Gestire un associazione

Transcript

1 Gestire un associazione Vademecum pratico per organizzazioni non profit Associazione NonProfit-Institut 1

2 Sommario Gestire un associazione... 1 Sommario 2 1. Introduzione Gestire un associazione Osservazioni di carattere generale Principi fondamentali per una gestione di successo Motivazione Informazione Costituzione e coordinamento di team Gestione dei conflitti Creazione di stimoli Attività efficiente e sfruttamento delle risorse disponibili...10 La redditività/produttività Individuazione di un punto d equilibrio Ricerca del consenso Delega Compiti gestionali Fissare e raggiungere obiettivi Assumere decisioni Pianificare Controllo e messa a punto Innovazione Führungsstil Gli strumenti gestionali Cenni generali Panoramica sugli strumenti gestionali Le linee guida Lo statuto sociale Il regolamento Il programma annuale I soggetti coinvolti e il loro ruolo Cenni generali I soci e il loro ruolo Dirigenti Motivazioni per l assunzione di cariche direttive Decisioni Responsabilità dei dirigenti e possibilità di tutela I partner esterni all associazione I soci Definizione di soci Il ruolo dei soci L attività di volontariato L ammissione di nuovi soci Diritti e doveri dei soci L amministrazione dei soci Abbandono dei soci L assemblea dei soci Informazioni ai soci Acquisire nuovi soci Sondaggio tra i soci Contabilità e reportistica Contabilità: versione semplificata Pianificazione e controllo dei costi (bilancio preventivo) Piano di finanziamento Registro di cassa Bilancio consuntivo Situazione patrimoniale Inventario Distinta delle donazioni Aspetti contabili

3 La contabilità delle associazioni Reportistica Il conto finanziario (piano della liquidità e piano finanziario) Il conto liquidità Conto degli investimenti Conto del flusso di capitale (o flusso finanziario) Calcolo dei costi e dei servizi Calcolo dei costi Determinazione dei servizi Calcoli previsionali Piano del fatturato La raccolta di fondi (fund raising) Cenni generali Confronto internazionale Le possibilità di raccogliere fondi / La gestione delle risorse Contributi di enti pubblici / Sovvenzioni Le quote associative Donazioni volontarie e raccolte Lasciti e legati Servizi Sponsorizzazioni e pubblicità Manifestazioni Altre possibilità Le entrate delle associazioni Le entrate di un associazione e la loro rilevanza ai fini fiscali Le diverse tipologie di introiti Redditi immobiliari Redditi da capitale Redditi diversi Regime forfetario delle attività commerciali Il sistema forfetario in base alla legge Regime forfetario alternativo Rettifica delle detrazioni IVA operate Confronto tra i due sistemi e il regime ordinario Adempimenti contabili di fine anno e verbalizzazione Il bilancio consuntivo Rendiconto finanziario Il bilancio di fine anno La relazione annuale La relazione dei revisori La verbalizzazione Bibliografia

4 1. Introduzione Il presente vademecum, realizzato dall associazione NonProfit-Institut di Lana su incarico della Federazione delle Cooperative Raiffeisen dell Alto Adige, verte sulla gestione e l organizzazione delle associazioni in ogni sfaccettatura. Il suo obiettivo è quello di fornire un valido contributo all aggiornamento professionale di chi opera all interno delle associazioni, rivolgendosi sia ad autodidatti, sia a docenti ed allievi di seminari e corsi di formazione. In Alto Adige operano circa associazioni e organizzazioni non profit, attive nei settori più disparati, di cui circa iscritte nel registro provinciale delle organizzazioni di volontariato o in altri albi. Nella nostra provincia è quasi impossibile trovare testi di riferimento in lingua tedesca che tengano conto del contesto giuridico italiano: scopo del presente manuale è anche quello di colmare questa lacuna. I dirigenti delle associazioni devono occuparsi quotidianamente di aspetti tecnicoamministrativi, che spaziano dalla gestione organizzativa fino al rispetto di norme legislative, in parte anche molto complesse, e la maggioranza di essi presta la propria opera su base volontaria. Questo vademecum fornisce una vasta panoramica sulle principali disposizioni in vigore, aiutando così i dirigenti a svolgere il proprio compito al meglio, più rapidamente e in maniera esaustiva. Questa pubblicazione si propone come uno strumento d aiuto, fedele alla prassi e tarato sulle esigenze delle associazioni, che affronta argomenti fino ad ora mai trattati da pubblicazioni in lingua tedesca nella nostra provincia. Offrendo un valido supporto ai responsabili delle associazioni nella loro attività quotidiana, intende così contribuire a uno sviluppo qualitativo dell associazionismo in Alto Adige. Di certo, la forma sotto cui si presenta questo vademecum è innovativa: la sua pubblicazione in versione di CD-ROM riveste, infatti, la duplice funzione di consentire un rapido ed efficace adeguamento alle novità incalzanti e una vasta diffusione delle informazioni per mezzo dei canali più disparati. 4

5 Tutti i diritti riservati. La riproduzione, anche parziale, è consentita esclusivamente citando la fonte. Le informazioni trattate dalla presente pubblicazione, aggiornate a novembre 2007, sono state elaborate in maniera estremamente accurata. Tuttavia, si esclude qualunque responsabilità in merito a tali contenuti. Va inoltre tenuto presente che le leggi e le loro interpretazioni possono subire modifiche, anche in tempi rapidi, non consentendo quindi di escludere problematiche nel loro impiego. In caso di dubbi e ai fini di approfondire la materia, si fa riferimento alle fonti giuridiche, ampiamente riportate nelle note a piè di pagina. 5

6 2. Gestire un associazione 2.1. Osservazioni di carattere generale La gestione di un associazione, in termini di leadership, è definita spesso management, anche se nella letteratura specializzata viene attribuito un significato lievemente diverso ai due termini. Infatti, mentre la parola gestione è riferita prevalentemente al coordinamento delle persone, l altra è impiegata più per designare la conduzione e l amministrazione delle strutture. In questo capitolo ci occuperemo in particolare della prima, ovvero della gestione delle risorse umane. In linea di principio, la gestione di un associazione è incentrata in primo luogo nell organizzazione e nel reperimento delle risorse necessarie (finanziarie, materiali, nozioni specialistiche, collaboratori volontari, ecc.) e il suo compito principale (ripartito tra le figure di presidente, consiglio direttivo, comitati specialistici, gruppi di lavoro e collaboratori) consiste nel fissare di comune accordo obiettivi e pianificare iniziative, da realizzarsi avvalendosi dei mezzi disponibili. Il risultato si traduce in prestazioni (servizi di consulenza e assistenza, informazioni, attività di pubbliche relazioni, ecc.), finalizzate ad appagare le esigenze dei soci o di determinati gruppi sociali. Se si riesce nell intento di soddisfare i membri, questi saranno disposti a far confluire nell associazione parte delle proprie risorse, ad esempio attraverso il versamento della quota associativa. reperimento di risorse pianificazione organizzazione coordinamento amministrazione Erogazione di prestazioni Se chiedessimo ad alcuni dirigenti cosa significa amministrare un associazione, otterremo sicuramente risposte molto diverse tra loro. Organizzare un associazione rappresenta, infatti, un compito molto complesso, anche perché al suo interno operano diverse figure con interessi e visioni, talvolta anche molto differenti. Inoltre, il fatto che competenze e mansioni direttive siano ripartite a livello gerarchico rende ancora più arduo l esercizio di tale funzione. 6

7 In linea di principio, i responsabili di un associazione devono puntare al conseguimento dei seguenti obiettivi: a) sfruttare efficacemente il tempo messo a disposizione dai dirigenti, normalmente operanti su base volontaria; b) curare un interazione, a livello di partnership, tra collaboratori volontari e assunti; c) concentrare gli sforzi dei dirigenti sulle mansioni direttive essenziali (definizione degli obiettivi, elaborazione dei piani, assunzione di decisioni fondamentali, esercizio della funzione di controllo, ecc.); d) approvare i programmi e i concetti basilari in forma partecipativa, cioè con il massimo coinvolgimento di volontari e collaboratori a tempo pieno, affinché sia possibile contare su un ampia base di consenso all interno dell associazione; e) ove possibile, estendere a tutte le persone coinvolte la responsabilità in merito alla risoluzione dei problemi Principi fondamentali per una gestione di successo Il successo del dirigente di un associazione dipende da numerosi fattori. In primo luogo, giocano un ruolo essenziale la personalità, le attitudini e l esperienza personali mentre, secondariamente, il buon esito dipende dalla capacità di perseguire coerentemente determinati principi fondamentali. I principi per una gestione di successo, riportati in questo specchietto, sono brevemente illustrati nelle pagine seguenti, ai punti da a) a d). Questo elenco può essere, naturalmente, integrato su segnalazione dei lettori. Motivazione Informazione Costituzione e coordinamento di team Gestione dei conflitti Creazione di stimoli Attività efficiente e sfruttamento delle risorse disponibili Individuazione di un punto d equilibrio Ricerca del consenso Delega 7

8 Motivazione Un importante fattore di successo nella gestione di un associazione è, senza dubbio, la motivazione. Un valido dirigente dev essere, infatti, in grado di motivare soci e collaboratori, affinché siano disposti a dare il massimo. Ciò può avvenire, ad esempio, attraverso il comportamento esemplare dei superiori, il clima lavorativo creato all interno dell associazione, ma anche per mezzo dei compiti assegnati. Se le esigenze di soci e collaboratori vengono soddisfatte, puntando su criteri quali soddisfazione, collegialità, legittimazione, sicurezza e autorealizzazione, è più facile che questi siano motivati e ben disposti a prestare la propria opera Informazione Se è necessario tenere i soci al corrente su tutte le principali decisioni assunte (ad es. le delibere approvate) e i progetti dell associazione 1, è anche vero che alcune informazioni possono essere d interesse collettivo: il flusso informativo verso l esterno, normalmente, è definito pubbliche relazioni Costituzione e coordinamento di team Per i dirigenti di un associazione, gestire un team o un gruppo di lavoro rientra tra i compiti quotidiani. Spesso, all interno di una stessa cerchia entrano in contatto persone con visioni e interessi diversi e, pertanto, il successo di un gruppo dipende in larga misura dalla capacità del responsabile di creare uno spirito di squadra e ottenere il dovuto consenso. Per chi si appresta ad assumere la guida di un gruppo, è importante: percepire le insicurezze dei partecipanti e prestare aiuto nel superarle; illustrare chiaramente tutto ciò che è stato predisposto, i progetti già in cantiere, ciò che ancora dev essere fatto e ciò che necessita di una discussione comune; affrontare i propri sentimenti e incoraggiare i membri del gruppo a fare altrettanto; decidere consapevolmente la distanza da tenere rispetto ai singoli membri del gruppo, rispettando le scelte degli altri in tal senso; contribuire con il proprio comportamento a promuovere una certa disciplina di gruppo, come prestare ascolto agli altri, accogliere opinioni diverse, accettare il confronto, gestire situazioni conflittuali, informarsi e interrogarsi, ecc.; promuovere la collaborazione; prendere sul serio tutti i membri del gruppo; riconoscere e incoraggiare l impegno individuale. 1 Cfr. il punto 9 del capitolo I soci. 8

9 Gestione dei conflitti Come ogni altro ambito della società, non esiste associazione senza conflitti: al massimo, possono esserci gruppi di persone che non li percepiscono o preferiscono non affrontarli apertamente. I conflitti insorgono ogni qualvolta si contrappongono persone o interessi, ad esempio, a causa di opinioni, visioni, obiettivi, interessi o desideri divergenti. A ciò va aggiunto che, in ogni conflitto, ciascuna delle parti in causa cerca di ottenere qualcosa, ritenendosi minacciata dagli interessi del suo avversario. Infine, qualunque situazione conflittuale cela una dose d incertezza emotiva, poiché esiste il rischio del rifiuto: si tratta, quindi, sempre di vincere o di perdere la posta in palio. La capacità di rapportarsi con i conflitti, spesso, deriva dalle esperienze che un individuo ha vissuto in prima persona nel corso della sua esistenza. È importante sapere che i conflitti, per un verso, sono inevitabili, poiché le persone sono differenti l una dall altra e, per l altro, spesso sono legati a situazioni di stress emotivo. Essere a conoscenza di questi fatti può aiutare il responsabile di un gruppo ad affrontare e a risolvere in maniera positiva i conflitti con se stesso e con gli altri. Ecco alcune situazioni che possono scatenare un conflitto all interno di un associazione: si scontrano esigenze diverse che non possono essere soddisfatte nella stessa misura; emergono divergenze di valori o opinioni; gli interessi individuali urtano con quelli del gruppo; si manifesta una discrepanza tra ciò che sarebbe auspicabile e ciò che è possibile; le attese manifeste e quelle implicite non vengono appagate; si cerca di trasferire neulla situazione reale i modelli empirici di contesti sociali differenti Creazione di stimoli Se un associazione desidera acquisire molti soci, dev essere in grado di creare i necessari stimoli, determinanti per la scelta di aderire, ma anche di partecipare alla vita associativa in veste di collaboratori o volontari. Naturalmente, questi stimoli possono essere di varia natura. Di regola, un associazione che offre programmi allettanti, propone servizi convenienti, si fa carico di tutelare gli interessi di tutti i membri e ha un immagine positiva, difficilmente vedrà calare il numero delle adesioni. Per questo, è necessario che i dirigenti siano costantemente impegnati nel tentativo di capire ciò che i soci davvero chiedono e vorrebbero ottenere dall associazione. Compito dei dirigenti è quello di creare gli stimoli necessari per: attrarre nuovi membri; individuare collaboratori qualificati; 9

10 disporre sempre di sufficienti fruitori per i servizi e/o i beni prodotti; acquisire i partner desiderati per i progetti comuni; rafforzare l immagine dell associazione verso l esterno; incrementare le possibilità di ottenere risorse sotto forma d incentivi pubblici Attività efficiente e sfruttamento delle risorse disponibili Cosa significa lavorare in maniera efficiente? Questo concetto è strettamente legato a razionalità e successo: un associazione può definirsi tale, solo se è in grado di conseguire al meglio i propri obiettivi, sfruttando adeguatamente i mezzi a sua disposizione. Di conseguenza, affinché un attività possa essere considerata efficiente, sono essenziali due componenti. L efficacia L obiettivo è quello di conseguire la massima efficacia in tutte le attività e le iniziative messe in atto. Ciò può avvenire solo se, attraverso l impiego di mezzi e l attenta selezione delle misure da adottare, vengono realizzati i programmi stabiliti e raggiunti gli obiettivi prefissati. La redditività/produttività Un associazione opera in maniera efficiente, se è in grado di conseguire i propri obiettivi con il minimo impiego di risorse. In altre parole, redditività significa risparmio di costi. Se lo staff dirigente di un associazione lavora in maniera economica, ciò non significa per forza di cose che sia anche efficiente, poiché i fattori che entrano in gioco sono molteplici, come si può vedere al punto 2 Principi fondamentali per una gestione di successo. Infatti, non ha nessun senso risparmiare risorse e mezzi, se i soci abbandonano l organizzazione demotivati. Ogni associazione dispone di risorse diverse, che devono essere impiegate e sfruttate in maniera ottimale dalla direzione: Collaboratori (risorse umane) soci dirigenti volontari collaboratori volontari collaboratori assunti Mezzi aziendali risorse finanziarie (quote associative, donazioni, ecc.) risorse materiali cooperazioni Kooperationen 10

11 Individuazione di un punto d equilibrio In ogni associazione di dimensioni medio-grandi esiste una serie di organi, comitati, gruppi territoriali e di lavoro, ecc., che insieme ne formano l ossatura e cui lo statuto sociale o il regolamento interno assegnano competenze, mansioni e responsabilità. A tale proposito, si parla quindi di un sistema associativo multilivello. Il delicato compito della direzione è quello di mantenere un ragionevole equilibrio tra le azioni e il comportamento di ogni entità: se, da un lato, dev essere garantito un certo livello d indipendenza dei singoli organi, dall altro, non dev essere mai perso di vista l interesse collettivo dell associazione. L equilibrio può essere raggiunto attraverso un equa ripartizione di mansioni e competenze e il coinvolgimento dei diversi soggetti nei processi decisionali e di risoluzione dei problemi. Per assolvere al meglio questo complesso compito manageriale, è necessario disporre di un adeguato quadro normativo e di idonei strumenti gestionali Ricerca del consenso Ad ogni dirigente è capitato, o capiterà prima o poi, che un processo decisionale non sia filato liscio. Le persone coinvolte, a seconda della posizione che rivestono o degli interessi che perseguono, influenzano infatti tali processi con azioni e atteggiamenti diversi. Se una decisione di vasta portata viene adottata da una ristretta cerchia di persone, senza aver preventivamente ricercato un consenso più ampio, la sua realizzazione può essere ostacolata o addirittura arrestata. Infatti, se gli esecutori materiali (soci e/o collaboratori) non accettano una decisione, possono insorgere difficoltà insormontabili. La soluzione è molto semplice, anche se talvolta può essere difficile tradurla in pratica: coinvolgendo le persone interessate nella discussione che precede una decisione, l intero processo diventa più laborioso e procede con minore speditezza, ma il risultato trova maggiore consenso all interno dell associazione. Infatti, grazie al loro coinvolgimento attivo, i soci vengono a contatto con maggiori informazioni sul problema e hanno la possibilità di partecipare attivamente alla discussione, formulando proposte e spunti critici. Suggerimento: È importante coinvolgere nel processo decisionale tutte le persone interessate, rendendole partecipi. Questa strada porta alla dovuta accettazione della decisione assunta, consentendone l attuazione senza intoppi. 2 Cfr. il capitolo Gli strumenti gestionali. 11

12 Delega Delegare è uno dei compiti più delicati da assolvere. Esistono dirigenti di associazioni che tendono a fare tutto in prima persona, poiché sono convinti di essere gli unici in grado di farlo e, talvolta, hanno ragione. Altri, invece, preferiscono delegare i compiti, ma trattengono le relative competenze: questa prassi non può funzionare, poiché nell attività di delega si stabilisce solo l obiettivo e non il percorso per raggiungerlo. La seguente checklist può essere d aiuto nell attività di delega. Check-list per chi deve delegare Che cosa e a chi posso delegare? Ciò che dev essere concordato è l obiettivo, non il percorso per raggiungerlo Evitare che le questioni delegate a un collaboratore tornino sulla propria scrivania Condurre un colloquio con la persona delegata, definendo chiaramente obiettivi e mansioni Motivare i collaboratori e legittimarli Assicurarsi che il compito sia stato ben compreso Concordare i passi successivi Stabilire delle scadenze per il controllo del raggiungimento degli obiettivi Da non dimenticare assolutamente: ringraziare! 2.3. Compiti gestionali In questo capitolo cercheremo di approfondire il significato preciso di compiti gestionali Fissare e raggiungere obiettivi Nella stesura del programma annuale, le associazioni fissano obiettivi, il cui contenuto è rivolto, in primo luogo, a soddisfare le esigenze dei soci e a risolvere eventuali problemi aperti. Prendiamo l esempio di un associazione che intende costruire un centro giovanile in paese. Per conseguire quest obiettivo, devono essere intraprese diverse iniziative, da considerarsi quali soluzioni parziali di un progetto più ampio. A tale scopo, nel programma annuale (vedi l esempio seguente) verranno fissati diversi obiettivi parziali, necessari per la realizzazione del centro giovanile. 12

