La pianificazione strategica

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1 Esempio budget 1

2 Obiettivi 1. Capire cosa si intende per pianificazione strategica e in quale contesto si inserisce il processo di formazione del budget 2. Capire perché le aziende preparano il budget 3. Capire come si prepara il budget delle vendite 4. Capire come si prepara il budget della produzione 5. Capire come si prepara il budget dei materiali diretti 6. Capire come si prepara il budget della manodopera diretta 7. Capire come si prepara il budget dei costi generali di produzione 8. Capire come si prepara il budget delle spese di vendita e amministrative 9. Capire come si prepara un budget di cassa 10. Capire come si prepara un conto economico di budget 11. Capire come si prepara uno stato patrimoniale di budget 2

3 La pianificazione strategica Il budget si inserisce nel più ampio contesto della pianificazione strategica È quel processo decisionale nel quale sono definiti gli obiettivi di fondo, più in generale quel processo con il quale si tenta di formulare in modo coerente ed armonico un insieme di decisioni grazie alle quali la direzione dà un volto durevole all azienda SI DECIDE CHE COSA PRODURRE E PER CHI (strategie di business e di portafoglio) SI FORMULANO I PIANI CON I QUALI DARE ATTUAZIONE ALLE STRATEGIE (quali e quante risorse destinare ai singoli progetti, quali sono i tempi di attuazione, ecc.) Sta, quindi, A MONTE del controllo di gestione Pianificazione strategica e controllo di gestione formano un sistema più ampio definito PIANIFICAZIONE E CONTROLLO 3

4 Tipi di pianificazione e prima definizione di budget n n+1 n+2 n+3 n+4 n+5 Pianificazione (orizzonte pluriennale) Programmazione (orizzonte annuale) Budget Il budget è un programma per dare attuazione concreta nel breve periodo alle scelte di piano È un programma di gestione che costituisce un segmento del piano strategico 4

5 Il budget: una più precisa definizione Abbiamo già definito il budget come: Programma di gestione che costituisce un segmento del piano strategico Programma per dare attuazione concreta nel breve periodo alle scelte di piano Più precisamente: è un programma di gestione aziendale, tradotto in termini economico-finanziari, che guida e responsabilizza i manager verso obiettivi di breve periodo, definiti nell ambito di un piano strategico o di lungo periodo Modello di comportamento (si vuole contenere i rischi di una navigazione a vista) Nelle piccole aziende ha un ruolo di strumento di proiezione nel futuro, senza particolari implicazioni organizzative Nelle grandi aziende ha un ruolo di strumento di proiezione nel futuro, e di responsabilizzazione sui risultati 5

6 Che cosa non è il budget Non è un mero bilancio di previsione Non è un tentativo di estrapolare nel futuro tendenze storiche Non è una camicia di forza nella quale imprigionare l azienda Non è uno strumento per sopperire a lacune esistenti in azienda 6

7 Che cos è il budget e a che cosa serve È un mezzo per simulare le conseguenze economico-finanziario di certe ipotesi di gestione per il successivo esercizio Serve per guidare il management e di conseguenza tutti i livelli organizzativi nel corso dell anno di budget ad operare in conformità ad obiettivi prestabiliti Stimola la coordinazione delle attività all interno dell intera organizzazione integrando i programmi delle varie parti E uno strumento particolarmente valido per motivare, responsabilizzare e valutare/incentivare il management verso il raggiungimento di determinati obiettivi (direzione per obiettivi) Quest ultimo aspetto è collegato al fondamentale presupposto alla base della logica budgetaria, ossia l esistenza di una contabilità per centri di responsabilità 7

8 Il Master budget: i vari budget operativi Budget delle vendite Budget del magazzino Budget della produzione Budget dei costi di vendita ed amministrativi Budget dei materiali diretti Budget della manodopera diretta Budget dei costi generali di produzione Budget degli investimenti Budget di cassa Conto economico di budget Stato patrimoniale di budget 8

