Ripartire con successo dopo una crisi

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1 Ripartire con successo dopo una crisi Quattro mosse per superare crisi aziendali di Danilo Zatta 1

2 Nell'anno 2007, quasi imprese italiane hanno dichiarato bancarotta, e nel 2008 è probabile che questo numero aumenti nel nostro Paese. Le società che hanno raggiunto uno stato di crisi acuta normalmente subiscono un calo dei profitti (o una perdita) e una crescita dell'indebitamento. In questa situazione di difficoltà avanzata spesso ci sono poche speranze di recupero. La condizione di crisi dovrebbe essere diagnosticata fin dai primi segnali, per capirne pienamente le cause ed effettuare una valutazione strategica della situazione. Il management deve così saper prendere provvedimenti strategici specifici secondo il tipo di crisi. Un'impresa che sta sperimentando una grave crisi finanziaria, ad esempio, può trovarsi a dover fronteggiare anche una considerevole quantità di pubblicità negativa. Gli unici modi per evitare il fallimento sono dati dall'utilizzo di provvedimenti di lungo periodo che stimolino una significativa inversione di tendenza o una ricapitalizzazione. Bisogna considerare innanzitutto quali sono stati gli errori strategici che hanno determinato la crisi. A prima vista, le cause di quest'ultima possono essere difficili da identificare. Il numero di fattori che può portare a una crisi è sorprendentemente ampio, e lo stesso vale per le possibili combinazioni tra di essi. Sia i teorici del management, sia chi opera nelle aziende devono affrontare la stessa questione: quali di questi fattori o quali loro combinazioni portano alla bancarotta? Le tipologie di crisi La nostra ricerca empirica mostra che circa tre situazioni critiche su quattro possono essere ricondotte ai seguenti cinque fenomeni tipici. 1) Società minate alla base. Nelle società minate alla base, le vendite calano drasticamente o ristagnano a un livello basso. Nonostante la produzione e gli approvvigionamenti continuino a funzionare secondo le previsioni, l'impresa deve presto confrontarsi con una scarsità di capitale. La crisi si diffonde rapidamente in tutte le funzioni operative vitali per l'impresa e colpisce le sue risorse più importanti. Senza dubbio, in questa tipologia di crisi, l'errore strategico più ovvio sta in una combinazione prodotto/mercato inappropriata. Generalmente, la situazione è aggravata da errori strategici nel coordinamento interno. Società tecnologicamente a rischio. Le società tecnologicamente a rischio presentano debolezze in ambito produttivo, negli investimenti e nella ricerca e sviluppo. A queste si aggiungono generalmente errori gestionali e carenze organizzative. Essenzialmente, queste imprese rivelano una mancanza di flessibilità riguardo alle tecnologie impiegate e ai prodotti. Il problema strategico in questo caso è quindi chiaramente legato all'area tecnologica, ma è interessante notare come l'atteggiamento conservatore si rifletta anche nella selezione del personale e nell'adozione di tradizionali forme di leadership. 2) Società che crescono senza essere pronte. Le società che crescono senza essere pronte sono incapaci di far fronte a un'espansione iniziata frettolosamente e senza le opportune valutazioni, come emerge in diversi casi di acquisizioni societarie. Il capitale necessario per sostenere la crescita manca, l'integrazione tra le organizzazioni e i sistemi informativi delle due aziende non riesce. Il presunto "buon affare" si rivela spesso l'acquisizione di un'impresa in profonda crisi, il che dimostra che l'errore sta in questo caso in una gestione del portafoglio non adeguata. Le imprese che entrano in un settore completamente nuovo devono affrontare problemi a loro poco 2