13 Obiettivo complessivo Realizzazione di un centro giovanile nel corso del prossimo anno Obiettivi parziali Piano finanziario Ricerca locali Allestimento e arredamento locali Piano manageriale Accordo con l amministrazione comunale Ricerca di personale Apertura e cerimonia d inaugurazione scadenza (entro il.) 28 febbraio 30 aprile 20 agosto 30 agosto 30 settembre 30 ottobre 22 novembre Come emerge chiaramente dall esempio precedente, l obiettivo complessivo può essere conseguito solo se, prima, sono stati raggiunti gli obiettivi (o soluzioni) parziali, entro la sequenza temporale prefissata. Raggiungere un obiettivo entro la data prestabilita e con i mezzi previsti non significa ancora aver soddisfatto le esigenze dei soci. Solo il feed-back dei giovani su un eventuale gradimento del centro può confermare la qualità e il grado di efficacia degli obiettivi conseguiti. Da tenere a mente: Un associazione può considerarsi di successo se riesce a raggiungere gli obiettivi prefissati, nella misura ed entro la scadenza temporale prevista, avvalendosi delle risorse pianificate e soddisfacendo efficacemente le esigenze dei soci Assumere decisioni L adozione di decisioni rientra tra le incombenze più importanti di qualunque organo direttivo. Che si tratti della realizzazione di un nuovo reparto, del lancio di un nuovo servizio, della conversione a un software più moderno o dell acquisto di nuove attrezzature, è sempre necessario assumere una decisione. Tuttavia, ogni delibera è preceduta da una fase preparatoria, che dev essere considerata parte essenziale del processo decisionale. Il processo decisionale si articola in più fasi: individuazione del problema introduzione del processo: come dev essere affrontato il problema? elaborazione del problema e ricerca del consenso delibera della risoluzione da parte di uno o più organi sociali attuazione della delibera verifica 13

14 Pianificare Allo scopo di raggiungere gli obiettivi prefissati, ogni attività, iniziativa e servizio dev essere ben pianificato a diversi livelli dell associazione, distinguendo tra attività di breve, medio e lungo termine. Quest ultima comprende un arco temporale di circa cinque-sette anni ed è definita anche pianificazione strategica ; la pianificazione a medio termine, invece, abbraccia un periodo di circa tre anni, mentre quella a breve termine coincide con l anno solare. Il documento di pianificazione più importante è sicuramente il programma annuale. Le strutture di dimensioni maggiori, di regola, predispongono anche piani pluriennali: all interno della stessa associazione ne possono coesistere anche più d uno, ad esempio, qualora operino più reparti o filiali. In questo caso, i singoli piani dovranno essere concordati tra loro per evitare possibili conflitti d interesse. Suggerimento: In fase di pianificazione, è necessario prestare attenzione ai seguenti aspetti: rispetto della gerarchia (subordinazione di una decisione rispetto a un altra); il gruppo di lavoro elabora il programma per un evento, solo una volta che il consiglio direttivo ne ha definito il relativo contesto; il carico di lavoro dev essere tarato sulla capacità dei collaboratori/volontari disponibili; le mansioni devono essere ripartite chiaramente; dev essere stabilita una sequenza temporale; i costi devono essere calibrati sulle risorse disponibili. Come illustrato nell esempio seguente, nella pianificazione è importante armonizzare o- biettivi, iniziative e risorse, tenendo inoltre conto dell orizzonte temporale e della qualità delle prestazioni. Esempio: pianificazione di un evento Obiettivo Misure Scadenze Impiego di risorse (obiettivi parziali) Insediamento del A ottobre a) Tempistica gruppo di lavoro da Gruppo di lavoro parte del consiglio Prove Concerto giubila- direttivo Coadiutori re, Messa a punto del Entro novembre Altro lunedì di Pasqua, programma e delle presso la sede risorse finanziarie da b) Risorse finanziarie dell associazione parte del gruppo di Inviti 14

15 lavoro Approvazione del consiglio direttivo Stesura del piano di lavoro Spedizione degli inviti e inizio dell attività di P.R. Esecuzione Valutazione (confronto tra situazione attesa ed effettiva) A dicembre A gennaio A febbraio Lunedì di Pasqua Ad aprile/maggio Manifesti Decorazioni Buffet Altri cibi e bevande Alcuni strumenti, presentati e illustrati dettagliatamente nel capitolo successivo, possono offrire un valido aiuto nel processo di pianificazione. Da tenere a mente: Chi ben pianifica è a metà dell opera: l esperienza insegna che la stesura di un programma annuale dettagliato può rivelarsi di grande aiuto Controllo e messa a punto Anche per le associazioni, come per tutte le aziende, è imprescindibile l esercizio di una funzione di controllo. I responsabili della direzione devono, infatti, sapere se e in che misura sono state adottate le misure necessarie, al cui scopo può tornare utile un raffronto tra la situazione attesa e quella effettiva. Naturalmente, è interessante sapere anche come i soci giudicano i servizi offerti, rilevando ad esempio la loro soddisfazione attraverso un indagine conoscitiva. Infine, anche la situazione finanziaria dell associazione dev essere periodicamente sottoposta a verifica, mettendo a confronto il bilancio di previsione con il consuntivo. Questo tipo di riscontro dovrebbe essere ripetuto più volte nel corso dell esercizio: se emergono forti scostamenti in uno o più settori, può rendersi necessario procedere con analisi più approfondite. Una volta stabilite le cause, la direzione deve intervenire con misure mirate. 15

16 pianificazione esecuzione gestione controllo Innovazione Adeguarsi a situazioni, fabbisogni, contesti e istanze in continuo mutamento è, per ogni associazione, un esigenza vitale. Il requisito per superare questa sfida è la capacità e la predisposizione all innovazione da parte di tutti i soggetti interessati. Naturalmente, è facile prevedere resistenze tra le persone coinvolte, poiché ogni cambiamento porta con sé incertezze e timori Stile gestionale Per stile gestionale s intendono le modalità di esercizio delle funzioni direttive da parte delle persone preposte. È importante che l atteggiamento assunto dalla direzione sia costante in ogni situazione. Lo stile gestionale determina, infatti, in misura significativa il successo dell operato dei dirigenti e condiziona la predisposizione di collaboratori e soci nei confronti dell attività, riflettendosi sul loro livello di soddisfazione, motivazione e capacità di rendimento. Poiché quest argomento è già stato ampiamente trattato da diversi esperti del settore, che hanno sviluppato numerose teorie a proposito, in questa sede ci limiteremo a citarne alcuni passaggi significativi. 16

17 Ad esempio, scrive Neuberger 3 : da un dirigente ci si attende che ricopra il suo ruolo, distinguendo tra le attese che nascono nell ambito di un organizzazione e quelle esterne. E, proprio all interno dell associazione, il dirigente gioca un ruolo decisivo nei confronti delle persone subordinate, dei suoi eventuali superiori, dei pari grado e di tutto il personale, degli organi sociali, dei comitati, ecc. Anche esternamente ci si aspetta che il dirigente rivesta un determinato ruolo, ad es. verso fornitori, autorità, clienti, banche, ecc., ma anche in ambito privato (famiglia, cerchia di amici). Nell esercizio delle sue funzioni deve manifestare determinati valori e norme, adottando quasi un comportamento esemplare. Klaus Heß ed Eva Mola 4 distinguono quattro stili gestionali: autoritario, burocratico, cooperativo e democratico. a) Lo stile autoritario richiede un rigido rapporto di supremazia e subordinazione tra dirigenti e collaboratori. Si lavora attenendosi rigorosamente alle norme, in assenza di un flusso comunicativo relativo alle mansioni da svolgere, né dall alto verso il basso, né a livello orizzontale tra i collaboratori. b) Lo stile burocratico si caratterizza per una forte gerarchia, in cui convivono diversi responsabili specializzati, che detengono le singole competenze e trasmettono le i- struzioni in base a regole formali, utilizzando dei canali da rispettare rigidamente. c) Lo stile cooperativo si contraddistingue per il fatto che i dirigenti trasferiscono parte delle loro competenze e dei loro poteri ai collaboratori subordinati, così da delegare in maniera ragionata le singole mansioni. Gli obiettivi, discussi e concordati, sono asserviti in primo luogo agli interessi dell organizzazione, ma anche a quelli dei collaboratori. Tra tutti i soggetti coinvolti si sviluppa un adeguato flusso comunicativo. d) Lo stile democratico si fonda sulla partecipazione del gruppo: tutti i collaboratori prendono attivamente parte alla pianificazione degli obiettivi ed è il gruppo stesso a decidere in merito all esecuzione delle mansioni concordate, verificandone anche l attuazione. Questo stile presuppone una comunicazione molto attiva tra tutti i soggetti coinvolti. Secondo Heß e Mola, lo stile che riscuote il favore maggiore, nell ottica di conseguire un successo duraturo, è quello democratico, poiché nel breve termine dev essere escluso l orientamento alla massimizzazione del profitto. Infine, secondo Thomas Breisig 5, in teoria tutto farebbe pensare che il migliore strumento per guidare un organizzazione sia lo stile cooperativo o quello democratico, che coinvolgono entrambi attivamente i collaboratori. Si pone, pertanto, la domanda perché, nella prassi, siano così frequenti le rimostranze e le recriminazioni sugli stili gestionali adottati. In realtà, sarebbe lecito attendersi che i 3 Neuberger, Oswald: Führen und führen lassen: Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. 6 a ediz. completamente aggiornata e integrata, Stuttgart: Lucius und Lucius, Klaus Heß; Eva Mola: Handbuch Betriebsklima / Uta-Maria Hangebrauck. (Edit.), München: Hampp, Thomas Breisig: Handbuch Betriebsklima / Uta-Maria Hangebrauck (Edit.) München: Hampp,

18 dirigenti più giovani fossero maggiormente inclini allo stile cooperativo o democratico. Invece, sempre stando a quanto riferisce Thomas Breisig, spesso le speranze legate alla nuova generazione vengono disilluse, poiché nella loro selezione viene posto eccessivo rilievo sui requisiti accademici, rispetto alle attitudini pratiche. Queste nuove leve tendono quindi a isolarsi, assumono spesso un atteggiamento altezzoso e sprezzante nei riguardi delle cosiddette persone operative all interno della struttura, non sfruttano perciò le conoscenze specialistiche dei loro collaboratori e sono più propense ad assumere decisioni in completa solitudine. In questo contesto, non c è da stupirsi se i collaboratori tendono a ritirarsi, a portare a termine esclusivamente il proprio dovere o, addirittura, assumono un atteggiamento ostile rispetto alle decisioni assunte. 18

19 3. Gli strumenti gestionali 3.1. Cenni generali Con il termine strumenti gestionali è definito il quadro normativo, ovvero l insieme di strumenti cui deve orientarsi l attività dei dirigenti, per mezzo del quale sono definiti i valori fondamentali ed è creato il contesto giuridico e tecnico-amministrativo di ogni associazione. Gli strumenti gestionali si articolano a livello normativo e strategico. Fanno parte del primo le visioni e le linee guida che incarnano i valori e l immagine di un organizzazione; a livello strategico, invece, si trovano elementi concreti riferiti a competenze, servizi, ecc. Gli strumenti gestionali vengono elaborati all interno dell associazione, deliberati dall organo competente (assemblea dei soci, consiglio direttivo, ecc.) e hanno carattere vincolante per tutte le persone interessate. Nella loro predisposizione è importante prestare attenzione alla gerarchia di pianificazione, cioè ai rapporti di subordinazione ai vari livelli, come nei seguenti esempi. a) In base alla validità temporale I valori condivisi, gli obiettivi fondamentali e le indicazioni normative (ad es. il carattere volontario di un associazione) sono validi a tempo indeterminato. Diversamente, i piani operativi e i temi chiave hanno una validità circoscritta ad alcuni anni (da due a cinque), mentre il programma annuale copre un orizzonte temporale di dodici mesi. b) In base alla concretizzazione Più breve è la durata dei singoli strumenti, maggiore è il loro grado di concretizzazione. Dai temi chiave su cui è focalizzata l attività, devono essere derivate le misure di dettaglio, da definirsi nell ambito del programma annuale. c) In base alla sequenza logica Il sistema di pianificazione prevede la trasferibilità degli strumenti gestionali, dal livello più elevato a quello inferiore, e la loro conformità sul piano contenutistico. Partendo dalle linee guida organizzative, è possibile ricavare i piani di lungo periodo e, da questi ultimi, i programmi a breve scadenza. Gli strumenti gestionali servono ai dirigenti, in primo luogo, per portare a termine il loro compito principale, che consiste nella definizione degli obiettivi, nell attività di pianificazione e nell esercizio della funzione di controllo. La necessità di disporre di tutti gli strumenti in un associazione dipende, essenzialmente, dalle sue dimensioni. Tuttavia, un minimo di norme testualizzate può risultare vantaggioso anche per le strutture più piccole, consentendo a chi deve assumere una funzione direttiva di farsi rapidamente un quadro 19

20 preciso della situazione e del contesto in cui andrà a operare. Inoltre, mettere per iscritto gli strumenti gestionali garantisce continuità ed evita cambiamenti di rotta prematuri. Da tenere a mente: Gli strumenti gestionali forniscono un valido aiuto ai responsabili di un associazione nella definizione degli obiettivi, nell attività di pianificazione e nell esercizio della funzione di controllo Panoramica sugli strumenti gestionali Il compito principale del management di un associazione consiste nella definizione degli obiettivi, nell attività di pianificazione e nell esercizio della funzione di controllo. Per svolgere al meglio queste mansioni, i dirigenti devono potersi avvalere di strumenti adeguati. Tra questi, i più comuni nel settore non profit sono: le linee guida, lo statuto sociale, il regolamento interno e il programma annuale. Il grafico seguente 6 illustra la gerarchia di tali strumenti gestionali. In ogni caso, prima della loro stesura, sarebbe opportuno analizzare a fondo i punti di forza e di debolezza dell associazione, nonché il contesto in cui opera. A tale scopo esistono diversi metodi, brevemente illustrati nelle pagine seguenti. Tenendo conto dei risultati di queste analisi, è possibile procedere quindi con una valutazione dello stato dell associazione. L evoluzione dei singoli strumenti gestionali dev essere considerata come un processo, strutturabile sotto forma di progetto. Ai punti seguenti verranno trattati in maniera più approfondita i singoli strumenti. 6 Basato su Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen. 20

21 Diagramma: gli strumenti gestionali dell associazione (punti di forza/ debolezze) analisi del contesto (rischi/opportunità) valutazione della situazione contingente linee guida statuto sociale Regolamento interno programma annuale 21

22 Le linee guida Definizione Le linee guida forniscono informazioni sui principi essenziali su cui si fonda l organizzazione e i valori condivisi (funzione esemplare dei superiori, correttezza, trasparenza, ecc.) e rappresentano la base per i futuri sviluppi dell organizzazione, illustrando il contesto generale in cui opera (ad es. l insieme delle norme cui è soggetta). Contenuto delle linee guida Le linee guida devono trattare i seguenti aspetti: scopo e obiettivo dell organizzazione ambiti d attività modalità di gestione piano dei collaboratori approccio a soci e clienti qualità dei servizi processo di miglioramento continuo rapporti con i partner (ad es. organizzazioni centrali, fornitori, ecc.) rapporti con i finanziatori e gli apportatori di capitali Elaborazione di linee guida per i soci Se s intendono elaborare delle linee guida per i soci, è necessario coinvolgerli nel processo scegliendo una delle diverse modalità a disposizione. Le associazioni con numerosi soci, di regola, effettuano indagini conoscitive per rilevare opinioni, desideri e proposte, ma anche critiche. Nelle pagine seguenti è riportato un esempio di questionario da sottoporre ai soci per conoscerne il parere. Formulazione dei principi Dopo un attenta valutazione dei questionari distribuiti tra i soci, si può procedere con una formulazione breve e concisa dei principi che daranno vita alle linee guida. Di seguito sono elencati, a titolo di esempio, alcuni postulati di linee guida: vogliamo creare condizioni favorevoli ai soci e ai collaboratori; poniamo massima attenzione al costante miglioramento e, per questo, siamo regolarmente impegnati in un processo di formazione continua che ci assicura competenza e motivazione; esprimiamo apprezzamento reciproco e curiamo una comunicazione aperta; di comune accordo stabiliamo gli obiettivi e controlliamo il loro grado di attuazione; gestiamo le risorse disponibili in maniera efficiente e mirata; intratteniamo rapporti di partnership con altre associazioni; informiamo costantemente e miratamente l opinione pubblica sulla gamma delle nostre proposte e dei nostri servizi. 22

23 La bozza delle linee guida viene discussa all interno del consiglio direttivo, dove può anche essere oggetto di modifiche e integrazioni, e infine deliberata. Successivamente il testo viene sottoposto all assemblea dei soci o dei delegati per l approvazione. Solo a questo punto le linee guida diventano uno strumento gestionale vincolante per tutti. Di quando in quando, può essere utile verificarne il grado di attualità e aggiornamento ed eventualmente procedere con le necessarie modifiche. Da tenere a mente: I principi enunciati nelle linee guida sono vincolanti per i soci, i collaboratori, gli amministratori e i dirigenti, che s identificano con il loro contenuto, orientando di conseguenza il loro operato. 23

24 F QUESTIONARIO RIVOLTO AI SOCI Domanda 1. L immagine che l associazione ha di sé A cosa serve un associazione? Domanda 2. Compito dell associazione Qual è il principale compito istituzionale dell associazione? Domanda 3. Servizi dell associazione 3 a) Quali servizi dovrebbe offrire l associazione? 3 b) Quali servizi l associazione non dovrebbe più offrire? Domanda 4. Qualità dei servizi 4 a) A Suo avviso, la qualità dei servizi offerti dall associazione è di buon livello? 4 b) Dov è necessario introdurre o migliorare gli standard qualitativi? Domanda 5. I valori dell associazione Quali sono, a Suo avviso, i valori cui deve orientarsi l associazione? Domanda 6. L associazione e i soci 6 a) Che cosa si aspetta un socio dall associazione? 6 b) E cosa, invece, si aspetta l associazione dal socio? Domanda 7. Collaborazione Come giudica la collaborazione dell associazione con altre organizzazioni e istituzioni operanti in campo sociale? 24

25 Domanda 8. L associazione e i collaboratori (assunti) 8 a) Quali sono le aspettative dell associazione nei confronti dei suoi collaboratori? 8 b) E quali sono, invece, le aspettative dei collaboratori nei confronti dell associazione? Domanda 9. Posizionamento e immagine dell associazione 9 a) Qual è il grado di notorietà dell associazione? 9 b) Qual è la reputazione (immagine) di cui gode l associazione nella società? Domanda 10. L associazione quale entità in costante evoluzione e crescita 10 a) L associazione è aperta alle novità (innovazioni)? 10 b) Come si potrebbe incentivare la propensione all assimilazione di novità? Domanda 11. L associazione e i suoi finanziatori 11 a) Cosa si aspetta l associazione dai suoi finanziatori? 11 b) E cosa si aspettano, invece, i finanziatori dall associazione? Data Nome Note. Il questionario dev essere compilato dal socio, anche in forma anonima, entro il e può essere riconsegnato presso la sede sociale o inviato per posta. Per ulteriori informazioni, è possibile chiamare il numero. Grazie per la gentile collaborazione! 25

26 Lo statuto sociale Insieme al verbale di costituzione, lo statuto rappresenta l atto di fondazione di un associazione, ha carattere vincolante e, di fatto, delinea il quadro giuridico per l esercizio della sua attività. Il codice civile impone differenti clausole e vincoli da riportare espressamente nello statuto, a seconda che si tratti di un associazione riconosciuta o meno. Inoltre, qualora si punti all iscrizione in un particolare registro di associazioni 7, lo statuto deve tenere conto delle disposizioni di legge che lo disciplinano. Per la costituzione di un associazione esistono due possibilità: a) l atto pubblico b) la scrittura privata. a) L atto pubblico viene redatto da un notaio, presente durante l assemblea costitutiva, che successivamente ne dispone la registrazione d ufficio. La costituzione per atto pubblico è richiesta ogni qualvolta l associazione intenda richiedere il riconoscimento della personalità giuridica, considerato un requisito essenziale. b) Se un organizzazione viene costituita mediante scrittura privata, la scelta della forma è libera. La relativa procedura è molto semplice: si convocano i membri fondatori e si procede alla costituzione. Le persone presenti (dati anagrafici) e le delibere assunte (approvazione dello statuto, nomina degli organi, ecc.) vengono annotate in un verbale che, a fine seduta, viene sottoscritto dai partecipanti. La scrittura privata può essere anche depositata presso l ufficio del registro per procedere alla registrazione. Un atto di costituzione registrato assicura, in ogni caso, una maggiore tutela giuridica nei confronti degli aderenti e di terzi. Di seguito si riporta, a titolo d esempio, il sommario di alcune clausole che compongono uno statuto sociale. Lo statuto, al pari delle linee guida, è un documento giuridico e uno strumento gestionale vincolante per tutte le persone interessate, che può essere modificato solo con delibera dell assemblea dei soci, nel rispetto delle modalità stabilite al suo interno. 7 Le organizzazioni e le associazioni non lucrative di utilità sociale sono iscritte al registro delle ONLUS presso l Agenzia delle Entrate, mentre le organizzazioni di volontariato e quelle di promozione sociale presso appositi albi provinciali. 26