9 Il budget delle vendite quale punto di partenza è il punto di partenza del processo di programmazione, perché è in funzione delle esigenze e delle possibilità di assorbimento del mercato che si redigono i programmi di produzione e di acquisto delle risorse e non viceversa. È il budget più difficile da predisporre Non è una semplice previsione di vendita Ma è un impegno del management al raggiungimento del risultato prospettato METODI PER LA STIMA Il punto di partenza sono le vendite degli esercizi precedenti Poi si possono esaminare gli ordini arretrati, la politica dei prezzi, i piani di marketing, le tendenze del settore, le condizioni economiche generali Ed ancora impiegare tecniche statistiche, anche complesse 9

10 Vediamo il processo di formazione del master budget Analizzeremo ora il processo di formazione del budget partendo da un caso operativo relativo ad un azienda di trasformazione che produce gelati. Perché quest azienda ha sentito il bisogno di adottare una logica di budget? Perché ha avuto nell ultimo esercizio una pesante crisi di liquidità che l ha portata quasi al fallimento Particolarità: l azienda è caratterizzata da una accentuata stagionalità 10

11 Il budget delle vendite Prima fase Si forma il budget delle vendite che, come si è detto è il punto di partenza della reazione a catena Il budget delle vendite, come anche gli altri budget operativi è predisposto per periodi infrannuali (trimestri o mesi) In particolare, dagli studi effettuati, sono emerse previsioni di vendita per complessive scatole di gelati, con un picco di vendite di scatole nel terzo trimestre, quello estivo ovviamente. È stato costruito il seguente prospetto: Budget dei ricavi di vendita Trimestri 2007 Totale ' Vendite previste in n di casse Prezzo di vendita unitario per cassa 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00 Totale ricavi di vendita , , , , ,00 11

12 Il collegato prospetto dei flussi di cassa In concomitanza alla predisposizione del budget dei ricavi di vendita va predisposto il prospetto dei flussi di cassa previsti, perché una cosa sono i RICAVI DI VENDITA altro le ENTRATE MONETARIE correlate a tali ricavi!! Ipotizzando che le Per questo occorre sapere: vendite siano i crediti da incassare all inizio del primo trimestre (90.000); normalmente regolate in questo modo: 70% alla la percentuale di ricavi incassati nel periodo di vendita (70%); consegna e 30% dopo 30 la percentuale di ricavi incassati nel periodo successivo alla vendita (30%) giorni 12

13 Vediamo il prospetto Budget dei ricavi di vendita Trimestri 2007 Totale ' Vendite previste in n di casse Prezzo di vendita unitario per cassa 20,00 20,00 20,00 20,00 20,00 Totale ricavi di vendita , , , , ,00 Flussi di cassa previsti dalle vendite Trimestri 2007 Totale ' Crediti, saldo di apertura , ,00 Vendite del 1 trimestre , , ,00 Vendite del 2 trimestre , , ,00 Vendite del 3 trimestre , , ,00 Vendite del 4 trimestre , ,00 Entrate di cassa totali , , , , ,00 Crediti, saldo di chiusura ,00 13

14 Il budget della produzione Seconda fase Si forma il budget della produzione, nel quale sono indicate le quantità che devono essere prodotte per supportare le vendite previste Nota bene: bisogna anche tener conto della politica delle rimanenze in relazione a ciascun periodo di budget Il calcolo, per ogni trimestre, sarà il seguente: N di unita previste in vendita nel Budget delle Vendite XXXXX + Magazzino prodotti finiti finale previsto XXXXX = Fabbisogno totale XXXXX - Magazzino prodotti finiti iniziale XXXXX = Produzione necessaria nel periodo XXXXX 14

15 Vediamo il prospetto del Budget della produzione Ipotizziamo che, secondo la politica delle scorte di prodotti finiti dell azienda, una quantità di giacenze alla fine del trimestre pari al 20% dell ammontare delle vendite del trimestre successivo sia ritenuta ragionevole, in quanto non eccessiva e, al contempo, in grado di tutelare l azienda rispetto ad ordini inaspettati. Budget della produzione Trimestri Totale '07 Vendite previste in n di casse % Magazzino previsto di podotti finiti Fabbisogno totale Magazzino iniziale di prodotti finiti Produzione necessaria stimato 15