3 familiari: alcune di esse cercano di risolverli concentrandosi sull'esperienza maturata nel proprio settore d'origine con il solo risultato di aggravare ulteriormente i problemi specifici all'interno del nuovo settore. 3) Imprese guidate da patriarchi. La quarta tipologia riguarda le imprese guidate da patriarchi conservatori, testardi e disinformati che, accecati dai loro indiscutibili successi passati, sono inclini a sovrastimare le proprie capacità. Di conseguenza, essi si basano puramente sui loro giudizi personali e sull'intuito per prendere decisioni che si rivelano errate o solo parzialmente azzeccate. L'errore strategico sta nell'incapacità di questi imprenditori di separarsi dal business, soprattutto quando l'impresa diventa di medie dimensioni. In questi casi, l'impresa non riesce a sviluppare un piano razionale per la nomina di un successore alla guida dell'azienda. 4) Pmi troppo legate a un unico fornitore o cliente. Un'ultima tipologia di crisi si osserva frequentemente in piccole e medie imprese troppo legate a un unico fornitore o cliente. A causa della pesante influenza esercitata dall'impresa partner, queste aziende cadono in situazioni profondamente critiche quando questa relazione diviene instabile o cessa in maniera imprevista. Ancora una volta, l'errore strategico è riconducibile a un'inappropriata gestione del portafoglio (questa volta, a differenza del punto 3, si tratta del portafoglio clienti o fornitori). La classificazione delle diverse tipologie di crisi appena effettuata aiuta a capire quali sono le future linee strategiche che l'azienda può intraprendere non solo per evitare la bancarotta ma per il futuro. Le quattro mosse vincenti In uno stato di crisi del mercato il rischio maggiore spesso non sta nell'evoluzione del mercato, ma nella reazione dell'impresa. Nel cercare di affrontare tale situazione le imprese sono inclini a commettere errori e a erodere inconsapevolmente la loro posizione competitiva. Quattro sono le indicazioni che le imprese dovrebbero seguire per evitare gli sbagli più comuni. 1) Creare un'agenda propositiva. In una situazione di ridimensionamento del mercato è facile cercare di affrontare la situazione riducendo la produzione e sperando di superare in tal modo la tempesta. È più difficile, ma molto più importante, vedere le opportunità che si creano - sia nel settore sia all'interno della stessa impresa - di sfruttare un periodo simile per acquisire posizioni forti rispetto alla concorrenza. Le contrazioni del mercato e l'incertezza sbloccano le posizioni sul mercato e creano opportunità di acquisizioni societarie a condizioni vantaggiose. Inoltre, permettono cambiamenti interni che nei periodi positivi sarebbero impensabili. Un'agenda chiara e propositiva, che non si limiti a programmare le risposte ai problemi, costituisce un vantaggio significativo, quando i rivali hanno invece reazioni timide ed esitanti. Un senso di proattività e di indirizzo, ben articolato e largamente comunicato all'interno dell'organizzazione è determinante per ricostruirne il morale, infondendo fiducia nel personale e stimolando la ripresa dell'azienda. 2) Rifocalizzarsi sulla strategia. I periodi di forte crescita economica, come quello sperimentato negli anni Novanta, tendono a ostacolare il pensiero strategico. Le imprese perdono interesse per la 3

4 pianificazione di lungo periodo e inseguono i trend del momento (per esempio Internet), occupandosi principalmente della crescita dei ricavi. A volte però i mercati in crescita nascondono insidie e incoraggiano vane ambizioni. Il risultato è una competizione metoo, basata sull'introduzione di molti nuovi prodotti e servizi imitativi, che non presentano un reale vantaggio competitivo e che non generano profitti soddisfacenti. Un chiaro esempio di questa situazione è rappresentato dal settore degli apparecchi per le telecomunicazioni, nel quale la domanda era così forte tra il 1998 e il 2000 che imprese come Alcatel, Cisco, Lucent, Nortel e altre hanno potuto fare ingresso in numerosi segmenti di mercato con prodotti imitativi ma senza avere alcun vantaggio competitivo, con conseguenze disastrose al verificarsi della crisi del Anche i mercati finanziari a volte hanno intralciato lo sviluppo di strategie solide, fissandosi sulla crescita e ignorando invece la sostenibilità di medio-lungo termine, incoraggiando così espansioni e diversificazioni smodate. Gli analisti si sono lasciati sedurre dai trend correnti invitando le imprese a emulare i rivali più grandi, che venivano percepiti come i vincitori del momento. Una crisi, al contrario, è anche il momento in cui si riscopre l'importanza della strategia e si presenta l'opportunità di rimediare agli errori commessi nella fase di espansione precedente. L'essenza della strategia è definire che cosa rende unica un'impresa e come essa può fornire un mix di valori distintivo. La strategia deve allineare coerentemente tutte le attività dell'impresa in modo da creare un'offerta che non possa essere facilmente imitata dai concorrenti. Nelle crisi le imprese devono essere oneste su dove hanno, o potrebbero avere, vantaggi competitivi reali e devono riallocare le risorse coerentemente con questa analisi. Intel, per esempio, ha agito in questo modo, abbandonando le aree di business periferiche e investendo al contempo somme rilevanti nella ricerca e sviluppo e negli impianti per il proprio core business, quello dei microprocessori, nonostante le vendite e i profitti segnassero un improvviso calo. Paradossalmente, è proprio nelle fasi negative - quando i risultati finanziari sono scadenti e le aspettative sono basse - che è più facile compiere le scelte strategiche giuste. I tagli indiscriminati sono indizio di un'opportunità persa e un segno di cattiva gestione; al contrario, i tagli dovrebbero essere altamente selettivi e avere lo scopo di portare la società ad assumere una posizione di leadership. Anche le fusioni, spesso sintomo di disperazione o del desiderio di uscire in fretta dalla crisi, spesso non costituiscono una soluzione efficace. 3) Non reagire in modo eccessivo alle difficoltà del settore. In un periodo di contrazione del mercato e di serie pressioni finanziarie, c'è generalmente la tendenza a confondere un cambiamento dovuto al ciclo economico con un cambiamento strutturale. Con il calo della domanda, le imprese temono che le basi della competizione stiano cambiando e possono interpretare le mutate condizioni del mercato come nuove regole del gioco. Questa tendenza è stata aggravata negli ultimi anni da una letteratura di management piena di espressioni come "trasformazione", "rivoluzione", "punti di flesso" e "tecnologie dirompenti", che hanno guidato i manager a credere, erroneamente, che i periodi di vero cambiamento strutturale siano frequenti. In situazioni di ristagno o di crisi dell'economia, le imprese possono anche ricevere segnali confusi dai clienti ancora presenti nel mercato. Spesso, clienti che sono considerati "cattivi pagatori" riescono ugualmente a esercitare sui venditori forti pressioni sui prezzi a causa dei 4