27 Sommario (schema) di statuto sociale Art. 1 Denominazione e sede Art. 2 Soggetto giuridico (in base al cod. civile) Art. 3 Obiettivi e iniziative per il loro conseguimento Art. 4 Utilità sociale e volontariato Art. 5 Status di socio e accettazione di nuovi membri Art. 6 Cessazione del rapporto associativo Art. 7 Diritti e doveri dei soci Art. 8 Gli organi sociali Art. 9 Durata in carica degli organi sociali Art. 10 L assemblea dei soci Art. 11 Capacità di deliberare dell assemblea dei soci Art. 12 Competenze dell assemblea dei soci Art. 13 Delibere dell assemblea dei soci Art. 14 Presidente e scrutatori dell assemblea dei soci Art. 15 L assemblea straordinaria Art. 16 Il consiglio direttivo Art. 17 Funzioni del consiglio direttivo Art. 18 Sedute, delibere e verbali del consiglio direttivo Art. 19 Il presidente Art. 20 I revisori dei conti Art. 21 Il collegio arbitrale Art. 22 Finanziamenti e patrimonio Art. 23 Esercizio sociale (esercizio finanziario) Art. 24 Scioglimento dell associazione Art. 25 Disposizioni finali 27

28 Il regolamento Mentre il modello e lo statuto interessano l associazione nel suo complesso, normalmente, il regolamento disciplina solo determinati settori (ad es. gestione qualità, marketing, direzione, approvvigionamento risorse, ecc.), ma ciò nondimeno può interessare anche tutta l organizzazione. Nella prassi, ci si scontra spesso con realtà differenti: pertanto, esistono associazioni che disciplinano ogni settore con un regolamento ad hoc, mentre altre predispongono un unico documento riepilogativo di tutte le norme riguardanti i singoli settori. In linea di massima, per il regolamento e per i singoli concetti, anche parziali, vale il principio che possono essere derivati dagli strumenti gestionali superiori (linee guida e statuto). La loro validità è illimitata, ma all occorrenza possono essere modificati e adeguati dal competente organo sociale. I principi contenuti nel regolamento presentano un elevato grado di concretizzazione. Si tratta, infatti, di uno strumento gestionale che definisce, all interno dell associazione, l ambito operativo di tutte le persone interessate. Nell esempio seguente è illustrata la disciplina del sistema di finanziamento all interno di una struttura di grandi dimensioni. Si tratta di un concetto parziale, che fa parte del regolamento. 28

29 Esempio: estratto da un regolamento a) Finanziamento principi generali Le relazioni e i convegni devono essere proposti gratuitamente ai soci e a tutte le persone interessate. I viaggi-studio devono essere pianificati in modo tale da assicurare la copertura delle spese, inclusi i costi amministrativi, attraverso le quote dei partecipanti. Per i corsi e i seminari dev essere stanziata la copertura totale dei costi. Tutti i contributi pubblici destinati all associazione, sulla base dei programmi presentati, devono confluire nel fondo del direttivo provinciale. Spetta a quest ultimo decidere in merito al loro ulteriore impiego o al trasferimento agli organi sociali. I contributi e le donazioni a favore delle circoscrizioni e delle sezioni sono di spettanza di quest ultime. Eventuali eccedenze finanziarie delle circoscrizioni e delle sezioni saranno da queste trattenute e potranno essere riportate all anno successivo. b) Quota associativa criteri di ripartizione Le quote associative incassate confluiranno per il 60% nel fondo del direttivo provinciale e, rispettivamente, per il 20% ciascuno nelle casse della relativa circoscrizione e della sezione annessa. Le quote dei soci appartenenti solo a una circoscrizione o a una sezione, invece, confluiranno per l 80% nelle casse del direttivo provinciale e per il 20% nel fondo della circoscrizione o della sezione di appartenenza. c) Obblighi finanziari degli organi sociali 1) Direttivo provinciale Con la propria percentuale di quote associative e con il contributo provinciale per l attività ordinaria, il direttivo provinciale copre le seguenti uscite: amministrazione dell associazione (costi d ufficio e di personale) organi sociali (assemblea dei soci, consiglio direttivo e gruppi di lavoro) rimborso spese dei dirigenti relazioni e convegni a livello provinciale manifestazioni straordinarie attività di rappresentanza 2) Circoscrizione Con la propria quota, la circoscrizione copre le seguenti uscite: incontri circoscrizionali assemblee e sedute a livello circoscrizionale relazioni e convegni a livello circoscrizionale incontri circoscrizionali 3) Sezione Con la propria quota la sezione copre le seguenti uscite: incontri di sezione assemblee e sedute a livello di sezione relazioni e convegni a livello di sezione incontri di sezione 29

30 Il programma annuale Il livello gerarchico inferiore degli strumenti gestionali illustrati al punto 2 è costituito dal programma annuale, che comprende tutta una serie di obiettivi, attività e misure da attuare nel corso dell esercizio. Oltre ad esso, le associazioni redigono anche un bilancio preventivo, che quantifica le risorse necessarie al finanziamento delle attività programmate. Come si evince dal seguente estratto di uno statuto, la ratifica del programma annuale e del bilancio preventivo rientra tra le competenze dell assemblea dei soci. Esempio: estratto da uno statuto Articolo: competenze dell assemblea dei soci Tra le funzioni dell assemblea dei soci rientrano: nomina degli organi sociali approvazione del bilancio consuntivo approvazione della relazione di gestione ratifica del programma di attività approvazione del bilancio preventivo modifiche statutarie scioglimento dell associazione Contenuto del programma annuale Il programma annuale racchiude un elenco di obiettivi che l associazione intende conseguire nel corso dell anno. Qualora si tratti di progetti di ampio respiro, può essere ragionevole suddividerli in obiettivi parziali. Può accadere che più persone o organi lavorino contemporaneamente allo stesso punto del programma: in tal caso, è necessario circoscrivere le singole misure, coordinare adeguatamente le attività e nominare una persona che si assuma la responsabilità complessiva. Un ulteriore aspetto del programma annuale da non trascurare è la pianificazione temporale: infatti, più esteso è un progetto, maggiore accuratezza è richiesta nel coordinamento di tutte le persone coinvolte, al fine di rispettare la scadenza finale per il raggiungimento dell obiettivo. Parallelamente al programma annuale, dev essere redatto anche il bilancio preventivo. Solo così è possibile stanziare adeguate risorse per le singole attività (finanziarie, materiali e in termini di unità lavorativa). Qualora emerga che i mezzi a disposizione sono insufficienti per portare a termine i progetti in cantiere, si renderà necessario procedere per priorità: ciò può comportare che alcuni progetti debbano essere cancellati o rinviati all esercizio successivo. 30

31 Stesura del programma annuale A seconda del numero di persone, reparti e organi coinvolti, la stesura del programma annuale può estendersi anche per più settimane e mesi, ma in ogni caso sarebbe bene si concludesse entro la fine dell esercizio, per consentire, già a inizio di quello successivo, l inoltro tempestivo delle richieste di contributi, corredate della documentazione completa. Se l assemblea dei soci ha luogo a marzo o ad aprile, possono insorgere difficoltà di natura tecnica: in questo caso, non rimane altro che prendere atto delle misure già attuate. Per la stesura del programma annuale è possibile procedere in base al seguente schema. Obiettivi / attività Descrizione dell obiettivo programmato; se necessario, definizione dell entità Obiettivi parziali / interventi Le mansioni più complesse devono essere suddivise in più fasi Il consiglio direttivo insedia il gruppo di lavoro Il gruppo di lavoro raccoglie le proposte Scadenza temporale Stabilire l arco temporale: inizio e fine Esempio Entro gennaio Entro marzo Impiego di risorse Definire il fabbisogno di risorse finanziarie, materiali e in termini di unità lavorative Risorse finanziarie: per consulenze esterne, spese di viaggio, bevande durante le riunioni e altro Responsabile Persona/e responsabile/i Responsabilità complessiva e coordinamento a carico del presidente Il coordinamento del gruppo è affidato al consigliere A. Rossi Revisione dello statuto nel 2010 Il gruppo di lavoro elabora una bozza Il direttivo dà il proprio benestare alla bozza Il gruppo di lavoro rielabora la bozza Il direttivo approva la bozza Entro fine giugno Entro il 15 luglio Entro fine luglio Entro fine settembre Attività volontaria: il tempo impiegato dal gruppo di lavoro è pari a circa 10 ore per socio Risorse materiali: nessun fabbisogno specifico I soci vengono informati Metà ottobre L assemblea dei soci approva la revisione Inizio novembre 31

32 4. I soggetti coinvolti e il loro ruolo 4.1. Cenni generali Alla vita associativa possono prendere parte, in maniera diretta o indiretta, numerose persone, in veste di soci o responsabili dell associazione: possono ricoprire cariche all interno dei diversi organi sociali ed essere, quindi, investite di particolari poteri decisionali, possono lavorare a titolo volontario o essere semplici fruitori di servizi, sia a titolo individuale (prestazioni individuali) che collettivo (prestazioni collettive). Infine, hanno rapporti con l associazione anche i finanziatori, i prestatori di capitali, i benefattori e gli sponsor. Lo schema seguente fornisce una panoramica di tutti questi soggetti. Finanziatori, benefattori e sponsor Soci e responsabili dell associazione Associazione Soggetti partecipanti Fruitori di servizi Responsabili delle decisioni Organi sociali collaboratori volontari 32

33 I soci e il loro ruolo In linea di principio, aderiscono a un associazione le persone che s identificano con i suoi obiettivi e i suoi contenuti e, di conseguenza, intendono prendere parte attiva alla vita associativa. Allo status di socio è legata tutta una seria di diritti e doveri, disciplinati dallo statuto. Tra i primi figurano il diritto di voto attivo e quello passivo. Esercitando l elettorato attivo, è possibile scegliere gli organi e i dirigenti dell associazione, contribuendo così a determinare andamento e sviluppo futuro dell organizzazione. Attraverso il diritto di voto passivo, invece, è possibile partecipare in maniera diretta alla gestione dell associazione, esercitando funzioni di responsabilità: tale collaborazione può differire a seconda delle capacità, del tempo a disposizione e degli interessi personali Dirigenti In questa sede desideriamo approfondire le attività di coordinamento e gestione di un associazione, solo in merito ai rapporti intercorrenti tra dirigenti e collaboratori, che possono essere sia singole persone che gruppi (organi sociali). Di conseguenza, in questo contesto, si parlerà di gestione delle risorse umane. 8 Si viene, quindi, a creare un interazione tra i diversi ruoli, allo scopo di condizionare le visioni, gli atteggiamenti e il comportamento dei collaboratori, finalizzando ogni attività al conseguimento degli obiettivi e al completo soddisfacimento dei compiti assegnati. In linea di principio, l attività di un dirigente è condizionata dai seguenti fattori: la sua visione dell uomo l esercizio del potere, nel senso di autorità e dominio lo stile gestionale la sua personalità Motivazioni per l assunzione di cariche direttive Nelle associazioni, non sono solo i collaboratori assunti a rivestire incarichi direttivi, ma spesso tali funzioni sono esercitate dai soci che operano a titolo volontario. Queste persone si trovano a rivestire ruoli importanti, passando per esperienze diverse, e per questo è necessario favorire in primo luogo il passaggio tra il vecchio e il nuovo dirigente, in modo da ridurre al minimo la dispersione di conoscenze. A tale scopo, può essere utile mettere per iscritto alcuni processi e rendere edotte più persone possibili circa i singoli contenuti. Inoltre, di volta in volta, potrebbe essere opportuno valutare la necessità di un 8 Cfr. FMM, 2005, pag

34 iter formativo specifico. Queste iniziative sono finalizzate ad agevolare i potenziali interessati nell assunzione del loro ruolo direttivo Decisioni Come qualunque altro ambito in cui convivono più persone, è impensabile immaginare la vita associativa senza la necessità di compiere determinate scelte. Un elemento importante del ruolo direttivo consiste proprio nell assunzione di decisioni e nella loro divulgazione. Le organizzazioni si riproducono, infatti, per mezzo delle delibere assunte e, spesso, sono giudicate proprio in base a queste. 9 Secondo l opinione corrente, oggi si ritiene che ogni scelta sia effettuata con l impiego di capacità cognitive e che sia determinata da emozioni percettibili ma inconsce. Il processo decisionale umano sarebbe, pertanto, caratterizzato da una razionalità limitata 10 : importante è, in ogni caso, considerare i due elementi fondamentali legati alla qualità e all accettazione (consenso) delle decisioni. Già negli anni Settanta, a questi due fattori veniva subordinato un legame moltiplicativo: se uno dei due tende allo zero, non è possibile aspettarsi un esito positivo da una decisione. 11 I processi decisionali con riferimento alle dimensioni accettazione e qualità. 12 Per quanto possibile, queste deci- Queste decisioni possono essere assunte Dimensione accettazione Accettazione Accettazione bassa sioni devono essere assunte a livello di gruppo da tutti i collaboratori interessati. In questo caso non è importante chi assume la decisione, perché si tratta di una scelta obbligata. da gruppi, se dispongono della maturità necessaria, nonché di adeguate informazioni e nozioni specialistiche. Queste decisioni possono essere assunte dai dirigenti o dai collaboratori qualificati. Bassa qualità Dimensione qualità Alta qualità 9 Luhmann, Badelt, Handbuch der Nonprofit-Organisationen, Vroom und Vetton, Basato su Badelt, Handbuch der Nonprofit-Organisationen, 2002, pag

35 Responsabilità dei dirigenti e possibilità di tutela In linea di principio, dirigenti e soci ordinari sono soggetti a due forme di responsabilità: civile penale Responsabilità civile Associazioni riconosciute Le associazioni riconosciute si caratterizzano per essere persone giuridiche, motivo per cui è esclusivamente l associazione con il suo patrimonio a rispondere delle obbligazioni sociali assunte. Gli amministratori, invece, sono responsabili solo dei danni arrecati all associazione, in seguito a un comportamento colposo o doloso emerso nel corso del loro operato. Associazioni non riconosciute La vasta maggioranza delle associazioni altoatesine rientra in questa categoria: questo è anche il motivo dell importanza che le abbiamo riservato all interno di questo capitolo. Qualora le persone che rappresentano un associazione non riconosciuta contraggano obbligazioni per conto di quest ultima, i creditori dovranno rivalersi, in primo luogo, sul patrimonio sociale (art. 38 cod. civile). Tuttavia, se questo non fosse sufficiente a soddisfare le pretese dei creditori, delle obbligazioni contratte dall associazione risponderebbero in prima persona e in via solidale anche tutte le persone che hanno agito in nome e per conto dell associazione stessa. Ciò significa che i creditori potrebbero rivolgersi, a loro discrezione, a uno qualsiasi dei debitori per la soddisfazione dei loro crediti. 13 Riepilogando, nelle associazioni non riconosciute, tutti i soci 14 che agiscono in nome e per conto dell associazione rispondono personalmente Responsabilità penale Un associazione non può essere citata in giudizio penalmente. Infatti, in base all art. 27 della Costituzione, la responsabilità penale è personale e, pertanto, vincolata al singolo soggetto. Si può essere chiamati a rispondere penalmente solo di un reato previsto dal codice penale, riconducibile a un atto o un omissione illecita. A tale proposito, è chiaro che ciascuno risponde dei reati connessi alle proprie azioni od omissioni. Questo punto riveste enorme importanza per tutte le associazioni e le organizzazioni non profit. 13 Cfr. art. 38 cod. civile. 14 Quindi, non solo gli amministratori, come nelle associazioni riconosciute. 35

36 4.2. I partner esterni all associazione Ogni associazione è parte del contesto sociale in cui opera, da cui ne è condizionata e plasmata. Ciò significa che nessuna organizzazione può essere considerata come un entità chiusa e con un esistenza indipendente dall ambiente circostante. Rientra in questo sistema di relazioni tutta una serie di partner, con cui l associazione entra in contatto in diverse circostanze. sistema sociale economia tecnologia politica cultura e società ambiente Sistema delle organizzazioni non profit Fornitori di risorse terzi soci associazione organi direzione collaboratori Fruitori di servizi soci terzi Diagramma basato su FMM, 2005, S.50. Se per un impresa commerciale in primo piano c è il rapporto con il mercato, per un associazione esistono diverse relazioni di scambio, che possono condizionarne l andamento. 36

37 5. I soci 5.1. Definizione di soci Sono considerati soci i soggetti che insieme danno vita a una forma di cooperazione (ad es. un associazione) o aderiscono a una struttura preesistente. Nell atto costitutivo o nello statuto è stabilito chi può acquisire lo status di socio: le differenti categorie e i criteri di ammissione dipendono direttamente dallo scopo dell organizzazione. L associazione a pieno titolo, con tutti i diritti e doveri, di regola è riconosciuta solo ai soci (ordinari) attivi: questi sono presenti negli organi e decidono in merito a obiettivi, compiti e programmi. Inoltre, molte associazioni offrono anche ad altre persone e organizzazioni (persone giuridiche) la possibilità di aderire, anche se in misura limitata: in molti casi, queste categorie di soci sono definite straordinarie e godono di diritti e doveri circoscritti. Di seguito si riportano alcuni esempi di categorie di soci: soci attivi soci sostenitori soci junior nuovi soci soci onorari In seguito all adesione, il socio acquisisce automaticamente determinati diritti e doveri e, al tempo stesso, diventa fruitore di alcuni servizi. Questi possono essere di natura collettiva, come la tutela d interessi, o individuale, come la consulenza. Infine, i dirigenti sono soci che rivestono particolari cariche o esercitano determinate funzioni all interno della struttura associativa. Esempio: estratto da uno statuto Articolo: adesioni Possono diventare membri dell associazione tutte le persone fisiche che condividono le finalità di cui all art. 2 del presente statuto. Chi desidera diventare socio deve presentare una domanda al consiglio direttivo dell associazione. In caso di minore età, è richiesto il consenso di un tutore legale. In merito all accoglimento della domanda decide unicamente il consiglio direttivo. L associazione ha libera facoltà di accogliere o respingere una domanda di adesione. In caso di rifiuto, il richiedente sarà informato riguardo alle motivazioni. 37

38 L adesione all associazione è a tempo indeterminato e non è trasferibile a terzi. Sono previste le seguenti categorie di soci: ordinario junior onorario Socio ordinario: può diventarlo qualunque persona fisica che abbia interesse all esercizio pratico delle attività ( ) elencate all art. 2. Socio junior: i soci ordinari che non hanno compiuto il 18 anno d età sono considerati junior e, al compimento della maggiore età, automaticamente trasferiti nella categoria dei soci ordinari. Socio onorario: può diventarlo chiunque abbia conseguito particolari meriti operando a favore dell associazione Il ruolo dei soci I soci possono essere coinvolti a diverso titolo nella vita associativa: la tabella seguente ci offre una panoramica dei ruoli che possono rivestire. In ogni caso, ciascun membro di un associazione farebbe bene a interrogarsi sull utilità personale della sua adesione poiché, a seconda del ruolo, possono cambiare anche le sue aspettative. La tabella serve come base di orientamento per valutare l opportunità di aderire a un organizzazione in base al principio stimolo/apporto e si rifà al Freiburger Management-Modell per le organizzazioni non profit. 15 Tale principio si fonda sulla semplice riflessione che l associazione deve poter offrire, a ciascun socio, uno stimolo sufficiente al versamento della quota associativa. 15 Cfr. pag. 240: Das Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen, Haupt,