16 Se si fosse trattato di un azienda commerciale Si sarebbe formato il Budget degli acquisti di merci con una analoga impostazione Il calcolo, per ogni trimestre, sarebbe stato il seguente: Costo del venduto previsto (in unità o in euro) XXXXX + Magazzino merci finale previsto XXXXX = Fabbisogno totale XXXXX - Magazzino merci iniziale XXXXX = Acquisti necessari nel periodo XXXXX 16

17 Il budget dei materiali diretti Terza fase Definito l ammontare da produrre nei singoli trimestri, e per l intero anno, occorre prevedere l ammontare dei materiali che devono essere acquistati per: ottenere i prodotti necessari da destinare alla vendita e al magazzino (prodotti finiti); assicurare un adeguata giacenza di materie in modo da non compromettere l andamento l del processo produttivo Il calcolo, per ogni trimestre, sarà il seguente: Q.tà materie prime necessarie per rispettare Budget Prod. XXXXX + Magazzino materie prime finale previsto XXXXX = Fabbisogno totale XXXXX - Magazzino materie prime iniziale XXXXX = Materie prime da acquistare nel periodo XXXXX 17

18 Vediamo il prospetto del budget dei materiali diretti Nota bene: : l azienda l ha deciso di predisporre il budget dei materiali diretti solo con riferimento alla materia prima principale, ossia lo zucchero. Gli altri materiali, in quanto non particolarmente significativi, sono stati inclusi nei costi variabili di produzione Politica delle scorte: : la politica è similare a quella dei prodotti finiti, si mantiene il minimo necessario tale da costituire un cuscinetto. È stato ritenuto ragionevole un ammontare pari al 10% del fabbisogno di produzione del trimestre successivo Budget dei materiali diretti Trimestri Totale '07 Produzione necessaria in scatole Materie prime necessarie per una scatola (Kg) Fabbisogno di produzione (kg) Magazzino materie prime finale previsto Fabbisogno totale Magazzino materie prime iniziale Materie prima da acquistare , , , , ,00 Costo delle materie prime al Kg 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 Costo della materie prime da acquistare , , , , ,00 18

19 Il collegato prospetto dei flussi di cassa In concomitanza alla predisposizione del budget dei materiali diretti va predisposto il prospetto dei flussi di cassa previsti, perché una cosa sono i COSTI DI ACQUISTO altro le USCITE MONETARIE correlate a tali costi!! Ipotizzando che gli Per questo occorre sapere: acquisti siano i debiti da pagare all inizio del primo trimestre (25.800); normalmente regolati in questo modo: 50% alla la percentuale di acquisti pagati nel periodo di vendita (50%); consegna e 50% dopo 30 la percentuale di acquisti pagati nel periodo successivo alla vendita (50%) giorni 19

20 Vediamo il prospetto Budget dei materiali diretti Trimestri Totale '07 Produzione necessaria in scatole Materie prime necessarie per una scatola (Kg) Fabbisogno di produzione (kg) Magazzino materie prime finale previsto Fabbisogno totale Magazzino materie prime iniziale Materie prima da acquistare , , , , ,00 Costo delle materie prime al Kg 0,20 0,20 0,20 0,20 0,20 Costo della materie prime da acquistare , , , , ,00 Flussi di cassa previsti per acquisto materiali Trimestri 2007 Totale ' Debiti, saldo di apertura , ,00 Acquisti del 1 trimestre , , ,00 Acquisti del 2 trimestre , , ,00 Acquisti del 3 trimestre , , ,00 Acquisti del 4 trimestre , ,00 Uscite di cassa totali , , , , ,00 Debiti, saldo di chiusura ,00 20

21 Il budget della manodopera diretta Quarta fase A questo punto occorre definire il budget operativo degli altri costi variabili diretti per eccellenza, ossia il costo della manodopera diretta. Ma come si procede? È evidente, infatti, che la manodopera non possiede l elasticità l delle materie prime!! Due fasi 1 fase: determinazione dell organico necessario 2 fase: determinazione eventuale numero di persone da assumere (o da ricollocare) 21