5 grossi quantitativi ordinati. La sfida per l'impresa sta nell'avere fiducia, guardando alla futura ripresa del ciclo economico e posizionandosi in modo coerente. È esattamente ciò che ha fatto, per esempio, John Deere, azienda americana produttrice di tosaerba, macchinari agricoli e per l'edilizia, nell'ultima fase di crisi: è stata l'unica impresa nel suo settore a non cambiare proprietà o chiudere impianti, investendo invece per migliorare la produttività e per sviluppare nuovi prodotti. Ciò le ha permesso di ottenere profitti eccezionali nella ripresa economica verificatasi a metà degli anni Novanta. È un errore quindi prendere decisioni azzardate che possono compromettere l'approccio competitivo dell'impresa nel lungo periodo per affrontare un ribasso momentaneo dovuto a una congiuntura economica negativa. Non è saggio effettuare tagli consistenti per mantenere lo stesso livello di profitto dei periodi di crescita, e in ogni caso una misura del genere non porterebbe i risultati sperati. È un errore, allo stesso modo, dare il via a pratiche che distruggono la struttura stessa del settore in cui si opera, come grandi sconti per conquistare tutto il business disponibile. Qui potrebbe vacillare la strategia di Dell, che si sforza di mantenere alte le vendite durante la crisi economica. I prezzi fissati oggi costituiscono dei precedenti e sarà difficile riposizionarli verso l'alto in futuro. 4) Ripristinare l'integrità degli obiettivi finanziari e del reporting. Un periodo di scarsi risultati finanziari e di basse aspettative crea una priorità cruciale per l'impresa. Abbiamo attraversato un periodo in cui molte aziende hanno definito i loro obiettivi in termini di prezzo delle azioni, adottato misure finanziarie dubbie come il reddito operativo pro forma (che non considera gli ammortamenti e altri oneri non-cash), e impiegato rettifiche contabili come oneri di ristrutturazione e ammortamenti relativi ad acquisizioni per modificare sostanzialmente la profittabilità riportata. Queste pratiche, inizialmente adottate per giustificare i prezzi elevati delle azioni, hanno iniziato a confondere il management e a distorcere le decisioni aziendali. Le considerazioni di reporting finanziario hanno cominciato a guidare le strategie, oscurando la vera profittabilità e il reale ammontare del capitale investito nel business. In presenza di risultati finanziari scadenti, è invece tempo che le imprese (e gli analisti finanziari) ristabiliscano l'integrità e la trasparenza degli obiettivi aziendali e del reporting finanziario. Il valore per gli azionisti, se è misurato in base al valore corrente delle azioni, è un obiettivo pericoloso per un'impresa. L'obiettivo appropriato dovrebbe essere un superiore ritorno sul capitale investito (incluso quello speso per le acquisizioni) nel lungo termine. Una profittabilità superiore porterà, di conseguenza, a una crescita certa del valore per l'azionista nel lungo periodo. Le misure finanziarie pro forma omettono i costi reali. Ammortamenti e oneri non devono assolvere il management dalla responsabilità dei reali investimenti effettuati e di scelte competitive inappropriate. Una delle conseguenze di report finanziari fuorvianti è che i veri profitti per molte imprese sono ben inferiori a quel che sembrano. Questa fase negativa del ciclo economico rappresenta quindi un'opportunità per ricominciare da zero e tornare alla realtà economica. 5

6 Il Dottor Danilo Zatta è Senior Director di Simon-Kucher & Partners Italia. Nella sua lunga esperienza manageriale ha assistito sia grandi aziende internazionali che PMI italiane in diversi campi: strategie aziendali, vendite, marketing, pricing, crescita profittevole, incremento delle performance. Ha pubblicato numerosi best seller tra cui "Le Basi del Pricing", "Capire la strategia d impresa" e "Management Strategico". Come referente interviene regolarmente a convegni come il World Business Forum. Simon-Kucher & Partners, Strategy & Marketing Consultants è una società di consulenza internazionale focalizzata su strategie aziendali, marketing e pricing. Siamo presenti in Europa, Asia e Nord America con 20 uffici e più di 450 consulenti. La rivista Manager Magazin ci ha riconosciuto il primato nella consulenza di marketing e vendita. La Professional Pricing Society Americana, Business Week e l'economist ci hanno definito come "il maggior esperto mondiale del pricing". Contatto: Dott. Danilo Zatta Senior Director, Simon-Kucher & Partners Italia Via M. Gonzaga, Milano, Italy Tel , Fax , Cell danilo.zatta@simon-kucher.com 6