39 Ruolo del socio Domanda sull utilità personale Responsabile dell associazione Gli obiettivi dell associazione coincidono con le mie visioni e i miei interessi? Quali sono i costi legati all adesione? Quali sono le possibilità di prendere parte alle decisioni? Contribuente della quota associativa A quanto ammonta la quota associativa? Qual è il rapporto tra la quota associativa e le prestazioni erogate? Membro attivo dell associazione Ho qualche possibilità di essere eletto come membro di un organo direttivo o di una commissione? Il ruolo prospettato mi offre potere, influenza e prestigio? Posso apprendere qualcosa operando all interno di questi organi? Fruitore di prestazioni collettive I servizi collettivi erogati dall associazione sono in linea con i miei interessi? Forse avrei maggiore convenienza a non aderire? Fruitore di prestazioni individuali Quali sono i benefici derivanti dai servizi e dai beni individuali offerti dall associazione? Potrei ottenere le stesse prestazioni anche senza aderire all associazione? Le proposte della concorrenza sono più allettanti? Esecutore di norme Sono disposto ad assoggettarmi agli obblighi statutari e alle delibere dell associazione? I doveri imposti sono accettabili? Quali sono le sanzioni in caso di mancato rispetto del regolamento? 39

40 5.3. L attività di volontariato Le strutture che desiderano essere accolte nell albo provinciale delle organizzazioni di volontariato devono sancire espressamente nello statuto il carattere volontario di soci e dirigenti. Ai sensi di legge 16, per attività di volontariato s intende quella esercitata dall associazione, in forma personale, libera e volontaria, senza scopo di lucro (anche indiretto) e volta esclusivamente ai fini della solidarietà e dell utilità sociale. Per l attività prestata non può essere, in nessun caso, pagato un compenso, nemmeno dagli stessi fruitori dei servizi. Ai collaboratori volontari, l associazione può rimborsare esclusivamente gli effettivi costi sostenuti per l attività prestata, nell ambito della misura stabilita preventivamente dall organizzazione stessa. Da tenere a mente: Per le associazioni che non aspirano all iscrizione nel registro provinciale, il requisito del volontariato non è obbligatorio e, pertanto, non dev essere sancito nello statuto L ammissione di nuovi soci Per quanto riguarda la ricerca di soci e l accettazione delle nuove adesioni, in linea di massima, è possibile distinguere tra due diverse strategie. a) Ammissione selettiva L associazione stabilisce rigidi criteri di selezione, limitando in tal modo le adesioni. Può essere il caso, ad esempio, di un associazione musicale che voglia accogliere solo membri in possesso di un buon livello formativo. Questa strategia può essere impiegata per puntare a un elevato livello di eccellenza tra i soci. b) Ammissione generalizzata L associazione pone requisiti minimi alle persone interessate, puntando così al maggior numero possibile di adesioni. In tal modo, la struttura acquisisce potere e influenza nella società. Per citare un altro esempio, un circolo ricreativo con centinaia di soci è considerato un importante soggetto della società o di una comunità paesana. Grazie alle sue dimensioni, è infatti in grado di esercitare maggiore influenza nei confronti delle autorità, rispetto ad altre strutture di dimensioni più ridotte. Poiché l adesione è libera, ogni associazione deve impegnarsi a creare i necessari stimoli per attrarre nuovi membri e mantenere quelli attuali. I criteri e l iter d ammissione in un associazione, di regola, sono stabiliti dallo statuto. 16 Legge provinciale del 1 luglio 1993, n. 11, art

41 Con la dichiarazione d adesione può essere raccolto anche il consenso per il trattamento e la memorizzazione dei dati personali. In caso di minore età, è necessaria la firma di un genitore o di un tutore. Il seguente modulo può essere utilizzato come fac-simile, ma dev essere adeguato alle esigenze e agli obblighi statutari. Fac-simile: domanda di ammissione a un associazione (Dichiarazione di adesione) Il/la sottoscritto/a, nato/a a il, residente in, telefono 047_/ fax 047_/, con la presente chiede di essere ammesso quale membro dell associazione. Il/la sottoscritto/a si dichiara d accordo con le finalità dell associazione ed è disposto a dare il proprio contributo per il loro raggiungimento, attraverso il suo apporto attivo. Data Firma Protezione dei dati Dopo essere stato informato in merito all utilizzo dei miei dati personali, ai sensi della legge n. 675/1996 e del d.lgs. n. 196/2003, do il mio consenso al loro trattamento, finalizzato al conseguimento degli scopi statutari dell associazione. Data Firma 41

42 5.5. Diritti e doveri dei soci Di regola, i diritti e i doveri dei soci sono stabiliti nello statuto. Può accadere, talvolta, che non siano definiti con sufficiente chiarezza: in questo caso, si consiglia di riformulare il singolo punto, facendo approvare la modifica dall assemblea, oppure d integrare le parti mancanti nel regolamento. Esempio: estratto da uno statuto Articolo: diritti e doveri dei soci Diritti dei soci ordinari: diritto di voto nell assemblea dei soci; elettorato attivo e passivo; partecipazione ad eventi, escursioni e competizioni; presentazione di mozioni e suggerimenti per l attività sociale; visione dei verbali e dei libri contabili dell associazione. Doveri dei soci ordinari: attività a favore dell associazione; versamento puntuale della quota associativa; partecipazione alle riunioni e alle assemblee; coinvolgimenti negli eventi, in base alle proprie possibilità; rispetto dello statuto e delle delibere degli organi sociali. Diritti dei soci junior Ai soci junior spettano i diritti di cui all articolo ( ). Inoltre, essi godono di una riduzione della quota associativa nella misura del 50 percento. Doveri dei soci junior I doveri dei soci junior sono limitati a quanto previsto dall articolo ( ). Per la partecipazione agli eventi sociali è necessario il consenso scritto di un genitore o di un tutore. Diritti dei soci onorari I soci onorari godono degli stessi diritti dei soci ordinari. Doveri dei soci onorari I doveri dei soci onorari sono gli stessi di quelli dei soci ordinari, ad eccezione dell obbligo di versamento della quota associativa. 42

43 5.6. L amministrazione dei soci Specialmente nelle associazioni più complesse o di grandi dimensioni, l amministrazione dei soci può rappresentare un compito molto impegnativo, solitamente assolto con l ausilio di sistemi telematici. Poiché sul mercato non sempre sono disponibili software adeguati, spesso sono le stesse associazioni a svilupparli. A tale proposito, è possibile orientarsi in base al seguente schema, che raggruppa i soci in base alle loro differenti esigenze. In base ai servizi utilizzati Vengono raggruppati i dati di tutti i soci che fruiscono dello stesso tipo di servizio erogato dall associazione (ad es. comunicazioni periodiche, corsi formativi, ecc.). In base al settore operativo Un associazione, i cui aderenti operino in diversi settori, può suddividere i propri membri anche su questa base. Ad esempio, all interno dell Unione agricoltori, i soci possono essere ripartiti tra allevatori, frutticoltori, viticoltori, ecc. In base all appartenenza geografica Un terzo criterio per la suddivisione dei soci è l appartenenza geografica: le associazioni che dispongono di strutture decentralizzate rilevano e amministrano i membri anche in base a località, comprensori o sezioni. In base alla funzione direttiva A seconda della dimensione e della struttura, un associazione può cotnare su numerosi membri che rivestono cariche direttive, sia in organi centralizzati che decentralizzati, di norma scelti tra i soci ordinari e raggruppati in maniera chiara in un organigramma. Le competenze e le mansioni dei singoli organi sociali sono stabiliti dagli strumenti gestionali (linee guida, statuto, regolamento, ordinamento del personale, ecc.). Il coordinamento e l amministrazione di un associazione, che spaziano dalla definizione degli o- biettivi fino alle attività di pianificazione, esecuzione e controllo, avvengono tramite processi di suddivisione del lavoro e sono espletati dai diversi organi lungo tutta la linea gerarchica Abbandono dei soci Lo statuto stabilisce le modalità di scioglimento del rapporto associativo. 43

44 Esempio: estratto da uno statuto Articolo: cessazione del rapporto associativo Il rapporto associativo ha termine nei seguenti casi. Abbandono: la dichiarazione di abbandono, che può essere presentata in qualunque momento, dev essere trasmessa per iscritto al consiglio direttivo. Cancellazione: avviene automaticamente e in assenza di delibera del consiglio direttivo, qualora un socio non versi la quota associativa in seguito a sollecito scritto. Decesso. Esclusione: dev essere deliberata dal consiglio direttivo con una maggioranza di 2/3 dei suoi componenti e ha luogo nel caso in cui un socio commetta una grave violazione delle delibere degli organi sociali ovvero pregiudichi intenzionalmente il buon nome dell associazione. Il socio ha facoltà di presentare ricorso contro l esclusione presso il collegio arbitrale dell associazione, entro 15 (quindici) giorni dal ricevimento della relativa comunicazione. In tal caso, la delibera del consiglio direttivo rimane sospesa fino alla sentenza del collegio arbitrale, che dovrà essere pronunciata entro 90 (novanta) giorni. In caso di cessazione del rapporto associativo, qualunque sia la ragione, il socio non ha alcun diritto al rimborso delle quote associative versate L assemblea dei soci L assemblea dei soci è disciplinata dettagliatamente dallo statuto. Al momento di convocare i soci per l assemblea, l associazione deve rispettare le modalità previste dallo statuto e, se presente, dal regolamento interno. È importante prevedere se i soci, in caso d impedimento, possano delegare il proprio voto a un altro membro. Se ciò è consentito, insieme alla convocazione, dev essere inviato anche un modulo di delega. Inoltre, è essenziale tenere conto delle clausole che disciplinano la prima e la seconda convocazione. Infine, è opportuno verificare se tutti i punti dell ordine del giorno rientrino tra le competenze dell assemblea dei soci. In determinati casi, ad esempio, può essere previsto che, per la modifica delle clausole statutarie, debba essere convocata l assemblea straordinaria. Esempio di ordine del giorno a) Saluti b) Nomina del presidente dell assemblea e del segretario verbalizzante c) Presentazione ed approvazione della relazione di gestione 44

45 d) Presentazione del bilancio consuntivo e) Relazione dei revisori dei conti f) Approvazione del bilancio consuntivo e dell operato del direttivo g) Discussione e ratifica del programma d attività h) Fissazione della quota associativa i) Discussione e approvazione del bilancio preventivo j) Nomina degli organi sociali (se in scadenza) k) Altri punti l) Varie ed eventuali Esempio: estratto da uno statuto Articolo: l assemblea dei soci 1. L assemblea dei soci, l organo più importante dell associazione, può riunirsi in seduta ordinaria e straordinaria ed è convocata dal consiglio direttivo ogni qualvolta ne sia ravvisata la necessità. La convocazione dei soci deve avvenire per iscritto, almeno 8 (otto) giorni prima della seduta, con indicazione dell ordine del giorno. 2. L assemblea ordinaria deve avere luogo almeno una volta all anno, entro 90 (novanta) giorni dalla conclusione dell esercizio sociale, e ogni qualvolta sia richiesto da almeno 1/10 (un decimo) dei soci aventi diritto al voto. 3. Ciascun socio avente diritto al voto, tramite delega scritta, può farsi rappresentare da un altro socio avente diritto al voto. Un socio avente diritto al voto non può rappresentare più di un altro socio. Articolo: capacità di deliberare dell assemblea 1. L assemblea ha facoltà di deliberare in prima convocazione, se sono presenti o rappresentati da soci delegati almeno la metà più uno degli aventi diritto al voto. 2. In seconda convocazione, che non può aver luogo prima che sia trascorsa almeno un ora, l assemblea può deliberare indipendentemente dal numero dei soci presenti. Articolo: competenze dell assemblea a) Rientrano tra le competenze dell assemblea le seguenti funzioni: b) elezione degli organi sociali; c) approvazione del bilancio consuntivo; d) approvazione della relazione di gestione; e) ratifica del programma di attività; f) modifiche statutarie; g) scioglimento dell associazione; h) tutte le questioni presentate dal consiglio direttivo per l approvazione. 45

46 Articolo: delibere dell assemblea 1. L assemblea adotta le proprie delibere con la maggioranza semplice. In caso di parità di voto, la mozione s intende respinta. La votazione avviene a scrutinio segreto (mediante scheda di voto) o per alzata di mano, se tutti i soci aventi diritto di voto presenti sono d accordo. 2. L elezione degli organi sociali avviene, in ogni caso, per voto segreto. Per la nomina degli organi sociali valgono le stesse modalità di cui al primo paragrafo del presente articolo. Ai fini dell elezione del consiglio direttivo è possibile esprimere fino a 5 (cinque) voti di preferenza, mentre per l elezione dei revisori dei conti e del collegio arbitrale ne sono ammessi 3 (tre). Se due o più candidati ottengono lo stesso numero di voti, si procederà con il ballottaggio, da cui emergerà vincitore colui che avrà ottenuto il maggior numero di preferenze. 3. Le mozioni di sfiducia sono valide solo se presentate almeno 5 (cinque) giorni prima dell assemblea presso la sede sociale, motivate per iscritto e sottoscritte da almeno 1/10 (un decimo) dei soci aventi diritto al voto. Qualora l assemblea dovesse sfiduciare il consiglio direttivo, questo dovrà rimettere il proprio mandato e dovranno essere indette nuove elezioni entro 60 (sessanta) giorni. L assemblea dovrà essere convocata dal presidente uscente o da un membro del collegio dei revisori dei conti. 4. Le delibere relative a una modifica statutaria devono essere approvate con la maggioranza di almeno 2/3 (due terzi) dei votanti. Articolo: presidenza e scrutatori dell assemblea dei soci 1. Di regola, l assemblea è presieduta dal presidente dell associazione. In caso di dimissioni anticipate e alla scadenza del suo mandato, sarà nominato un nuovo presidente dell assemblea. 2. L assemblea elegge, inoltre, tre scrutatori tra i presenti aventi diritto al voto Informazioni ai soci Nell informare i soci, è importante osservare i seguenti principi: a) ponderare attentamente le informazioni che è opportuno trasmettere (ad es. sulle delibere assunte); b) evitare un eccessiva offerta d informazioni; c) predisporre i documenti più complessi e voluminosi in modo che il socio possa ricavarne facilmente i punti essenziali; 46

47 d) comunicare tutte le informazioni rivolte ai soci in un linguaggio fluido e facilmente comprensibile da chiunque. Da tenere a mente: Un socio può intervenire e dare il proprio contributo attivo a una discussione all interno degli organi sociali, solo se è stato preventivamente informato in modo oggettivo ed e- sauriente Acquisire nuovi soci Se l attività di acquisizione di nuovi soci è fondamentale per ogni associazione, altrettanto lo è la cura di quelli esistenti, che devono essere continuamente convinti dell utilità della loro scelta, attraverso iniziative mirate, affinché rinnovino la loro adesione. L acquisizione dei soci deve rientrare, pertanto, tra le priorità di ogni struttura e non deve limitarsi ad iniziative sporadiche: per questo motivo, è considerata uno dei compiti gestionali. Un requisito fondamentale per attrarre nuovi soci è il chiaro posizionamento dell associazione. In altre parole, l organizzazione deve avere un profilo inconfondibile, da cui emerga chiaramente la sua identità, riuscendo così a distinguersi dai suoi concorrenti. 17 Gli elementi principali per un chiaro posizionamento dell associazione sono: a) la denominazione b) le finalità c) le caratteristiche distintive d) l offerta di servizi e) gli aspetti che la differenziano dai concorrenti f) i target cui si rivolge Da tenere a mente: La pubblicità, da sola, non basta: è necessario offrire anche servizi adeguati. In fin dei conti, ogni associazione viene giudicata in base a ciò che riesce a fare per i propri soci, indipendentemente dall opinione pubblica. 17 Cfr. pag. 218: Das Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen, Haupt,

48 5.11. Sondaggio tra i soci Le indagini conoscitive tra i soci vengono svolte dalle associazioni, quando se ne presenta la necessità e per gli scopi più disparati. Alcune organizzazioni raccolgono periodicamente tra i propri aderenti informazioni e dati statistici, utilizzandoli come base per l assunzione di decisioni relative alla pianificazione delle attività. La modalità più diffusa è sicuramente il sondaggio d opinione, che serve a rilevare visioni, aspettative e bisogni dei soci. Lo schema riportato di seguito può essere impiegato, a titolo d esempio, per condurre un indagine conoscitiva di questo tipo. A seconda della tipologia e della struttura dell associazione, potrebbe essere necessario modificare alcune domande. Nell esempio riportato la valutazione va da 0 a +2 (punti di forza) e da 0 a -2 (debolezze). Domande ai soci (analisi dell associazione) Note 1. Domande di carattere generale Immagine dell associazione Influenza dell associazione Efficienza dell associazione Identificazione dei soci con l associazione 2. Impegno ed efficienza dell associazione Settore: formazione ed aggiornamento Settore: pubbliche relazioni Settore: servizi di consulenza Altri settori: 3. Gestione/stili gestionali Capacità decisionale degli organi direttivi Flusso informativo: consiglio direttivo soci Definizione degli obiettivi Realizzazione e conseguimento degli obiettivi 4. Aspetti finanziari Entità della quota associativa Rapporto quota associativa/prestazioni erogate 0 bis +2 punti di forza 0 bis -2 debolezze 48

49 5. Notiziario / giornalino informativo Contenuto e selezione dei temi Periodicità della pubblicazione Layout 6. Gamma di servizi Proposte individuali Proposte collettive Qualità dell offerta Quantità dell offerta 7. Sede sociale Qualifica dei collaboratori assunti Capacità di rendimento dei collaboratori 8. Giudizio complessivo Note, desideri, stimoli, critiche (riportare qui sotto) Data Firma 49

50 6. Contabilità e reportistica Questo capitolo riveste particolare importanza all interno del presente vademecum, poiché abbraccia tutti gli elementi che danno vita a un sistema contabile completo. La complessità e l elevato grado di tecnicismo della materia ha indotto gli autori ad elaborare una versione semplificata per le associazioni di piccole dimensioni o con un bilancio annuale modesto. Questa versione prevede un livello minimo di strumenti finanziari, indispensabili per ogni associazione, integrabili a piacere in base alle dimensioni della struttura (la relativa procedura è descritta al punto 6.2. Aspetti contabili). La reportistica completa il capitolo con contenuti relativi a strumenti finanziari e di liquidità, piani d investimento, flussi monetari, calcoli dei costi e dei servizi, ecc Contabilità: versione semplificata In questa versione semplificata vengono illustrati, uno dopo l altro, i singoli strumenti contabili, corredati di esempi pratici, e approfonditi i seguenti aspetti: pianificazione e controllo dei costi piano di finanziamento registro di cassa bilancio consuntivo situazione patrimoniale inventario distinta delle donazioni Pianificazione e controllo dei costi (bilancio preventivo) Il bilancio preventivo abbraccia un arco temporale coincidente con l esercizio sociale e quantifica in maniera analitica i costi che dovranno essere sostenuti per l attuazione delle misure contenute nel programma annuale. Descrizione dell iniziativa pianificata Acquisto di un software per l amministrazione dei soci Arco temporale / scadenza della sua realizzazione esempio Febbraio 2008 Costi preventivati in EURO 230,00 (IVA inclusa) 50