22 Determinazione dell organico necessario 1 fase: calcolo organici = Ore necessarie Ore di presenza media pro-capite Da budget della produzione P = C Fr Fs A + S Ore di calendario Straordinario Ferie Festività Assenteismo 22

23 Il calcolo del personale da assumere 2 fase: calcolo personale da assumere Si fa il confronto tra: Organico di budget (A) (come determinato nella prima fase) e Organico all inizio dell anno (B) (diminuito dei pensionamenti già ipotizzabili) Se A = B Se A > B Se A < B Nessuna azione Occorre programmare assunzioni Manodopera extrafabbisogno Se previsto nel piano strategico altrimenti soluzioni alternative (lavorazioni c/o terzi) 23

24 Proviamo ad applicare questi concetti al nostro caso aziendale Ore necessarie 0,40 ore per 1 cassa di gelati Organico necessario = Ore di presenza media pro-capite Questi i dati di un ipotetico contratto di riferimento: C (ore di calendario): h (=52x5x8) Fr (ferie): 160 h (=20x8) Fs (festività): 80 (=10x8) A (assenteismo): 166 h (=8%x2.080) S (straordinari): 146 h (=7%x2.080) Organico necessario = x 0, = 22 persone 24

25 Vediamo il prospetto del Budget della manodopera diretta Nota bene: nel nostro caso, tuttavia, si è ritenuto che le ora di manodopera siano adattate alle esigenze produttive e che, quindi, vi sia elasticità in questo senso Budget della manodopera diretta Trimestri Totale '07 Produzione necessaria in scatole Ore di MOD necessarie per una scatola (Kg) 0,40 0,40 0,40 0,40 0,40 Ore di MOD totali necessarie Costo delle MOD orario 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 Costo totale della MOD , , , , ,00 Per intenderci! Se l azienda avesse 25 dipendenti Costo minimo trimestrale = 25 x (1820/4) x 15 = ,00 Se non vi fosse elasticità, nel 1 e nel 4 trimestre il costo non potrebbe essere inferiore a !!! 25

26 Il collegato prospetto dei flussi di cassa Riflettiamo: Tutti questi costi sono caratterizzati da una uscita monetaria? No! Non gli accantonamenti tfr Budget della manodopera diretta con scorporo Tfr Trimestri Totale '07 Produzione necessaria in scatole Ore di MOD necessarie per una scatola (Kg) 0,40 0,40 0,40 0,40 0,40 Ore di MOD totali necessarie Costo delle MOD orario 15,00 15,00 15,00 15,00 15,00 Costo totale della MOD , , , , ,00 - Accantonamento Tfr , , , , ,00 Costo totale della MOD al netto del Tfr , , , , ,00 Ipotesi semplificatrice sui pagamenti delle retribuzioni: nel trimestre Flussi di cassa previsti per pagamento MOD Trimestri 2007 Totale ' Retribuzioni del 1 trimestre , ,00 Retribuzioni del 2 trimestre , ,00 Retribuzioni del 3 trimestre , ,00 Retribuzioni del 4 trimestre , ,00 Totali , , , , ,00 26

27 Il budget dei costi generali di produzione Quinta fase Predisposti i budget operativi dei costi diretti variabili, sempre per quanto riguarda l area tecnico-produttiva è necessario predisporre il budget degli altri costi generali di produzione Osservazioni: Quali sono? possono essere fissi o variabili; sono costi di tipo discrezionale (ossia definitivi in modo soggettivo); si possono preventivare con la tecnica del budget rigido o con altre più innovative MOD indiretta stipendi tecnici; materiali ausiliari; energia elettrica; combustibili; manutenzioni; ammortamenti; altri costi industriali 27

28 Stima dei costi generali e modalità di ripartizione nei trimestri Il primo passo per la formazione del budget dei costi generali di produzione è costituito dalla stima dell ammontare che, di ogni tipologia di costo (fisso o variabile), si ritiene di dover sostenere nell esercizio esercizio successivo Nell azienda in esame questa attività, condotta con la tecnica tradizionale del budget rigido ha prodotto il seguente risultato Costi generali di produzione Importo stimato Modalità di ripartizione dei costi nei singoli trimestri Costi fissi Costi variabili ,00 In quote uguali nei trimestri ,00 In base a coefficiente di allocazione? Ma come si ripartiscono questi costi nei 4 trimestri? 28

