deve modulare profondità delle analisi, velocità di intervento e coinvolgimento delle risorse umane aziendali per massimizzare l efficacia del cambiamento. Numero di persone coinvolte Ceccarelli S.p.A. adotta un approccio che modula coinvolgimento, profondità e tempo per massimizzare l efficacia del cambiamento Diffondo Diffondo sulla sulla Come: Come: affiancamento operativo operativo organizzazione organizzazione on on the the field field per per agevolare agevolare il il cambiamento cambiamento Adeguo Adeguo la la Come: Come: lavoro lavoro on on the the field field con con i i squdra squdradei dei manager manager responsabili responsabili di di settore/funzione settore/funzione Individuo Individuo le le soluzioni soluzioni Come: Come: workshop workshop con con i i Vertici Vertici aziendali aziendali Tempo 6

8 a. La prima fase La prima fase di progetto, con il supporto del benchmarking sulla Forza di Vendita e di altri specifici strumenti quantitativi, porta il vertice aziendale e commerciale ad effettuare le scelte per migliorare i processi di vendita e l organizzazione commerciale, oltre a definire le competenze di riferimento dei venditori. b. La seconda fase La seconda fase porta al ridisegno dell organizzazione. I risultati di questa fase, che coinvolge le funzioni commerciali e di sviluppo dell organizzazione sono: i ruoli, le responsabilità ed il dimensionamento della Forza di Vendita; i processi da realizzare; il sistema di pianificazione e controllo. c. La terza fase La terza fase concretizza le opportunità individuate nelle fasi precedenti e realizza il miglioramento delle prestazioni aziendali, andando a cambiare il modo di operare dei commerciali. Lo sviluppo delle nuove competenze e la realizzazione dei nuovi ruoli avviene affiancando operativamente sul campo gli uomini, attuando i nuovi processi, utilizzando i nuovi comportamenti e trasformando il sistema di pianificazione e controllo nello strumento di governo della rete di vendita. QUALI RISULTATI HANNO PORTATO PASSATI INTERVENTI DI SALESFORCE EFFECTIVENESS? Le considerazioni del Presidente della De Cecco S.p.A., F. A. De Cecco: Ritengo che l intervento di Ceccarelli S.p.A., che collabora con noi dal dicembre 2000, sia stato significativo sotto diversi aspetti, ma principalmente per quanto riguarda la riorganizzazione della rete commerciale [ ]. L intervento sulla Forza di Vendita ha avuto l indubbio merito di porre i presupposti per avere una rete commerciale maggiormente in grado di fronteggiare la complessità del mercato italiano, un mercato maturo, con un contesto competitivo aggressivo ed una tendenza crescente a commoditizzare il prodotto e ad ingaggiare guerre di prezzo, deleterie per l immagine di marchio e la marginalità. In tale scenario, è stato significativo lo sforzo di verticalizzare la struttura commerciale, modificando la precedente articolazione d impronta territoriale [ ], individuando nella specificità di canale il principale driver di differenziazione dell approccio commerciale. Significativo è stato anche il ruolo giocato dalla definizione di un sistema di pianificazione e controllo delle attività e dei risultati della Forza di Vendita. 7

9 Le considerazioni di Walter Ometto, Amministratore delegato di Alcan Packaging Italia: Abbiamo ottenuto molto più di quanto potessimo immaginare in termini di consapevolezza, conoscenza e metodologia di lavoro. Oggi abbiamo acquisito una metodologia per conoscere le priorità dei nostri clienti, per sapere come essi valutano le nostre prestazioni e quelle dei nostri concorrenti ed abbiamo sperimentato come costruire in team una strategia vincente in grado di posizionarci come leader. PER INFORMAZIONI Ceccarelli S.p.A. via Cerva 1, Milano Tel Fax cpa@ceccarelli.it 8