51 Piano di finanziamento Al pari del bilancio preventivo, il piano di finanziamento ha un orizzonte temporale uguale all esercizio sociale e fornisce informazioni in merito alle risorse finanziarie necessarie e alla loro provenienza. Descrizione delle entrate preventivate Quote associative 2008 (120 soci x 15 cadauno) Arco temporale / Entrate preventivate in scadenza prevista degli EURO introiti esempio Entro marzo , Registro di cassa Nel registro di cassa vengono annotate in ordine cronologico tutte le entrate e le uscite nell arco di un mandato amministrativo o di un esercizio sociale. I relativi documenti giustificativi vengono numerati progressivamente e archiviati. Data d ingresso Descrizione servizio/prodotto Nome fornitore/ Importo Data del pagamento beneficiario esempio Premio assicurativo Assimoco 321, responsabilità civile Bilancio consuntivo Anche il bilancio consuntivo è riferito alla durata di un mandato amministrativo o di un esercizio sociale e fornisce un quadro di sintesi del risultato dell attività economica. Riepilogo uscite EURO Rimborsi spese dirigenti 2.345,10 Compensi (docenti, relatori) 9.500,00 Spese amministrative: 7.857,00 carta, cancelleria, spese postali, stampati Spese relative alle assemblee generali 1.063,47 Imposte e tasse 934,69 Premi assicurativi 2.253,00 Totale ,26 51

52 Riepilogo entrate EURO Quote associative 4.450,00 Donazioni 2.338,00 Contributi di enti pubblici (Provincia e Comuni) ,00 Quote di partecipazione ai corsi 1.270,00 Manifestazione X 770,00 Totale ,00 Riporto eccedenza / perdita - 425, Situazione patrimoniale La situazione patrimoniale è la distinta di tutti i beni patrimoniali alla data di chiusura del bilancio. Situazione del conto al ,36 Totale entrate ,40 Totale uscite ,97 Stato delle passività al ,00 Valore dei beni d investimento (inventario) ,00 Situazione del conto al ,79 Patrimonio netto al , Inventario L inventario è un elemento della situazione patrimoniale che raggruppa in maniera analitica tutti i beni mobili e immobili di proprietà dell associazione a una determinata data. Se, in base allo statuto, l esercizio sociale coincide con il calendario solare, la data di riferimento sarà il 31 dicembre. Descrizione Data d acquisto Valore di costo in EURO esempio Personal computer , Distinta delle donazioni La distinta delle donazioni documenta, in ordine cronologico, le entrate relative ad ogni singola donazione effettuata nell arco di un mandato amministrativo ed è parte integrante del bilancio consuntivo. 52

53 Nome del donatore Data d incasso Importo in EURO esempio Mario Rossi , Aspetti contabili Di seguito viene affrontato il tema della contabilità nei suoi singoli elementi, con la possibilità di svilupparlo in base alle esigenze delle singole associazioni e adeguarlo alle loro dimensioni. La contabilità ha il compito primario di rilevare e valutare in maniera sistematica tutti gli eventi aziendali quantificabili, allo scopo di pianficare, gestire e controllare le attività che caratterizzano l esercizio sociale. Attraverso la contabilità viene determinato e documentato l impiego di risorse in termini di personale, beni materiali e finanziari, rilevando le prestazioni necessarie al raggiungimento degli obiettivi e, talvolta, gli obiettivi stessi, se quantificabili numericamente. L obiettivo finale è quello di stabilire il livello d efficienza (redditività) e d efficacia (grado di conseguimento degli obiettivi) raggiunto dall associazione. Schema: efficacia ed efficienza Impiego di risorse prestazioni obiettivi efficienza efficacia La contabilità delle associazioni Le associazioni non sono obbligate per legge a tenere la contabilità in partita doppia, ma possono farlo conformandosi alle disposizioni del codice civile per le società di capitali, nonché alle direttive europee e alle norme contabili internazionali. La contabilità in partita doppia trova il suo sbocco naturale nella stesura della rendicontazione di fine anno, che si compone del bilancio consuntivo (situazione patrimoniale) e del conto economico, corredato della relazione dei revisori dei conti. Il conto economico (chiamato anche conto profitti e perdite) riporta il risultato dell esercizio annuale (eccedenza o perdita) per ogni singolo periodo considerato. Il bilancio, composto da attivo e passivo, riflette il patrimonio ovvero il capitale dell associazione 53

54 a una particolare data di riferimento. Ove possibile, per la valutazione delle singole voci di bilancio, è suggeribile adottare i criteri validi a livello internazionale. Il bilancio consuntivo, che comprende inoltre un documento illustrativo e la relazione dei revisori dei conti, viene presentato annualmente all assemblea dei soci ed è approvato insieme al preventivo. Scopo della contabilità è quello di facilitare il conseguimento degli obiettivi sostanziali, come la tutela degli interessi dei membri, l erogazione di servizi a soci e a terzi, ecc., nonché assicurare obiettivi formali, come liquidità, conservazione del patrimonio, risultati, ecc., determinando il relativo impiego di risorse. Il bilancio rappresenta, quindi, uno strumento di guida e di proiezione, in quanto consente di fare luce sullo stato attuale e, in una certa misura, di condizionarlo. Questa relazione può essere rappresentata graficamente per mezzo del seguente schema. Grafico: funzioni della contabilità 18 Sistema di obiettivi Obiettivi sostanziali: promozione degli interessi delle organizzazioni non profit, benefici per i soci Obiettivi formali: liquidità, conservazione dei beni patrimoniali, risultati Definizione degli obiettivi Variazione degli obiettivi Strumento di guida Contabilità Strumento di proiezione Quantità e controllo dei valori Quantità e proiezione dei valori Sistema di prestazioni Impiego di risorse; personale, beni materiali, servizi Fornitura ed erogazione di servizi; beni collettivi, beni individuali 18 Reinbert Schauer, Rechnungswesen für Nonprofit-Organisationen, Haupt, 2003, pag. 25 e segg. 54

55 6.3. Reportistica Il conto finanziario (piano della liquidità e piano finanziario) Attraverso il conto finanziario vengono rilevate le entrate e le uscite che comportano movimenti di cassa, con l obiettivo di raggiungere o mantenere l equilibrio finanziario e assicurare sufficiente liquidità. Ciò significa che nei singoli periodi considerati (mesi/trimestri/anni) dev essere conseguita una tempestiva copertura delle uscite per mezzo delle entrate. Il conto finanziario può essere riferito al futuro (funzione di pianificazione) oppure al passato (funzione di controllo). In molte associazioni, il conto finanziario è redatto sotto forma di consuntivo e contempla uscite ed entrate riferite all esercizio sociale passato. La presentazione di una relazione finanziaria e di cassa all assemblea dei soci costituisce, per molte associazioni, un obbligo statutario. In tal modo, la direzione (consiglio direttivo) rende conto della destinazione e dell entità delle risorse impiegate nel corso dell anno. La relazione finanziaria e di cassa costituisce un elemento integrante del bilancio consuntivo, va interpretata in stretta connessione con il rapporto annuale e, pertanto, costituisce uno strumento di controllo essenziale per i soci. Al fine di fornire un informazione esaustiva, tutte le risorse impiegate devono essere messe in relazione con gli obiettivi e le misure adottate: solo in tal modo è possibile presentare un quadro completo. Obiettivi Misure Risorse Come illustrato al capitolo La raccolta di fondi, il termine risorse non è riferito esclusivamente ai mezzi finanziari. Nel Freiburger Management-Modell 19, le risorse sono suddivise come segue: 19 Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen, 4 a edizione aggiornata e integrata. 55

56 a) Risorse umane Soci Dirigenti Collaboratori assunti Volontari b) Risorse finanziarie Quote associative Compensi per servizi Donazioni Sovvenzioni c) Risorse materiali Infrastrutture Attrezzature e macchinari Mezzi ausiliari d) Cooperazioni Comunità di lavoro Organizzazioni-ombrello Altre forme di cooperazione Il conto liquidità La liquidità, ovvero la capacità di coprire in maniera continuativa i pagamenti in scadenza (uscite correnti) con le entrate, costituisce un elemento essenziale della struttura di un associazione, motivo per cui è importante mantenerne sempre il controllo. Al fine di garantire una liquidità costante devono essere predisposti strumenti idonei, a seconda delle dimensioni dell organizzazione. Uno di questi è il conto delle entrate e delle uscite, riferito al passato, che nella sua variante più semplice non prevede una distinzione tra rendicontazione corrente (eventi che influenzano il risultato economico) e prospetto delle variazioni patrimoniali (eventi indipendenti dal risultato economico, ma che hanno un effetto sullo stato patrimoniale). 20 Adottando questa modalità, verrebbe però a mancare un termine di paragone riferito al passato o al futuro. A questo proposito, può tornare utile predisporre un raffronto tra la situazione attesa e quella effettiva, ad esempio rispetto ai dati dell anno precedente, corredandolo di brevi commenti sugli scostamenti emersi. Predisponendo periodicamente tale documento, è possibile ottenere un quadro abbastanza preciso sull andamento dell organizzazione. 20 Reinbert Schauer, Rechnungswesen für Nonprofit-Organisationen, Haupt, 2003, pag. 41 e segg. 56

57 Confrontando il periodo in esame con gli stessi periodi degli anni precedenti e rilevando le principali discrepanze, come illustrato nell esempio seguente, è possibile ricavare alcune indicazioni precise, tra cui l andamento tendenziale (trend). Gli scostamenti più significativi dovranno essere accompagnati da una breve nota illustrativa. Grafico: piano della liquidità, a confronto con gli stessi trimestri degli anni precedenti Conto finanziario e della liquidità 1 trimestre Disponibilità 2007 Differenza finanziarie Conto , , , ,00 Conto , , , ,00 Cassa 367, , ,00 788,00 Totale , , , ,00 Entrate 2007 Differenza Attività , , , ,00 Attività ,00-22, , ,00 Attività ,00 501, ,00 0,00 Totale , , , ,00 Uscite 2007 Differenza Uscita A 567,00 223,00 344,00 455,00 Uscita B 8.785, , , ,00 Uscita C 2.576, , , ,00 Uscita D 3.688,00-312, , ,00 Totale , , , ,00 Eccedenza 2007 Differenza , , , ,00 Dall esempio precedente si evince chiaramente l andamento delle singole attività e degli esborsi sostenuti, nonché dei valori totali confrontati con quelli degli anni precedenti. Un ulteriore passo potrebbe essere la predisposizione di una stima previsionale, basata sui risultati degli anni precedenti e sulle variazioni presumibili, e quindi di un confronto tra situazione attesa ed effettiva. Anche in questo caso, al momento della presentazione, dovranno essere illustrati i motivi che hanno dato origine agli scostamenti. Si consiglia, in ogni caso, d integrare il conto con le variazioni rispetto agli anni precedenti. 57

58 In un ottica di lungo periodo, è impensabile un conto finanziario slegato da una contabilità integrata. Con questo termine s intende uno strumentario completo, per mezzo del quale tenere traccia di tutti gli eventi e delle informazioni necessarie all assunzione di decisioni. Pertanto, il conto finanziario deve sfociare in un sistema finanziario, patrimoniale ed economico unificato, tale da consentire anche il raggiungimento degli obiettivi di liquidità. Al tempo stesso, partendo dall eccedenza della rendicontazione corrente, può essere determinato il flusso di cassa (cash flow) in base al metodo diretto. 21 Insieme alla consistenza iniziale di disponibilità liquide, ricavabili dalla situazione patrimoniale, e al risultato del prospetto delle variazioni patrimoniali 22, costituisce il potenziale di finanziamento interno, ovvero la capacità dell associazione di mantenere o incrementare il proprio patrimonio, senza ricorrere a finanziamenti esterni. Ciò rappresenta un requisito essenziale per ciascuna azienda sana e riveste la sua importanza anche nel settore non profit Conto degli investimenti Il conto degli investimenti (prospetto delle variazioni patrimoniali) è il secondo elemento del conto finanziario, accanto a quello delle entrate e delle uscite, attraverso cui vengono rilevate le acquisizioni e le alienazioni di beni patrimoniali che comportano movimenti di denaro. I piani d investimento, invece, vengono di regola elaborati solo nel momento in cui si rende necessario assumere decisioni per determinati investimenti, affinché tali scelte manageriali siano effettuate tenendo conto degli aspetti economici. 23 Questi strumenti sono d aiuto soprattutto per gli investimenti in beni di una certa entità, come l acquisto o la costruzione d immobili Conto del flusso di capitale (o flusso finanziario) Il conto del flusso di capitale 24 quantifica i movimenti finanziari generati dalla produzione di servizi, dall attività d investimento e dalla gestione finanziaria esterna e si articola, perciò, in tre parti: attività commerciale o d impresa attività d investimento attività finanziaria. 21 Cfr. il capitolo Conto del flusso di capitale. 22 Se redatto separatamente. Con questo strumento vengono registrate le acquisizioni e le alienazioni di beni patrimoniali nel periodo considerato, se legate a movimenti di denaro. 23 Reinbert Schauer, Rechnungswesen für Nonprofit-Organisationen, Haupt, 2003, pag Chiamato anche cash flow statement. 58

59 Questo conto può essere predisposto seguendo il metodo diretto o indiretto. Nel primo caso, è derivato dal conto finanziario, mentre nel secondo dal bilancio consuntivo di fine anno. Con il conto del flusso di capitale è possibile rappresentare in forma organica i flussi finanziari di un determinato periodo, riferiti al futuro e/o al passato, evidenziandone in particolare la dinamica. 25 Questo strumento fornisce informazioni utili per l assunzione di decisioni finanziarie e d investimento, documentando entrate ed uscite e contribuendo alla loro pianificazione. Nella legislazione italiana, il conto del flusso di capitale non è prescritto in maniera vincolante 26, ma integra la situazione patrimoniale, il conto economico e l allegato, obbligatori per le aziende in forma societaria (ma non per le associazioni). Infine, la struttura del cash flow statement è disciplinata dal paragrafo 10 degli International Accounting Standards (IAS7). 27 In questa sede, vogliamo suggerire anche alle associazioni di attenersi a questi standard: una tale prassi garantisce sicurezza, continuità e comparabilità Interpretare il conto del flusso di capitale Grazie al conto del flusso di capitale, è possibile riconoscere prontamente le variazioni intervenute in un determinato arco temporale rispetto alla situazione della liquidità. Naturalmente, bisogna evitare di trarre conseguenze affrettate, giudicando tutte le variazioni positive come favorevoli e viceversa, ma è opportuno analizzare invece le cause che hanno comportato tali scostamenti. A tale proposito, dovranno essere osservati i seguenti aspetti: composizione dei flussi finanziari dell attività d impresa relazione tra flussi finanziari e attività portate a termine situazione a inizio e a fine del periodo considerato relazioni tra flusso finanziario e situazione patrimoniale e/o conto economico. In linea di principio, anche per le associazioni è auspicabile presentare sempre un risultato d esercizio positivo, attraverso cui coprire investimenti e finanziamenti. Questa prassi garantisce una buona redditività nel lungo termine e una situazione patrimoniale e finanziaria solida, che consente di limitare il ricorso a capitali esterni. A sua volta, ciò comporta minori oneri finanziari, un fattore fondamentale per assicurare risultati positivi a lunga scadenza. Questa relazione può essere rappresentata graficamente come segue. 25 Euroconference, Scriptum zum Master breve , pag. 7 e segg. 26 Ciò vale sia per le società che per le organizzazioni non profit. 27 Standard contabili internazionali dell International Accounting Standards Commitee, Londra, (non) ancora vincolanti. 59

60 Grazie al conto del flusso di capitale, è possibile riconoscere prontamente le variazioni intervenute in un determinato arco temporale rispetto alla situazione della liquidità. Naturalmente, bisogna evitare di trarre conseguenze affrettate, giudicando tutte le variazioni positive come favorevoli e viceversa, ma è opportuno analizzare invece le cause che hanno comportato tali scostamenti. A tale proposito, dovranno essere osservati i seguenti aspetti: composizione dei flussi finanziari dell attività d impresa relazione tra flussi finanziari e attività portate a termine situazione a inizio e a fine del periodo considerato relazioni tra flusso finanziario e situazione patrimoniale e/o conto economico. In linea di principio, anche per le associazioni è auspicabile presentare sempre un risultato d esercizio positivo, attraverso cui coprire investimenti e finanziamenti. Questa prassi garantisce una buona redditività nel lungo termine e una situazione patrimoniale e finanziaria solida, che consente di limitare il ricorso a capitali esterni. A sua volta, ciò comporta minori oneri finanziari, un fattore fondamentale per assicurare risultati positivi a lunga scadenza. Questa relazione può essere rappresentata graficamente come segue. Grafico: circolo virtuoso del conto del flusso di capitale 28 In periodi futuri Esercizio positivo Minori oneri finanziari Attività finanziaria minor fabbisogno Attività commerciale: Maggiori entrate, minori uscite Maggiori investimenti Un flusso di cassa positivo dell attività d impresa è un valido indicatore della capacità futura di generare liquidità. A tale proposito, un raffronto con alcuni valori della situazione patrimoniale e del conto economico può fornire altre informazioni utili. 28 Grafico basato su Euroconference, Master breve , pag. 26 e segg. 60

61 Ecco alcuni esempi concreti: confrontando il flusso di cassa con le passività si evince la capacità di rimborso di un prestito; dall analisi dei nuovi investimenti è possibile desumere il loro grado di copertura con il ricorso a finanziamenti interni; infine, il raffronto con gli oneri finanziari fa luce sulla possibilità di coprire almeno i costi finanziari del capitale di terzi. Quest ultimo indicatore viene spesso utilizzato dalle banche, al momento di valutare una nuova concessione creditizia. Il seguente esempio di conto del flusso di capitale illustra meglio quanto appena esposto. 61

62 Grafico: conto del flusso di capitale di un organizzazione di grandi dimensioni 29 esercizio 2007 Organizzazione Non Profit XY 1 trimestre 2 trimestre 3 trimestre I) Cash flow (flusso netto di cassa) dell attività d impresa 1 Quote associative , , , Compensi per erogazione di servizi , , , Proventi da interessi 2.467, , , Donazioni, sovvenzioni 500,00 350, Spese per il personale , , , Esborsi per collaboratori volontari 7 - Costi di materiale , , , Esborsi per servizi di terzi 9 - Oneri per interessi passivi 10 - Esborsi per attività di sostegno 11 - Altre uscite riferite a prestazioni (ad es. imposte) , , ,14 12 Flusso di cassa netto dell attività d impresa ordinaria 7.226, , ,82 - Uscite straordinarie + Entrate straordinarie 13 Cash flow dell attività d impresa (corrente) 14 Flusso di cassa netto dell attività d impresa ordinaria - Uscite straordinarie + Entrate straordinarie 15 Cash flow dell attività d impresa (corrente) 7.226, , ,82 II) Cash Flow degli investimenti 16 Beni strumentali (acquisto) o vendita ,00 17 Beni finanziari (acquisto) o vendita 18 Mutui (concessione) o rimborso 19 (Incremento) Riduzione di mezzi liquidi o altri investimenti 20 Cash flow degli investimenti , III) Cash Flow della gestione finanziaria III a) Cash Flow dei finanziamenti esterni 21 Scoperti di conto corrente: utilizzo o (rimborso) 22 Finanziamenti a lungo termine con la banca: accensione o (rimborso) 23 Altri prestiti: accensione o (rimborso) 24 Saldo di III a) - - III b) Cash Flow da obblighi giuridici delle organizzazioni non profit 25 Versamenti in conto capitale da parte dei soci (rimborsi) 26 Incasso di sovvenzioni in conto capitale 27 Saldo di III b) Cash Flow della gestione finanziaria IV) Fabbisogno o eccedenza di risorse finanziarie I - III - 773, , ,82 V) Copertura del fabbisogno/impiego dell eccedenza 29 Disponibilità liquide a inizio trimestre , , ,09 30 Variazione dell attività d impresa 7.226, , ,82 31 Variazione degli investimenti , Variazione della gestione finanziaria 33 Disponibilità liquide a fine trimestre , , ,27 29 Basato su Reinbert Schauer, Rechnungswesen für Nonprofit-Organisationen, Haupt, 2003, pag