29 La ripartizione dei costi e il budget dei costi generali Ripartizione costi variabili nei trimestri Trimestri Costi variabili da ripartire (a) , Base di riparto: ore di MOD (b) Coefficiente di riparto (c=a/b) 4,00 Totale '07 Ore di manodopera diretta previste (d) Costi variabili generali di produzione (c*d) , , , , ,00 Budget dei costi generali di produzione Trimestri 2007 Totale ' Costi fissi generali di produzione , , , , ,00 Costi variabili generali di produzione (c*d) , , , , ,00 Totale costi generali di produzione , , , , ,00 - Tfr supervisori , , , , ,00 - Ammortamenti , , , , ,00 Totale costi generali di produzione al netto di amm.ti e Tfr , , , , ,00 29

30 Il collegato prospetto dei flussi di cassa Riflettiamo: Tutti questi costi sono caratterizzati da una uscita monetaria? No! Non gli ammortamenti, né gli accantonamenti Tfr Anche per i costi generali vale quanto detto per la MOD: si ritiene che gli stessi siano effettivamente pagati nel trimestre di competenza Budget dei costi generali di produzione Trimestri 2007 Totale ' Costi fissi generali di produzione , , , , ,00 Costi variabili generali di produzione (c*d) , , , , ,00 Totale costi generali di produzione , , , , ,00 - Tfr supervisori , , , , ,00 - Ammortamenti , , , , ,00 Totale costi generali di produzione al netto di amm.ti e Tfr , , , , ,00 Flussi di cassa previsti per pagamento costi generali Trimestri 2007 Totale ' Costi generali 1 trimestre , ,00 Costi generali 2 trimestre , ,00 Costi generali 3 trimestre , ,00 Costi generali 4 trimestre , ,00 Totali uscite monetarie , , , , ,00 30

31 Il budget del magazzino prodotti finiti finale Sesta fase Abbiamo individuato, costruendo il budget della produzione, la quantità di prodotti finiti prevista in rimanenza alla fine dell anno Ma come viene valorizzata? Trattandosi di prodotti finiti la valorizzazione avviene al costo di produzione Ma considerando solo i costi variabili di produzione o il costo pieno? Considerando il costo pieno, coerentemente alle normative vigenti 31

32 Vediamo il calcolo Calcolo del costo unitario industriale di produzione Elemento Formula di calcolo Costo Materiali diretti = (15 Kg x 0,20! al Kg) 3,00 Manodopera diretta = (0,4 h x 15,00! all'ora) 6,00 Costi generali di produzione = ( ,00 / n. totale casse prodotte) 4,00 Costo unitario per cassa 13,00 Valorizzazione magazzino prodotti finiti Rimanenze finali di prodotti finiti (in unità) Costo unitario di produzione 13,00 Valore magazzino rimanenze finali prodotti finiti

33 Il budget dei costi di vendita e amministrativi Settima fase Finora abbiamo individuato: i ricavi di vendita; i costi industriali di produzione, fissi e variabili, diretti e indiretti Occorre ora preventivare gli altri costi, diversi da quelli industriali di produzione e quindi: I costi di vendita Alcuni costi sono simili a quelli tecnici e quindi definiti in funzione del volume di vendita (spese di imballo, provvigioni) Altri costi hanno natura discrezionale (spese di pubblicità e di promozione) o vincolata a scelte strategiche (ad esempio una parte dei costi del personale, gli ammortamenti di attrezzature di magazzino o di automezzi) I costi amministrativi La stima può essere fatta con metodi tradizionali, ossia con stime soggettive La stima può essere fatta essere fatta con metodi più complessi. Ad esempio con lo ZBB 33

34 La stima dei costi variabili di vendita I costi di vendita variabili sono stati stimati Ripartiti in base al numero di scatole Ripartizione costi di vendita variabili Trimestri Costi variabili da ripartire (a) , Base di riparto: n di casse vendute Coefficiente di riparto (c=a/b) 1,80 Totale '07 N di casse previste in vendita (d) Totale costi di vendita variabili (c*d) , , , , ,00 34

35 La stima dei costi fissi amministrativi e di vendita I costi amministrativi e di vendita fissi sono invece stimati in modo puntuale, nei singoli trimestri Questo il riepilogo complessivo Budget complessivo dei costi di vendita ed amministrativi Trimestri Totale '07 Costi di vendita variabili , , , , ,00 Costi di vendita e amministrativi fissi Pubblicità , , , , ,00 Retribuzioni , , , , ,00 Assicurazioni 1.900, , ,00 Imposte patrimoniali , ,00 Ammortamento , , , , ,00 Totale costi fissi di vendita e amministrativi , , , , ,00 Totale costi di vendita e amministrativi (fissi e variabili) , , , , ,00 35

36 Il collegato prospetto dei flussi di cassa Riflettiamo: Tutti questi costi sono caratterizzati da una uscita monetaria? No! Non gli ammortamenti, né gli accantonamenti Tfr Budget dei costi di vendita ed amministrativi Trimestri Totale '07 Costi di vendita variabili , , , , ,00 Costi di vendita e amministrativi fissi , , , , ,00 Totale costi di vendita e amministrativi , , , , ,00 - Tfr , , , , ,00 - Ammortamenti , , , , ,00 Totale costi di vendita e amministrativi al netto ammortamenti , , , , ,00 Flussi di cassa previsti pagamento costi amm.vi e di vendita Trimestri 2007 Totale ' Costi amministrativi e di vendita 1 trimestre , ,00 Costi amministrativi e di vendita 2 trimestre , ,00 Costi amministrativi e di vendita 3 trimestre , ,00 Costi amministrativi e di vendita 4 trimestre , ,00 Totali uscite monetarie , , , , ,00 36

37 Il budget degli investimenti operativi Ottava fase Con la settimana fase abbiamo esaurito la predisposizione di tutti i budget di natura economica, ma per la costruzione del budget di cassa (e del successivo budget economico) occorre tener conto di un altro budget la cui predisposizione si sviluppa in modo parallelo: il budget degli investimenti Riguarda tutte le aree aziendali: produzione (costruzione di fabbricati, acquisto di impianti, ecc.); marketing (apertura di nuove filiali, investimenti in pubblicità, ecc.); direzione generale e amministrazione (acquisto macchine da ufficio e computers, apertura nuove sedi amministrative, ecc.) La sua valutazione si basa su aspetti di carattere tecnico e economico-finanziario: potrà trattarsi di investimenti di razionalizzazione, di espansione o strategici I legami con la pianificazione strategica sono stretti: i progetti di investimento impegnano l azienda in un arco pluriennale, per questo non possono essere svincolati dalla pianificazione strategica; il budget annuale deve essere compatibile con quanto indicato nel piano pluriennale Budget degli investimenti e controllo di gestione: l importanza del crono-programma e l importanza del controllo degli investimenti 37

38 Il budget degli investimenti: una schematizzazione Piano degli investimenti LIVELLO PIANIFICAZIONE STRATEGICA Budget investimenti area commerciale Budget investimenti area della produzione Budget investimenti delle attività di ricerca Budget investimenti delle altre aree aziendali Budget degli investimenti Budget delle costruzioni in economia Budget degli acquisti di immobilizzazioni L I V E L L O B U D G E T 38

39 Quali le informazioni che si traggono dal B.I. Il cronoprogramma degli investimenti 01/01 31/03 30/06 30/09 31/12 Oltre alla collocazione temporale si individueranno anche le relative uscite Correlativamente si individueranno anche le dimissioni 39

40 Nel nostro caso pratico Il cronoprogramma degli investimenti /01 31/03 30/06 30/09 31/

41 Passo dopo passo inizia il consolidamento Predisposti i singoli budget settoriali Inizia la fase del consolidamento budget di cassa conto economico di budget stato patrimoniale di budget 41