63 Il conto del flusso di capitale consente di monitorare egregiamente l andamento dei tre settori, ovvero attività d impresa, investimenti e gestione finanziaria, un aspetto particolarmente utile nelle strutture di grandi dimensioni. Il calcolo può essere ulteriormente ampliato, inserendo le indicazioni previsionali (budget) riferite al futuro ovvero dati di raffronto con l anno precedente (confronto situazione attesa/effettiva), quindi riferiti al passato Calcolo dei costi e dei servizi Con questo strumento è possibile documentare le attività che si svolgono all interno di un organizzazione, consentendo anche di elaborare raffronti tra la situazione attesa e quella effettiva. Con il termine costo s intende il valore attribuito alle risorse impiegate per la produzione di servizi. 30 Questi valori devono essere dapprima definiti a livello quantitativo e, quindi, valutati a livello monetario. Il calcolo dei costi e dei servizi fornisce anche informazioni importanti per il calcolo degli investimenti, attraverso cui è possibile valutare l opportunità economica di un investimento in beni strumentali e assumere decisioni sulla delocalizzazione di alcune attività (outsourcing) o sull acquisto dei relativi servizi sul mercato, motivandole Struttura dei costi Il controllo dei costi sostenuti e la loro precisa pianificazione riveste un significato enorme per il successo di ogni impresa. Ciò vale innanzitutto per le aziende orientate al profitto, che solo attraverso una stima precisa dei costi possono ottenere risultati positivi e, quindi, distribuire utili, ma anche per le strutture che non hanno scopo di lucro, come le associazioni e le organizzazioni non profit, che possono raggiungere i loro obiettivi di lungo termine, solo se in grado di raggiungere la copertura dei costi e assicurarsi così la sopravvivenza. Analizzando la struttura dei costi si ottengono, inoltre, indicazioni importanti sulla loro incidenza e sulle possibilità di ottenere risparmi ragionevoli. 30 Cfr. Reinbert Schauer, Rechnungswesen für Nonprofit-Organisationen, Haupt, 2003, pag Cfr. Badelt, Nonprofit-Organisationen, 2002, pag

64 Grafico: struttura dei costi 14% 8% 9% 45% Personale Ammortamenti Energia Affitto 8% 4% 12% Acquisto merci Servizi tassi e imposte Dal grafico precedente emerge chiaramente che la maggiore incidenza sulla struttura dei costi è da imputare al personale (45 percento). Tutti gli altri oneri sono ripartiti in maniera abbastanza omogenea e dovrebbero, pertanto, essere oggetto di un analisi più approfondita Calcolo dei costi I costi vengono rilevati nell ambito della contabilità dove, al momento di registrare l evento che li ha generati, ne viene stabilita anche la tipologia e il loro centro di attribuzione. In concreto, ciò significa che vengono determinati sulla base degli oneri del conto economico: si tratta, quindi, di una rilevazione indiretta (analitica) dei costi. 32 Innanzitutto, è necessario definire modalità di computo efficienti per le uscite neutrali e per quelle che, invece, hanno un impatto sulla situazione patrimoniale, e le categorie di costo che devono essere rilevate e integrate in tale conteggio. A questo punto, le tipologie ripartite sui singoli centri di costo devono essere imputate alle unità di servizio, attraverso il calcolo dei costi per prestazione Cfr. Reinbert Schauer, Rechnungswesen für Nonprofit-Organisationen, Haupt, 2003, pag Cfr. Reinbert Schauer, Rechnungswesen für Nonprofit-Organisationen, Haupt, 2003, pag

65 Grafico: interazione tra contabilità finanziaria e calcolo dei costi sull esempio di un organizzazione operante in ambito sociale 34 Contabilità finanziaria Analisi dei costi Calcolo dei costi Ripartizione dei costi Conti patrimoniali Conti debitori Conti di capitale Conti economici Conti di spesa Tipologie di costi Contabilità ausiliaria Debitori Creditori Contabilità cespiti Calcolo dei centri di costo Costi comuni Costi singoli (costi diretti) Costi comuni amministrazione centrale Fabbricati in generale Attività di socializzazione Casa di riposo/assistenza Casa di riposo/cucina Casa di riposo/laboratori diurni consultorio Unità di costo Calcolo delle unità di tempo Costi per una tipologia di servizio in un determinato periodo Unità di costo Calcolo unitario Costi per il singolo servizio Determinazione dei servizi Le associazioni e le organizzazioni non profit erogano prestazioni correnti sotto forma di servizi individuali e/o collettivi, come la tutela d interessi. Nell ambito della misurazione e della valutazione dei servizi offerti (value for money), viene verificata l efficacia di tali prestazioni, ovvero la loro adeguatezza per i soci e/o la collettività, a fronte delle quote associative e dei contributi spese versati e/o dei finanziamenti pubblici ottenuti. L associazione deve, quindi, fornire le sue prestazioni con la massima attenzione agli a- spetti economici e all efficacia Basato su Diedering, 1994, pag Cfr. Reinbert Schauer, Rechnungswesen für Nonprofit-Organisationen, Haupt, 2003, pag

66 Il calcolo dei costi contribuisce alla determinazione del livello di economicità e/o redditività nell impiego delle risorse e nel processo di produzione dei servizi, mentre grazie al conto dei servizi è possibile verificarne l efficacia (outcome). 36 Con l ausilio del conto servizi, infatti, si può determinare il grado di raggiungimento degli obiettivi sostanziali. Infatti, se l attenzione si focalizza eccessivamente sul calcolo dei costi, prenderà il sopravvento il controllo degli obiettivi formali: l associazione opererà, sì, in maniera economica ed efficiente, ma gli obiettivi sostanziali (il soddisfacimento delle esigenze dei soci) non verranno raggiunti. Spesso ciò che manca è proprio un obiettivo complessivo da anteporre alle singole esigenze, mentre nella prassi si parte quasi sempre da obiettivi diversi, che possono anche essere in conflitto tra loro. Inoltre, non sempre è facile (o è addirittura impossibile) misurare l efficacia di alcune finalità. Per ciascun obiettivo devono essere stabiliti degli indicatori, anche più d uno, sulla base dei quali misurarne gli effetti. Con un catalogo dei servizi possono essere esposti i differenti servizi offerti dall associazione, nonché le prestazioni erogate all interno delle strutture. In molti settori è possibile effettuare un attribuzione chiara dei singoli collaboratori, fornendo così anche una rilevazione quantitativa sulla base delle ore lavorative; spesso, per questi servizi, viene incassato un compenso specifico. Inoltre, trasferendo le informazioni dal calcolo dei costi, è possibile determinarne il grado di copertura. 37 In base all approccio total quality management, la priorità dev essere attribuita all orientamento dei soci, soddisfacendo contemporaneamente le esigenze di tutti gli altri partner (stakeholder). 38 Di seguito ne riportiamo il principio cardine: Un associazione può essere considerata di qualità, se è in grado di soddisfare in maniera mirata (efficace) ed economica (efficiente) le attese e i fabbisogni primari degli stakeholder, ponendo al centro del suo operato la soddisfazione di soci e collaboratori Calcoli previsionali Il piano finanziario, il piano di attività e il bilancio di previsione completano la rendicontazione. Solo combinando i piani parziali dei singoli settori dell associazione è possibile ottenere un bilancio complessivo, normalmente redatto per un esercizio. 39 Obiettivo del processo di bilancio è la pianificazione e il controllo della liquidità, dell efficienza e dell efficacia. Da un lato, infatti, è importante garantire la liquidità mentre, dall altro, deve essere fornita una risposta a questioni legate a efficienza ed efficacia. Il processo di definizione del bilancio può avvenire osservando le seguenti modalità: 36 Performance measurement. 37 Cfr. Reinbert Schauer, Rechnungswesen für Nonprofit-Organisationen, Haupt, 2003, pag. 122 e segg. 38 Schwarz/Purtschert/Giroud/Schauer, Das Freiburger Management-Modell für NPO, Haupt 2002, pag. 85 e segg. 39 Cfr. Reinbert Schauer, Rechnungswesen für Nonprofit-Organisationen, Haupt, 2003, pag

67 top down (dall alto verso il basso), ossia partendo dai vertici della struttura; bottom up, cioè dal basso verso l alto; controcorrente, ovvero in una delle due direzioni illustrate in precedenza, con controlli reciproci, verifica e approfondimento finale dei risultati. In una struttura di grandi dimensioni, di regola, insieme al bilancio di fine anno (situazione patrimoniale, conto economico, allegati) viene predisposto anche il cosiddetto bilancio preventivo sulla falsariga del conto economico, tenendo in considerazione le variazioni già pianificate o prevedibili per l anno a venire. Ove possibile, il bilancio preventivo dev essere messo a confronto con il consuntivo (conto economico) alla fine dell esercizio: gli scostamenti possono essere già stati approvati nel corso dell anno, in base alle competenze decisionali, oppure vengono illustrati e ratificati al momento del confronto. Grazie all impiego di questi strumenti si ottiene un sistema chiuso, con precisi riferimenti al passato e al futuro, che fornisce sufficienti informazioni a chi ha il compito di assumere le decisioni Piano del fatturato Come strumenti ausiliari è possibile elaborare anche piani di fatturato, attraverso cui monitorare e pilotare l andamento del fatturato nel corso dell anno. Mediante un confronto con gli anni precedenti e rispetto alla situazione attesa, si ottiene un quadro preciso del grado di realizzazione delle attese per ciascun settore, evidenziando tempestivamente eventuali scostamenti. I piani di fatturato costituiscono, pertanto, la base per la pianificazione della redditività. 67

68 7. La raccolta di fondi (fund raising) La raccolta di fondi, che nelle organizzazioni di pubblica utilità spesso è definita con il termine inglese fund raising, non riguarda solo il reperimento di risorse finanziarie, bensì ogni tipo di supporto che possa contribuire al raggiungimento degli obiettivi. L attività di fund raising si basa, quindi, in primo luogo su relazioni umane, poiché coniuga le esigenze di donatori e promotori con quelle dell associazione e dei suoi membri. In questo capitolo, che si chiuderà con un utile check-list 40, saranno illustrate possibilità, fonti e metodologie della raccolta fondi Cenni generali In un epoca in cui le risorse scarseggiano, le associazioni devono far ricorso a fonti alternative per reperire mezzi supplementari e assicurare solidità finanziaria ai loro programmi di attività. Le associazioni operano in quasi tutti i settori della società, dalla cultura alla formazione, dal sociale alle attività rivolte a giovani ed anziani, dallo sport alla religione fino all economia. Spesso, sono costrette a percorrere nuove strade per assicurarsi le fonti di sostentamento e ai loro responsabili è richiesto sempre più spesso un profilo professionale elevato e una consapevolezza dell importante ruolo svolto nella gestione delle risorse Confronto internazionale Mettendo a confronto la situazione di alcune realtà sulla raccolta dei fondi, emerge un quadro molto eterogeneo. I dati dei sei Paesi, contenuti nella tabella sottostante, sono tratti da Global Civil Society e sono stati pubblicati il 7 maggio 2007 da Il Sole-24Ore, mentre quelli riferiti all Alto Adige sono frutto delle rilevazioni dell Istituto provinciale di statistica (ASTAT), effettuate nel 1999 e pubblicate nel Paese Donazioni Proventi dell attività Fondi pubblici Complessivamente dell associazione Francia % Spagna % Germania % Gran Bretagna % USA % Italia % 40 Cfr. il punto 12 di questo capitolo. 68

69 Media 7,67 % 46,17 % 44, % Alto Adige 3,2 53,3 43,5 100 % Per quanto riguarda i contributi pubblici, è interessante osservare come l Alto Adige si posizioni appena sotto alla media internazionale, mentre la sua quota di donazioni (3,2%) è ampiamente inferiore e, tuttavia, appena sopra alla media italiana Le possibilità di raccogliere fondi / La gestione delle risorse Esistono associazioni, in particolare quelle con numerosi soci, che possono ricorrere a diverse possibilità per la raccolta di fondi tra i propri membri, mentre le strutture di dimensioni ridotte devono impegnarsi a reperire risorse esternamente. Anche nel settore non profit, sia tra i soci che tra le persone esterne, si sta gradualmente diffondendo la prassi di considerare attentamente il rapporto costi/benefici, prima di assumere qualunque decisione, ad esempio nel caso d incremento della quota associativa o del rincaro di un servizio. Per questo, diventa ineludibile mettere in pratica una gestione attenta e ragionata delle risorse che, come si evince dal seguente specchietto, può essere suddivisa in risorse umane, beni aziendali (mezzi finanziari e materiali) e forme di cooperazione. Grafico: le risorse 41 Risorse umane Soci Dirigenti Collaboratori Volontari Mezzi/risorse Beni aziendali Mezzi finanziari Mezzi materiali Quote associative Sistemi informatici Contributi spese Mezzi ausiliari Prezzi/compensi per Infrastrutture servizi Sovvenzioni Forme di cooperazione Enti pubblici Istituzioni private Impiegando le risorse a disposizione, l associazione è in grado di adempiere ai propri doveri, articolati nei settori input, interno e output. Il corso naturale delle risorse prevede che vengano reperite, inserite nel ciclo produttivo dei servizi, gestite ed amministrate. 42 Nell ambito delle risorse umane, l associazione deve riuscire nell intento di motivare i soci 41 Schwarz, Purtschert, Giroud, Schauer, op. cit. pag Cfr. Schwarz, Purtschert, Giroud, Schauer, op. cit. pag

70 (in particolare, i dirigenti) e i collaboratori a partecipare e dare il proprio contributo all esecuzione dei compiti assegnati, facendo ricorso a stimoli in linea con i fabbisogni. Per quanto riguarda i mezzi materiali, è necessario provvedere all acquisizione e alla conservazione dei beni necessari, rispettando i principi di efficienza e convenienza economica. Infine, attraverso forme di cooperazione e convenzione, l associazione deve stringere accordi con istituzioni pubbliche, affinché i soci possano beneficiare di servizi più efficienti, migliori o più convenienti in termine di costo. Ulteriori informazioni sul tema della gestione delle risorse e l amministrazione dei mezzi sono presenti al capitolo Aspetti contabili Contributi di enti pubblici / Sovvenzioni Le associazioni altoatesine possono contare sul sostegno degli enti locali, quali Comuni e Comunità comprensoriali, ma soprattutto della Provincia. a) A chi spetta la competenza in materia All interno dell amministrazione provinciale, le competenze per l assegnazione dei contributi sono demandate agli assessorati (cultura, sport, attività sociali, ecc.), che assistono le associazioni: fornendo informazioni distribuendo i moduli di richiesta accogliendo e verificando le domande inoltrate decidendo in merito alla concessione e all entità dei contributi verificando la documentazione presentata effettuando i pagamenti eseguendo controlli sistematici b) Domande Le associazioni che intendono presentare domanda di contributi presso l amministrazione provinciale, per investimenti, formazione, eventi, progetti e spese correnti, devono rispettare i relativi termini. A tale proposito, è bene redigere tempestivamente i programmi d attività e investimento, per poter presentare in tempo le domande corredate della documentazione necessaria. c) Disciplina delle concessioni di contributi La concessione di contributi è disciplinata da: leggi provinciali disposizioni attuative criteri di assegnazione disponibilità delle risorse finanziarie 70

71 Un associazione può beneficiare del sostegno dell amministrazione provinciale solo se, oltre ai requisiti contenutistici e statutari, soddisfa anche i seguenti criteri: l associazione deve avere sede in Alto Adige in base alle disposizioni statutarie, l attività deve conformarsi ai principi delle leggi provinciali dev essere garantita la continuità nel tempo non possono essere perseguiti scopi di lucro d) Quali sono i costi ammissibili Durante la verifica delle domande presentate, ai fini della concessione dei contributi, vengono ammessi solo i costi previsti dalla normativa che disciplina la materia (personale, spese di gestione, ecc.). Ad esempio, la Legge provinciale sulla promozione del servizio-giovani 43 non considera ammissibili i seguenti esborsi: biglietti per manifestazioni sportive, parchi di divertimento, teatri, concerti, ecc. imposta sul valore aggiunto, deducibile dall associazione in base a dichiarazione dei redditi acquisto di merci destinate alla rivendita acquisto di bevande alcoliche donazioni e sovvenzioni erogate a terzi interessi debitori e di mora disavanzi riportati da anni precedenti contravvenzioni e ammende e) Liquidazione dei contributi Anche in fase di liquidazione dei contributi dev essere utilizzato il modulo prescritto dall ufficio competente. Di regola, è necessario presentare un elenco di documenti (in originale e in copia) per l ammontare dei costi ammissibili e una dichiarazione da cui si evincano: i dati del decreto di concessione del contributo se è stata presentata domanda (e, in tal caso, presso quale ufficio) per l ottenimento di ulteriori contributi a fronte della medesima attività che le iniziative sono state portate a termine completamente che i compensi dei relatori e i costi per vitto e viaggio sono stati computati per un ammontare massimo pari alle tariffe provinciali vigenti in caso di attività volontaria: dichiarazione sulla quota dei costi ammissibili, computata mediante prestazione di attività volontaria f) Controlli Annualmente l amministrazione provinciale esegue dei controlli a campione presso il 6% circa delle associazioni che hanno beneficiato di contributi. In primo luogo, viene verifica- 43 Legge provinciale n. 13/

72 ta la completa attuazione delle attività oggetto delle agevolazioni e, secondariamente, la conformità e la completezza della documentazione presentata Le quote associative Per molte associazioni, le quote di adesione rappresentano una solida base finanziaria. Poiché i soci si caratterizzano per l elevato grado d identificazione con l organizzazione cui hanno aderito e spesso vi rimangono fedeli per anni, di regola l associazione può fare affidamento su questo tipo di introito per lungo tempo. a) Categorie di soci Nell atto costitutivo o nello statuto sociale è stabilito chi può essere accolto come socio. Le tipologie di rapporto associativo (categorie di socio) e le condizioni di ammissione delle domande di adesione dipendono dallo scopo che si prefigge l organizzazione. Di regola, è riconosciuto lo status pieno di socio, con tutti i diritti e i doveri connessi, solo ai membri attivi (soci ordinari), i quali sono eleggibili anche negli organi sociali e decidono in merito a obiettivi, compiti e programmi. Inoltre, molte associazioni offrono la possibilità di aderire, seppur con qualche limitazione, anche ad altre persone e organizzazioni (persone giuridiche). In molti casi, questa categoria è definita di socio straordinario ed è legata a diritti e doveri limitati, ad esempio per quanto riguarda l obbligo di versamento della quota associativa. Di seguito sono elencati alcuni esempi di categorie di socio: socio attivo socio sostenitore socio junior nuovo socio socio onorario, ecc. b) Sistemi di quote associative Con l adesione a un associazione, di regola, il socio acquisisce anche l obbligo di versamento della quota associativa. Qualora vengano stabiliti importi differenti in base alla categoria, è bene che tali quote siano: semplici da calcolare eque verificabili trasparenti Poiché l adesione a un associazione avviene su base volontaria, ogni organizzazione deve impegnarsi a creare i necessari stimoli per attrarre nuovi membri e mantenere quelli esi- 72

73 stenti. Allo stesso modo, sono necessari sempre nuovi impulsi, affinché alcuni di essi siano disposti ad assumere incarichi e ruoli direttivi all interno dell associazione Donazioni volontarie e raccolte Le donazioni volontarie sono stanziamenti di denaro, messi a disposizione da terzi, a sostegno dell intera associazione o di singoli progetti, in quest ultimo caso vincolati alla realizzazione di uno specifico obiettivo. In linea di principio, possiamo distinguere tra le seguenti forme di donazioni: in denaro, in natura, attraverso la messa a disposizione del proprio tempo e in termini di conoscenze. Le associazioni che utilizzano le donazioni come importante veicolo di finanziamento delle proprie attività, come le classiche organizzazioni umanitarie (fondo di solidarietà rurale, associazione Medici senza frontiere, ecc.) farebbero bene ad elaborare un apposito concetto per la raccolta di fondi. A tale scopo, è possibile fare riferimento alla check-list riportata al punto 11 di questo capitolo. a) Pianificazione Chi ben pianifica è a metà dell opera: ciò è vero, in particolare, per le iniziative benefiche, che dipendono interamente dalla programmazione. Allo scopo di pianificare ed eseguire efficacemente le attività di raccolta fondi, è necessario prima elaborare un concetto adeguato, prestando attenzione che: il messaggio sia formulato in maniera chiara l obiettivo dell iniziativa sia ben definito i gruppi target siano stati selezionati accuratamente vengano impiegati mezzi di comunicazione tarati sul target che s intende raggiungere vengano offerti particolari stimoli e incentivi per favorire la partecipazione b) Metodi di raccolta A seconda delle dimensioni e del grado di notorietà, ma anche in base all esperienza derivante da iniziative precedenti, le associazioni scelgono un metodo di raccolta o una combinazione di diverse tecniche. Di seguito sono elencate quelle più comuni: la richiesta personale l attività porta-a-porta la raccolta per strada il mailing la manifestazione a scopo caritativo l iniziativa benefica (ad es. in occasione delle feste natalizie) il lascito l invito a donare diffuso attraverso i mass media (internet, carta stampata, radio o TV) 73