42 Il Budget di cassa Nona fase A questo punto si hanno quasi tutte le informazioni che servono per la predisposizione del budget di cassa È un budget di sintesi di fondamentale importanza riguarda FLUSSI MONETARI IN ENTRATA E IN USCITA NEL CORSO DELL ANNO DI BUDGET Flussi in entrata Flussi in uscita 42

43 Schema semplificato di budget di cassa Dai budget operativi Budget dei mat.. diretti Budget delle vendite Budget della M.O.D. Budget altri costi prod. Budget dei costi amm.vi e di vendita Ricavi monetari di vendita Costi monetari di esercizio Entrate per ricavi Uscite per costi esercizio Entrate per C.R. Entrate per C.C. Entrate per real. Inv.ti Budget di cassa Uscite per rimborso C.R. Uscite per pag.to dividendi Uscite per rimborso C.C Uscite per Investimenti Dal Budget degli investimenti 43

44 Le ulteriori informazioni che necessitano Nota bene: : lo schema precedente mette bene in evidenza che i singoli budget non completano il quadro informativo per la costruzione del budget di cassa È altresì necessario conoscere 1. I finanziamenti che si ritiene di attingere e di rimborsare; 2. I dividendi che si intende distribuire ed i rimborsi di capitale di rischio; 3. Le dimissioni di immobilizzazioni (se l informazione l non è nel B.I.) Nel nostro caso: 1. Si prevede la distribuzione di dividendi nella misura di per trimestre; 2. Si vuole ottenere una disponibilità minima di cassa di ; si contratta quindi con la banca una linea di credito che consenta di ottenere questo risultato; quando il saldo cassa è inferiore si attinge, quando è superiore si rimborsa; il tasso applicato è del 10% 44

45 La struttura del Budget di cassa Ovviamente, nella pratica aziendale è predisposto nelle forme più disparate, tuttavia, la struttura, grosso modo,, dovrebbe sempre la seguente: Prima sezione La sezione delle entrate di cassa Seconda sezione La sezione delle uscite di cassa Terza sezione La sezione del surplus o del deficit di cassa Quarta sezione La sezione finanziaria (accensione e rimborso) 45

46 Costruiamo il budget di cassa Budget di cassa Trimestri 2007 Totale ' Fonte informativa Saldo di cassa all'inizio del periodo , , , , ,00 Più entrate di cassa Incassi da vendite Budget delle vendite , , , , ,00 Totale cassa disponibile , , , , ,00 Meno uscite di cassa Materiali diretti Budget dei materiali diretti , , , , ,00 Manodopera diretta Budget della MOD , , , , ,00 Costi generali di produzione Budget degli altri costi di pr , , , , ,00 Costi di vendita ed amministrativi Budget costi di vend. e amm , , , , ,00 Acquisti di macchinari Budget degli investimenti , , , , ,00 Dividendi Altre informazioni 8.000, , , , ,00 Totale uscite di cassa , , , , ,00 Eccendenze/deficit di cassa , , , , ,00 Finanziamento Indebitamento (all'inizio) Altre informazioni , , ,00 Rimborsi (alla fine) Altre informazioni , , ,00 Interessi Altre informazioni , , ,00 Totale finanziamento , , , , ,00 Saldo di cassa alla fine del periodo , , , , ,00 46

47 Costruiamo il budget di cassa Budget di cassa Trimestri 2007 Totale ' Fonte informativa Saldo di cassa all'inizio del periodo , , , , ,00 Più entrate di cassa Incassi da vendite Budget delle vendite , , , , ,00 Totale cassa disponibile , , , , ,00 Meno uscite di cassa Materiali diretti Budget dei materiali diretti , , , , ,00 Manodopera diretta Budget della MOD , , , , ,00 Costi generali di produzione Budget degli altri costi di pr , , , , ,00 Costi di vendita ed amministrativi Budget costi di vend. e amm , , , , ,00 Acquisti di macchinari Budget degli investimenti , , , , ,00 Dividendi Altre informazioni 8.000, , , , ,00 Totale uscite di cassa , , , , ,00 Eccendenze/deficit di cassa , , , , ,00 Finanziamento Indebitamento (all'inizio) Altre informazioni , , ,00 Rimborsi (alla fine) Altre informazioni , , ,00 Interessi Altre informazioni , , ,00 Totale finanziamento , , , , ,00 Saldo di cassa alla fine del periodo , , , , ,00 47