74 Nel predisporre una lettera contenente l invito alla donazione, è bene tenere presenti i seguenti elementi: utilizzare indirizzi aggiornati affrancare adeguatamente le lettere lo stile personale fa maggiore breccia i tocchi creativi favoriscono il flusso di lettura la lettera dev essere formulata in maniera chiara e comprensibile i promotori e i sostenitori del progetto possono essere citati come figure esemplari può essere utile offrire qualche stimolo ai potenziali donatori (ad es. un gioco a premi o un piccolo presente) chiedere ai donatori di esprimere il proprio parere o di formulare suggerimenti prevedere metodi di pagamento semplici (ad es. bollettini precompilati) ringraziare! c) Motivare le persone a donare Le motivazioni che spingono qualcuno a sostenere finanziariamente un associazione o una particolare iniziativa possono essere svariate. Come emerge da un indagine condotta dal Verbandsmanagement Institut (VMI) dell Università di Friburgo/CH, le principali sono: bisogno di riconoscimento e approvazione empatia (prestigio a livello sociale) soddisfacimento di fabbisogni religiosi o morali benefici attesi dalle proposte dell associazione altruismo volontà di contribuire a mettere in moto un iniziativa tradizione familiare coinvolgimento personale (a livello emotivo) compartecipazione particolari occasioni (Natale, decesso di un familiare, ecc.) stile personale condivisione di un progetto d) La valutazione di un iniziativa benefica portata a termine è di grande importanza, poiché fornisce le informazioni necessarie a un costante miglioramento, e può avvenire in base a diversi criteri. Esempio di griglia di valutazione Età Sesso Provenienza Entità della donazione (grandi donatori, ecc.) Frequenza della donazione (donatore ricorrente, ecc.) 74

75 A destinazione vincolata Appelli Progetti e) Trattamento fiscale delle donazioni La detraibilità o deducibilità fiscale delle donazioni è consentita solo in determinati casi. Le erogazioni liberali a favore delle associazioni di volontariato iscritte nel registro provinciale, delle organizzazioni di utilità sociale (ONLUS) e di quelle di promozione sociale sono detraibili o deducibili in sede di dichiarazione, sia da persone fisiche che da aziende. A tale proposito è possibile scegliere tra due sistemi, non cumulabili tra loro. Disciplina in base al decreto legge n. 35/2005 Importo massimo deducibile annualmente: 10% del reddito complessivo, con un tetto massimo pari al 10% di Aliquota: 23% o maggiore (in base a tassazione progressiva) Esempio 1: Esempio 2: Reddito lordo del donatore = Donazione = Reddito lordo del donatore = Donazione = Importo massimo deducibile annualmente: = 10% del reddito Importo massimo deducibile annualmente: = 10% del reddito Donazione = (quindi inferiore a ) Aliquota: 23% Aliquota: 38% Risparmio fiscale: 322 (1.400 x 23%) Risparmio fiscale: (4.000 x 38%) Se, in presenza di un reddito complessivo di euro (esempio 2), viene effettuata la stessa donazione dell esempio 1, il risparmio fiscale diventa pari a 532 euro. Disciplina in base all art. 15, comma 1, lettera i-bis e i-quater del Testo unico dell imposta sul reddito (TUIR) Importo massimo detraibile annualmente: persone fisiche, 2.065,83 persone giuridiche, 2.065,83 o 2% dei redditi d impresa 75

76 L importo detraibile è stabilito nella misura fissa del 19% dell importo della donazione. Esempio 1: Esempio 2: Reddito lordo del donatore = Donazione = Reddito lordo del donatore = Donazione = Importo massimo detraibile annualmente: (max ,83 ) Importo massimo detraibile annualmente: 2.065,83 (tetto massimo) Aliquota: 19% Aliquota: 19% Risparmio fiscale: 380 (2.000 x 19%) Risparmio fiscale: 393 (2.06,83 x 19%) Con questa metodologia di calcolo, il beneficio fiscale non è più legato al reddito del donatore e, pertanto, risulta più vantaggioso per chi ha un reddito complessivo basso, mentre il sistema previsto dal decreto legge n. 35/2005 è più conveniente per chi ha un reddito alto. L erogazione di denaro deve avvenire sempre per mezzo di una banca o per posta. L associazione che riceve la donazione è obbligata a tenere una contabilità analitica o alla predisposizione di un documento conclusivo (resoconto di gestione e relazione finanziaria) e una distinta delle donazioni entro il 30 aprile Lasciti e legati Per testamento è possibile disporre un lascito a favore di persone e/o organizzazioni, osservando le comuni regole che disciplinano le disposizioni testamentarie. Si tratta, in prevalenza, di persone benestanti, che intendono lasciare parte del loro patrimonio a un associazione di utilità sociale, cui erano legati quando erano in vita. Il lascito può essere anche vincolato a determinati obblighi o a uno scopo preciso. In questo caso, il denaro potrà essere impiegato esclusivamente per gli obiettivi stabiliti dal de cuius. 76

77 Lascito All associazione con sede a lascio in eredità dal mio patrimonio personale l importo di (ventimila) euro. Tale importo dovrà essere versato all associazione entro un anno dal mio decesso. Luogo, data Firma 7.8. Servizi Numerose associazioni si procurano i mezzi necessari al loro sostentamento attraverso la fornitura di servizi che, in accordo con le finalità statutarie, vengono erogati dietro compenso. Di regola, si tratta di prestazioni rivolte ai propri soci, ma anche di servizi destinati a terzi, nel qual caso è opportuno tenere conto della tassazione vigente, che può differire in base al tipo di struttura (associazione volontaria, ecc.). Per ulteriori informazioni in merito, si veda il capitolo Le entrate delle associazioni Sponsorizzazioni e pubblicità Negli ultimi anni, le attività di sponsorizzazione di associazioni e di singoli progetti hanno acquisito una rilevanza sempre crescente. Lo sponsoring prevede l impegno contrattuale di un azienda a sostenere finanziariamente un associazione, a patto che questa, nello svolgimento della sua attività (in occasione di manifestazioni e/o nelle iniziative di comunicazione), citi il nome o un prodotto dell azienda, contribuendo così alla sua diffusione. Le imprese mettono, quindi, a disposizione denaro, beni materiali o servizi per promuovere iniziative e progetti sportivi, sociali, culturali o ecologici, e al tempo stesso realizzare gli obiettivi della loro comunicazione aziendale. L attività di sponsoring è, infatti, un cardine della comunicazione aziendale e si basa sul principio di prestazione e controprestazione. Nelle attività di sponsorizzazione è opportuno prestare particolare attenzione affinché sia raggiunta la conformità tra i due gruppi target e, dal punto di vista dell associazione, sia conseguito un rapporto prezzo/prestazione equo e trasparente. Alle associazioni in cerca di nuovi sponsor si consiglia di descrivere in maniera breve e concisa il proprio progetto, per presentarlo in maniera efficace alle aziende potenzialmente interessate, che dovranno essere selezionate con la massima accuratezza. Inoltre, durante la presentazione dovranno emergere chiaramente i vantaggi per lo sponsor potenziale: l azienda dovrà, cioè, riconoscere un chiaro vantaggio per se. 77

78 Alcuni pratici consigli per l attività di sponsorizzazione Il logo dello sponsor può essere collocato sui media utilizzati dall associazione e destinati al pubblico (carta stampata, sito internet, ecc.). Nei locali sociali può essere prevista una parete destinata agli sponsor, con uno spazio sufficiente per le affissioni. Anche il coinvolgimento dello sponsor nelle attività di pubbliche relazioni può rivelarsi vantaggioso per entrambe le parti. Un accordo scritto tra le parti garantisce una maggiore tutela. Allo sponsor può essere offerto anche l utilizzo dei locali sociali, ad es. in occasione di eventi, feste o riunioni. Suggerimento: Il trattamento fiscale delle attività di sponsoring è ampiamente illustrato al capitolo Le entrate delle associazioni Manifestazioni Un ulteriore possibilità per raccogliere fondi è l organizzazione di manifestazioni ed eventi: in quest ambito, praticamente non sono posti limiti alla fantasia delle associazioni. Di seguito riportiamo solo alcuni esempi. Eventi d intrattenimento (balli, feste, party, ecc.) Eventi musicali (concerti, serate musicali, ecc.) Rappresentazioni cinematografiche e teatrali Eventi sportivi Manifestazioni benefiche Lotterie, tombola, bingo Eventi ricreativi e altro Ogni qualvolta un associazione organizza un evento pubblico, deve tenere conto di diversi vincoli cui è assoggettata in veste di responsabile dell organizzazione. Di seguito sono elencati i più importanti. Check-list per manifestazioni pubbliche Domanda per l ottenimento dell autorizzazione presso la competente amministrazione comunale Domanda per l ottenimento dell autorizzazione presso l amministrazione provinciale (solo in determinati casi) Denuncia alla SIAE, se necessario Denuncia all ENPALS, se non è previsto l esonero Rilascio del parere sanitario 78

79 Pagamento dell imposta sulle affissioni Informativa agli organi di polizia e di sicurezza Organizzazione del servizio antincendio e dei vigili del fuoco Allestimento di una stazione di pronto soccorso (solo in caso di eventi sportivi o di manifestazioni importanti) Controllo del livello d inquinamento acustico (affinché non superi i limiti previsti dalla legge) Rispetto dell orario di chiusura Pulizia successiva alla conclusione dell evento Divieto di somministrazione di alcolici ai minori Rispetto delle disposizioni igieniche nella preparazione dei cibi (normativa HACCP) Obblighi di natura fiscale Come emerge dalla check-list precedente, gli organizzatori di manifestazioni pubbliche sono tenuti al rispetto di numerose disposizioni, anche se non tutti i punti elencati in precedenza si applicano ad ogni manifestazione. Ciò nonostante, si raccomanda la massima accuratezza e una buona organizzazione nell allestimento degli eventi. In tal modo, non solo sarà possibile garantire uno svolgimento regolare, ma l associazione sarà anche al riparto da brutte sorprese. È noto, infatti, che di quando in quando le autorità competenti dispongono controlli a campione e che eventuali violazioni vengono sanzionate pesantemente Altre possibilità Anche gli enti privati sostengono le associazioni e le loro attività con aiuti finanziari: naturalmente, un concetto ben elaborato accresce le possibilità di ottenere il sostegno sperato. Tra questi soggetti rientrano banche, compagnie assicurative, fondazioni, fondi privati e istituzioni estere. Di regola, vengono predilette le associazioni e i progetti che godono di un elevato grado di notorietà, motivo per cui è essenziale un adeguata attività di pubbliche relazioni, sulla scia del motto: Fai del bene e parlane!. Check-list per la raccolta di fondi Le iniziative per la raccolta di fondi possono essere rivolte sia all interno, ovvero ai soci, ma anche all esterno, cioè a donatori e sostenitori. In quest ultimo caso, l attività di pubbliche relazioni riveste un enorme significato, poiché l esperienza insegna che si è più propensi a sostenere un associazione conosciuta. Per questo è importante aumentarne il grado di notorietà, divulgandone obiettivi e progetti. Al fine di pianificare e portare a termine efficacemente le iniziative di raccolta fondi, può essere d aiuto avvalersi di un concetto ad hoc, basandosi sulla seguente check-list. 79

80 Suggerimento: Per individuare i punti deboli all interno del concetto, i responsabili devono porsi ripetutamente la domanda: Se un domani la nostra associazione non dovesse più esistere, chi ne sentirebbe la mancanza? Check-list per la raccolta fondi a) Analisi del contesto (ad es. associazioni concorrenti operanti nelle vicinanze) b) Disposizioni ricavate dagli strumenti gestionali dell associazione (linee guida, statuto, ecc.) c) Indicazioni del concetto di marketing, se presente d) Posizionamento dell associazione (denominazione, obiettivo, scopo e messaggio principale) e) Obiettivi e temi principali dell iniziativa di raccolta fondi (a quale scopo o per quale progetto saranno impiegati i fondi raccolti?) f) Indirizzi di pianificazione per le singole attività (delibera del consiglio direttivo, ecc.) g) Svolgimento organizzativo delle attività (infrastruttura, suddivisione delle competenze tra gli organi sociali e i singoli partecipanti, struttura EDP, ecc.) h) Valutazione dell iniziativa con strumenti telematici i) Relazioni È importante che le singole iniziative, finalizzate alla raccolta di fondi, siano conformi con l identità e l immagine che l associazione ha di sé. Un altro aspetto da non trascurare è la trasparenza: chi dà il proprio sostegno a una determinata causa, vuole sapere che fine farà il suo denaro. A tale proposito, può essere utile la pubblicazione dei risultati ottenuti, attraverso una relazione o un rendiconto d attività. Infine, bisogna tenere conto delle disposizioni riguardanti la tutela dei dati personali. Da tenere a mente: Di regola, la prima volta, un donatore versa un importo modesto: saranno le sue esperienze successive a determinare se continuare a versare e la misura in cui farlo. 80

81 8. Le entrate delle associazioni 8.1. Le entrate di un associazione e la loro rilevanza ai fini fiscali La legislazione tributaria compie una netta distinzione tra enti commerciali e non: questi ultimi sono organizzazioni che svolgono, in maniera esclusiva o prevalente, un attività non a scopo di lucro e dispongono, inoltre, di determinati requisiti soggettivi. 44 Solo una volta appurata la presenza di tali requisiti può avvenire la classificazione dell attività e- sercitata o dei proventi percepiti, sempre sulla base di indici oggettivi e non di un autovalutazione da parte dell organizzazione stessa, attraverso lo statuto o l atto costitutivo. 45 Tuttavia, se questi documenti sono redatti sotto forma di atto pubblico, scrittura privata o sono comunque registrati, in primo luogo si farà riferimento ad essi. 46 In sintesi, come attività prevalente sarà considerata quella ritenuta necessaria al raggiungimento degli obiettivi indicati nello statuto o nell atto costitutivo. Le entrate di un associazione possono essere distinte in base alla loro rilevanza ai fini fiscali e rispetto alle altre tipologie di introiti Enti non commerciali ai sensi del DPR n. 917/1986, art. 73, 1 comma, lettera c). 45 Sentenza della Corte costituzionale, n. 467 del 5-19 novembre Art. 73, 4 comma, DPR n. 917/ Cfr. l art. 143 del DPR n. 917/

82 Grafico: panoramica sulle entrate delle associazioni Ripartizione delle entrate di un associazione Entrate diverse (derivanti da attività commerciale e non) Quote associative e contributi di partecipazione Redditi da patrimonio immobiliare Servizi ai soci Redditi da capitale Servizi a terzi Redditi diversi Servizi e attività ai soci in accordo con gli obiettivi statutari Proventi da attività commerciale Le diverse tipologie di introiti Di seguito è riportata la suddivisione di un primo gruppo di entrate che, non costituendo base imponibile, non hanno rilevanza ai fini fiscali. a) Quote associative e contributi di partecipazione b) Servizi a soci c) Servizi a terzi d) Servizi e attività a soci in accordo con gli obiettivi statutari e) Proventi da attività commerciale Quote associative I soci sono soggetti che hanno deciso di costituire un associazione o di aderire a un organizzazione esistente e che, tramite l atto di adesione, acquisiscono una serie di diritti e doveri chiaramente definiti nello statuto. 82

83 Esempio: estratto da uno statuto Articolo (7): diritti e doveri dei soci 1. Diritti dei soci ordinari: a) diritto di voto nell assemblea dei soci; b) elettorato attivo e passivo; c) partecipazione ad eventi, escursioni e competizioni; d) presentazione di mozioni e suggerimenti per l attività sociale; e) visione dei verbali e dei libri contabili dell associazione. 2. Doveri dei soci ordinari: a) operare a favore dell associazione; b) versare puntualmente la quota associativa; c) partecipare alle riunioni e alle assemblee; d) prendere parte agli eventi, in base alle proprie possibilità; e) rispettare lo statuto e le delibere degli organi sociali. 3. Diritti dei soci junior Ai soci junior spettano i diritti di cui all articolo 7.1, c), d) ed e). Inoltre, essi godono di una riduzione della quota associativa nella misura del 50 percento. 4. Doveri dei soci junior I doveri dei soci junior sono limitati a quanto previsto dall articolo 7.2 a), b), d) ed e). Per la partecipazione agli eventi sociali è necessario il consenso scritto di un genitore o di un tutore. 5. Diritti dei soci onorari I soci onorari godono degli stessi diritti dei soci ordinari. 6. Doveri dei soci onorari I doveri dei soci onorari sono gli stessi di quelli dei soci ordinari, ad eccezione dell obbligo di versamento della quota associativa. Di regola, l adesione a un associazione prevede il pagamento di un contributo annuale (quota associativa) che, nelle piccole strutture, può essere sufficiente a coprire tutte le uscite. In casi eccezionali l associazione può rinunciare a riscuotere la quota di adesione, ad e- sempio qualora non debba sostenere esborsi finanziari o possa disporre, comunque, di altre fonti di reddito. Normalmente, è lo statuto a stabilire l obbligo di versamento della quota associativa e l organo competente a definirne l entità. 83

84 Nelle strutture di maggiori dimensioni, spesso, ci s imbatte in diverse categorie di soci (ad es. attivi, passivi, sostenitori, junior, onorari, ecc.). In questi casi, lo statuto deve definire chiaramente gli attributi di ogni categoria, ovvero i suoi diritti e doveri, tra cui anche l entità della quota associativa, che può differire da categoria a categoria. Il sistema delle quote associative dev essere equo, documentato, semplice e trasparente. A tale scopo è necessario un elenco completo dei soci, suddivisi in base alle diverse categorie. Alcune associazioni, infine, richiedono solo un contributo una tantum al momento dell adesione. Trattamento fiscale Le attività svolte dagli enti di tipo associativo nei confronti dei propri aderenti non sono considerate commerciali e, di conseguenza, le quote associative non costituiscono base imponibile per l imposta sulle società e non sono soggette all IVA. 48 Le quote associative vengono versate per acquisire lo status di socio e si distinguono, perciò, dai compensi pagati per la fruizione di servizi specifici. 49 Se, a fronte del versamento della quota associativa, il membro ha diritto a beni destinati a rivendita, somministrazione di cibi, fornitura di servizi di trasporto, organizzazione di viaggi e soggiorni, ecc., queste prestazioni sono in ogni caso assoggettate all imposta. 50 A questo proposito, per ulteriori dettagli si veda il punto Proventi di natura commerciale Servizi ai soci Se ai soci sono offerti beni o servizi a fronte di uno specifico compenso, in linea di massima, tali proventi sono soggetti all imposta. Rispetto a questa regola di base, esistono però alcune eccezioni, riportate ai punti Servizi a terzi e Servizi erogati ai soci a fronte di un corrispettivo. Ciò si applica anche ai contributi spese e ai corrispettivi riscossi a fronte di alcune prestazioni erogate ai soci. In tal caso, i ricavi vengono tassati come proventi aziendali (redditi abituali d impresa) o come introiti diversi (redditi occasionali d impresa) Servizi a terzi I servizi erogati in accordo con gli obiettivi statutari non sono considerati di natura commerciale, se i ricavi conseguiti non eccedono i costi diretti. Un ulteriore requisito per l esenzione fiscale è l assenza di una specifica struttura organizzativa e la natura delle 48 Art. 148, 1 comma, DPR n. 917/ Già con la risoluzione n. 108/E/1996, il Ministero ha ribadito che le quote associative, di regola versate annualmente, non sono computate ai fini della base imponibile, mentre la classificazione tributaria dei corrispettivi percepiti a fronte di specifiche prestazioni dipende dal rispetto di diversi requisiti. 50 Art. 148, 4 comma, DPR n. 917/ Art. 148, 2 comma, DPR n. 917/