48 Costruiamo il budget di cassa Budget di cassa Trimestri 2007 Totale ' Fonte informativa Saldo di cassa all'inizio del periodo , , , , ,00 Più entrate di cassa Incassi da vendite Budget delle vendite , , , , ,00 Totale cassa disponibile , , , , ,00 Meno uscite di cassa Materiali diretti Budget dei materiali diretti , , , , ,00 Manodopera diretta Budget della MOD , , , , ,00 Costi generali di produzione Budget degli altri costi di pr , , , , ,00 Costi di vendita ed amministrativi Budget costi di vend. e amm , , , , ,00 Acquisti di macchinari Budget degli investimenti , , , , ,00 Dividendi Altre informazioni 8.000, , , , ,00 Totale uscite di cassa , , , , ,00 Eccendenze/deficit di cassa , , , , ,00 Finanziamento Indebitamento (all'inizio) Altre informazioni , , ,00 Rimborsi (alla fine) Altre informazioni , , ,00 Interessi Altre informazioni , , ,00 Totale finanziamento , , , , ,00 Saldo di cassa alla fine del periodo , , , , ,00 48

49 Il conto economico e lo stato patrimoniale di budget Decima fase Sulla base del percorso fin qui svolto, si possono costruire i due fondamentali prospetti di sintesi Conto economico Stato patrimoniale Sarà costruito utilizzando le informazioni derivanti dai singoli budget Sarà costruito partendo dallo stato patrimoniale al dell esercizio esercizio precedente l anno l di budget apportando le correzioni derivanti dai singoli budget 49

50 Il conto economico di budget Il conto economico di budget del 2007 Descrizione voce Fonte informativa Parziali Totali Ricavi di vendita Budget delle vendite ,00 - Costo del venduto Rimanenze iniziali di prodotti finiti Stato patrimoniale iniziale 4.200,00 Rimanenze iniziali di materiali diretti Stato patrimoniale iniziale ,00 Acquisti di materiali diretti Budget dei materiali diretti ,00 Retribuzioni MOD Budget della MOD ,00 Costi generali di produzione Budget degli altri costi di pr ,00 Rimanenze finali di prodotti finiti Budget magazzino prod. fin ,00 Rimanenze iniziali di materiali diretti Budget dei materiali diretti , ,00 Margine lordo ,00 - Costi di vendita e amministrativi Budget costi di vend. e amm ,00 Utile operativo ,00 - Interessi passivi Budget di cassa ,00 Utile netto ,00 50

51 Lo Stato patrimoniale di budget Descrizione voce Valore al Fonte informativa Variazioni + - Valore al Attivo Attivo fisso , ,00 Terreni , ,00 Impianti e macchinari ,00 Budget degli investimenti , ,00 Fondi ammortamento ,00 Budget a.c.p. e c.v. & a , ,00 Attivo circolante , ,00 Magazzino prodotti finiti (2.000 scatole) ,00 Budget magazzino prod. fin , , ,00 Magazzino materiali diretti ( Kg) 4.200,00 Budget dei materiali diretti 4.500, , ,00 Crediti ,00 Flussi di cassa vendite , , ,00 Cassa ,00 Budget di cassa , , ,00 Totale attivo , ,00 Passivo e Patrimonio netto Patrimonio netto , ,00 Capitale sociale , ,00 Riserve di utili non distribuiti ,00 Budget di cassa e conto ec , , ,00 Passivo a medio/lungo termine , ,00 Fondo Tfr MOD ,00 Budget MOD con scorporo Tfr , ,00 Fondo Tfr Supervisori ,00 Budget degli altri costi di pr , ,00 Fondo Tfr Amministrativi ,00 Budget costi di vend. e amm , ,00 Passivo corrente , ,00 Debiti verso fornitori ,00 Flussi di cassa materiali dir , , ,00 Totale passivo e patrimonio netto , ,00 51