85 prestazioni, che non devono rientrare tra quelle contemplate dall art del codice civile. 52 Grafico: servizi a terzi a copertura dei costi Costi Ricavi Compensi dei relatori Totale contributi Affitto sala 300 di partecipazione Pulizia 150 Documentazione 150 Totale Totale Il grafico precedente illustra il bilancino di un seminario rivolto a non soci, per il quale è stato riscosso un contributo di partecipazione e i cui ricavi non eccedono i costi diretti. Se sono soddisfatti anche gli altri requisiti citati in precedenza, tali proventi non saranno assoggettati all imposta. Diversamente, se le condizioni non sono soddisfatte, gli introiti sono da considerarsi tra i redditi diversi oppure, in presenza di una struttura organizzata ad hoc, tra quelli d impresa. 53 Non costituiscono, inoltre, base imponibile: a) le entrate conseguite in occasione di assemblee pubbliche occasionali, nell ambito di festeggiamenti, riunioni e manifestazioni volte a sensibilizzare i partecipanti. In tal caso possono essere offerti ai sostenitori anche merci o servizi di esiguo valore commerciale. Le attività di cui alla lettera a) non sono soggette all IVA e sono esenti da ogni altra imposta. 54 A tale proposito, devono essere soddisfatti i seguenti requisiti: deve trattarsi di un iniziativa sporadica; la raccolta deve avvenire nell ambito della manifestazione citata; le merci cedute devono essere di esiguo valore commerciale 55 Inoltre, indipendentemente dalla stesura del bilancio di fine anno, entro quattro mesi dal termine dell esercizio, per queste attività dev essere predisposto un documento conclusivo, in cui devono essere riportate in forma chiara e comprensibile le entrate conseguite e 52 Questo articolo disciplina le attività d impresa che prevedono l iscrizione nei relativi registri presso la Camera di commercio. 53 Cfr. Maurizio Leo, Le imposte sui redditi, 2006, pag Art. 2, 1 comma, d.lgs. n. 460/ Circolare del Ministero delle Finanze n. 124/

86 i costi connessi a ciascun evento. 56 Se necessario, a questo documento dev essere acclusa una relazione illustrativa. Questa disposizione è stata integralmente ripresa dalla legge delega 57, che in tal modo intendeva disciplinare una delle attività di finanziamento più diffusa tra le organizzazioni. b) Contributi di enti pubblici, nell ambito di convenzioni e procedure di accreditamento 58, per attività sociali esercitate in conformità con le finalità dell ente. 59 Per quanto riguarda le attività di cui alla lettera b), si tratta di contributi elargiti da enti pubblici, la cui tipologia è ininfluente rispetto all esenzione e che possono essere versati anche come corrispettivo per una prestazione erogata 60. A tale proposito, si potrebbe parlare di una forma di sostegno per servizi forniti nel pubblico interesse (ovvero di rimborso delle spese sostenute) 61. Inoltre, il trattamento di queste convenzioni non è disciplinato per l applicazione dell IVA e, pertanto, può trattarsi di prestazioni soggette, esenti o fuori dal campo di applicazione dell imposta, da attribuire caso per caso Servizi erogati ai soci a fronte di un corrispettivo È prevista, inoltre, l esenzione per le seguenti organizzazioni: associazioni politiche, sindacali e di categoria; organizzazioni religiose e assistenziali; associazioni culturali; associazioni dello sport dilettantistico; associazioni di promozione sociale e attive nell ambito della formazione extrascolastica. Per questi soggetti, le prestazioni erogate ai soci non sono considerate attività commerciali, qualora avvengano in diretta esecuzione delle finalità statutarie. Lo stesso vale anche per la vendita di pubblicazioni, se destinata prevalentemente ai soci. Per godere di tali benefici, queste organizzazioni devono modificare il proprio statuto ai sensi dell art. 148, 8 comma, del D.P.R. n. 917/1986, il quale prevede che debba conte- 56 Art. 20, DPR n. 600/ Art. 3, comma 187, lettera d), legge n. 662/ Modalità di pagamento in conformità con la prestazione fornita. Art. 8, 7 comma del d. lgs. del 30 dicembre 1992, n. 502, modificato dall art. 9 del d. lgs. del 7 dicembre 1993, n Questa disposizione si applica solo agli enti non commerciali. Ciò nondimeno, se in base alle convenzioni, le prestazioni costituiscono l attività esclusiva o prevalente, vengono meno i requisiti soggettivi per il riconoscimento della qualifica di ente non commerciale (risoluzione del Ministero delle Finanze del 4 marzo 2002, n. 70). In un caso analogo, tuttavia, l Agenzia delle Entrate di Bolzano ha accordato l esenzione fiscale, nonostante venissero esercitate esclusivamente attività disciplinate da convenzioni. 60 Circolare del Ministero delle Finanze n. 124/ Colombo 2001, parte II,

87 nere particolari clausole e sia redatto sotto forma di atto registrato, atto pubblico o scrittura privata autenticata Proventi di natura commerciale I proventi di un attività commerciale, anche se esercitata da un associazione, sono sempre soggetti ad imposta. Spesso è possibile osservare una certa discrepanza tra la definizione di attività commerciale contemplata dal legislatore e il punto di vista dei dirigenti di un associazione. Distinzione tra attività commerciale e istituzionale Le attività istituzionali, ovvero quelle esercitate dall associazione per il conseguimento delle finalità stabilite nello statuto, sono esenti da imposta qualora siano soddisfatti i requisiti previsti dalla legge. Se l associazione registra solo introiti istituzionali, non è soggetta agli obblighi fiscali. Ciò nonostante, in molti casi può essere utile o necessario anche l esercizio di un attività commerciale, tra cui, ad esempio, l organizzazione di manifestazioni ed eventi o la stipula di contratti pubblicitari e di sponsorizzazione. Attività abituali e occasionali Certamente, stabilire se un attività è abituale non è compito facile, poiché il confine tra attività commerciali abituali e occasionali è sempre fonte d incertezza. Fino ad oggi, il legislatore non ha provveduto a fare chiarezza in materia. Tuttavia, in linea di principio, le dimensioni dell organizzazione, la regolarità del suo esercizio e la presenza di strutture separate possono essere considerate indicatori sufficienti per valutare l abitualità di un attività commerciale. L organizzazione di una singola manifestazione può essere considerata occasionale mentre, al contrario, le attività abituali sono quelle che si ripetono periodicamente e presuppongono un certo grado di organizzazione. Le attività occasionali non presentano alcun problema dal punto di vista fiscale, poiché non richiedono l apertura di una partita IVA e, di conseguenza, non sono soggette ad altri adempimenti contabili. Oltre all obbligo di denuncia alle associazioni degli autori e al pagamento di eventuali tasse (diritto d autore e imposta sugli intrattenimenti), le entrate sono tassate in sede di dichiarazione dei redditi. Le attività abituali, invece, rientrano nel campo di applicazione dell IVA e comportano l obbligo di registrazione separata rispetto all attività sociale, versamenti periodici dell imposta e una serie di altri vincoli. Per rendere più snella la procedura, nel 1991, è stata emanata la legge n. 398 per le associazioni sportive, successivamente estesa anche 87

88 alle altre organizzazioni, che prevede un sistema di contabilità semplificato e un alleggerimento delle disposizioni burocratiche. Proventi dell attività d impresa Se vengono esercitate abitualmente attività commerciali, si parla di esercizio d impresa. Il codice civile definisce impresa il soggetto che esercita professionalmente un attività economica organizzata, allo scopo di produrre o scambiare beni e servizi. 62 All esercizio di un attività imprenditoriale sono collegati diversi obblighi burocratici, che possono essere ridotti al minimo proprio grazie al sistema contabile forfetario previsto dalla legge n. 398/1991. Proventi considerati commerciali per legge La legge ha stabilito che i seguenti proventi sono sempre di natura commerciale, indipendentemente se realizzati da un associazione, da altra organizzazione non profit o da un impresa commerciale. Cessione di beni nuovi, prodotti per essere venduti Somministrazione di alimenti Fornitura di acqua, gas, energia elettrica e vapore Prestazioni alberghiere, di alloggio, di trasporto e di deposito Servizi di mensa e ristorazione Organizzazione di viaggi e soggiorni turistici Allestimenti di fiere ed esposizioni commerciali Pubblicità Prestazioni nel settore delle telecomunicazioni e della radiodiffusione Pertanto, la somministrazione di cibi e bevande è da considerarsi attività commerciale, anche se eseguita nei confronti dei soci e all interno dei locali sociali. 63 In passato, i bar interni alle associazioni erano stati classificati dal Ministero come esercizi commerciali, anche se la somministrazione di bevande avveniva esclusivamente ai soci 64, decisione cui si è accodata la Corte costituzionale. 65 In linea generale, l attribuzione dei redditi derivanti da un patrimonio immobiliare o da capitali e dei cosiddetti redditi diversi, di regola, può essere effettuata senza grandi difficoltà. Al contrario, più complessa è la distinzione tra le entrate istituzionali esenti da imposta e quelle commerciali. La tabella seguente ha lo scopo di fornire una panoramica generale. 62 Art cod. civile. 63 Maurizio Leo, Le imposte sui redditi, 2006, pag. 1997, risoluzione dell Agenzia delle Entrate, n. 217/E del 17 luglio Circolare del 16 luglio 1998, n. 188/E. 65 Sentenza n del 30 marzo Sono escluse le associazioni di promozione sociale. 88

89 Grafico: proventi da attività istituzionali e da attività commerciali Attività non commerciali Quote associative Contributi spese Contributi pubblici Donazioni e offerte Pubblicazioni vendute prevalentemente ai soci Attività commerciali Servizi prestati a non soci Pubblicità Sponsoring Organizzazione di feste e manifestazioni Organizzazione di viaggi Vendita di beni Cessione di diritti e licenze Basato su Martinelli, Saccaro 2002, pag Il grafico illustra solo una classificazione di massima: per ottenere una chiara qualifica delle attività, è necessario tenere conto dei requisiti soggettivi di ciascuna associazione Redditi immobiliari Se l associazione è proprietaria o titolare di un diritto reale su un terreno o uno stabile, la rendita è soggetta a imposta. I beni immobili (terreni o edifici) possono essere destinati ad attività istituzionali, commerciali o ad entrambe. Nel primo caso, la rendita catastale è costituita dall imponibile fiscale determinato dal catasto immobiliare o fondiario. 67 Gli immobili utilizzati a scopo commerciale, invece, vengono tassati nell ambito dei redditi d impresa 68 mentre, per quelli ad uso promiscuo, la rendita catastale può essere calcolata pro rata. 69 I proventi da locazione non costituiscono, di per se, esercizio di attività commerciale. Se i relativi immobili derivano dall ambito istituzionale, infatti, i canoni di locazione sono tassati insieme ai redditi da terreni, altrimenti rappresentano un provento aziendale Redditi da capitale Sono definiti redditi di capitale quelli originati dall impiego economico di un patrimonio costituito da capitali, come gli interessi. In linea di principio, questi introiti sono soggetti ad imposta: nella maggior parte dei casi, sono tassati alla fonte e, per le associazioni, 66 In molti casi, le esenzioni sono legate a clausole, iscrizioni a registri, ecc. 67 Per questa tipologia di proventi, nel caso di enti non commerciali, sono previste numerose esenzioni, dipendentemente dalle finalità. Anche per quanto riguarda l imposta comunale sugli immobili (Ici), per queste unità immobiliari è possibile avvalersi dell esenzione. 68 Colombo 2001, parte II, Art. 109, comma 3 bis, DPR n. 917/ Colombo 2001, parte II, 5. 89

90 non sussistono altri obblighi. Tra gli esempi, si possono citare gli interessi derivanti da depositi a risparmio, conti correnti, certificati di deposito, titoli di Stato, ecc Redditi diversi L ultima tipologia sono i cosiddetti redditi diversi, per cui il legislatore ha previsto un elenco tassativo di fattispecie imponibili 71, tra cui le principali sono: vendita di beni immobili 72 acquistati da non più di cinque anni (scopo speculativo); vendita di terreni edificabili; attività commerciali esercitate occasionalmente; locazione di beni mobili; redditi di terreni, non determinabili per mezzo delle rendite catastali; proventi derivanti dallo sfruttamento economico di diritti d autore, brevetti, formule e processi nel settore industriale, commerciale e scientifico. Per la determinazione dell imponibile fiscale la legge prevede, di regola, solo la detrazione di eventuali spese dirette documentabili Regime forfetario delle attività commerciali Il sistema forfetario in base alla legge 398 La tassazione forfetaria delle attività commerciali marginali (legge n. 398/1991) è tra le forme di contabilizzazione più interessanti e convenienti per le associazioni. Le formalità sono semplici e, in larga misura, possono essere portate a termine da un dirigente privo di nozioni specialistiche. Scelta del regime contabile Il regime contabile forfetario delle attività commerciali, trattato in questo capitolo, non è prescritto in maniera vincolante, ma può essere applicato da un associazione al ricorrere di determinate condizioni. È chiaro che la scelta ricadrà su questo sistema, solo se ne potranno trarre vantaggi, come in termini di minore carico fiscale o mancato assoggettamento a determinati obblighi contabili. Il metodo forfetario di cui alla legge n. 398/1991 sta riscuotendo vasto favore, proprio poiché coniuga entrambe le caratteristiche: una minore tassazione e meno vincoli burocratici per i dirigenti dell associazione. 71 Art. 81 del DPR n. 917/ In linea di principio, s intendono appartamenti, case e terreni. 73 Cfr. gli artt del DPR n. 917/

91 Requisiti Il requisito principale per l adozione del regime forfetario è l assenza dello scopo di lucro, sancita dallo statuto. Eventuali eccedenze risultanti dalle attività commerciali marginali dovranno essere impiegate in ambito istituzionale e non ripartite tra i soci. L intento lucrativo non può essere né diretto (distribuzione degli utili), né indiretto (incremento patrimoniale). Per i circoli sportivi, un ulteriore criterio è dato dall adesione a una delle federazioni specialistiche nazionali, mentre per le altre associazioni non sussistono obblighi analoghi. La scelta del regime di contabilità forfetaria richiede due passaggi: richiesta di attribuzione della partita IVA, qualora l associazione non ne sia già titolare; opzione del metodo forfetario per le attività commerciali marginali. Per la domanda di attribuzione della partita IVA dev essere utilizzato un modulo ad hoc 74, da presentarsi direttamente all ufficio delle imposte o da trasmettersi all amministrazione finanziaria con modalità telematiche, rispettando una determinata procedura. La domanda deve essere presentata entro 30 giorni dall inizio dell attività; sempre entro 30 giorni, devono essere comunicate anche eventuali variazioni o la cessazione dell esercizio. 75 Diversamente, l opzione per il regime forfetario viene sempre esercitata in sede di dichiarazione dei redditi per l anno di riferimento. A tale scopo, dev essere compilato il mod. VO e accluso alla dichiarazione. Ciò vale anche per l opzione relativa al sistema forfetario di cui alla legge n. 398/1991, per la quale è previsto un apposito campo sul modulo citato. Fatturato dell anno precedente derivante da attività commerciali marginali Durante l anno precedente, le associazioni citate non devono aver conseguito ricavi commerciali superiori a ,00 euro. Quelle che hanno avviato un attività commerciale marginale possono scegliere di applicare il regime forfetario, se prevedono di restare sotto a questa soglia. Il fatturato presunto da attività commerciali dev essere indicato nella denuncia d inizio attività. In caso di apertura dell attività nel corso dell esercizio, il limite massimo dev essere ricalcolato sul periodo rimanente (ad es., per 6 mesi: euro). Riepilogo delle denunce da effettuare Inizio attività con attribuzione del numero di partita IVA Prima dell inizio dell anno, denuncia alla competente associazione degli autori (SIAE) Entro 30 giorni: comunicazione all Agenzia delle Entrate ai fini dell imposta sul reddito Opzione per il sistema contabile forfetario, in sede di dichiarazione per il relativo e- sercizio 74 Mod. AA7, scaricabile anche dal sito internet 75 Art. 35, DPR n. 633/

92 Disposizioni ed obblighi Il tetto massimo dei redditi da attività commerciali è fissato in euro. In caso di superamento di tale soglia, decade il diritto alle agevolazioni già a partire dal mese successivo. L imponibile fiscale è pari al 3% delle entrate complessive, al netto dell IVA, su cui viene applicata l aliquota prevista dall imposta sulle società. A tale scopo, è necessaria la presentazione della dichiarazione dei redditi. La detrazione forfetaria dell IVA, normalmente, è pari al 50%. Ciò significa che dev essere versata metà dell IVA incassata (eccezioni: sponsoring, dove si versa il 90%), tramite F24 con modalità telematiche. Trimestre Scadenza Codice tributo Modalità di pagamento 1 trimestre 16 maggio 6031 F24 telematica 2 trimestre 16 agosto (di regola slitta di 6032 F24 telematica qualche giorno) 3 trimestre 16 novembre 6033 F24 telematica 4 trimestre 16 febbraio 6034 F24 telematica L opzione per il sistema forfetario di tassazione degli introiti derivanti da attività commerciali dev essere fatta in sede di dichiarazione dei redditi per l esercizio in cui viene avviata l attività. A tale scopo va compilato il quadro VO, da accludersi alla dichiarazione. L inizio attività dev essere comunicato all associazione di autori SIAE e alla sede locale dell Agenzie delle Entrate. La scelta effettuata è vincolante per 5 anni. Qualora, nel corso dell anno, un associazione perda i requisiti per l applicazione del regime forfetario, è tenuta al rispetto delle disposizioni di contabilità ordinaria già a partire dal mese successivo Gli effetti del regime forfetario Alla scelta del regime forfetario è collegata tutta una serie di semplificazioni contabili, che possono essere riepilogate come segue: tenuta di un semplice registro al posto della contabilità ordinaria; registrazione mensile degli incassi; raccolta e numerazione progressiva delle fatture in entrata; liquidazione e versamento dell IVA su base trimestrale; predisposizione e trasmissione della dichiarazione per l imposta sul reddito e l imposta sulle attività produttive (IRAP). L IVA dev essere versata trimestralmente con modalità telematiche, avvalendosi del modulo F24, entro il sedicesimo giorno del secondo mese successivo alla fine del trimestre 92

93 (vedi schema precedente). Le fatture d acquisto devono essere numerate progressivamente e conservate. Esempio di calcolo del carico fiscale Di seguito è riportato un esempio di calcolo dell IVA, dell imposta sul reddito delle società (IRES) e dell IRAP. A queste si aggiungono, se dovuti, i diritti d autore. Il totale delle imposte citate corrisponde, nel nostro esempio, a un carico fiscale del 7,62% sul totale degli importi incassati. 76 Descrizione Base imponibile Imposta Introiti di un evento 8.000,00 800,00 Sponsoring 2.000,00 400,00 Importi complessivi , ,00 Detrazione forfetaria: manifestazione = 50% sponsoring = 10% 400,00 40,00 IVA dovuta 760,00 Imponibile IRES ,00 x 3% = 300,00 Debito IRES 27,5% 82,50 Debito IRAP 3,75% 11,25 Imposta totale dovuta 853, Disposizioni contabili Tutte le associazioni che contabilizzano le loro attività commerciali con questo sistema forfetario sono soggette alla tenuta di un registro contabile semplificato, in cui entro il 15 del mese successivo devono annotare la somma di tutti gli incassi riferibili a tali operazioni. Il registro non è soggetto all obbligo di vidimazione Periodo di riferimento Per l applicazione dell IVA, il periodo di riferimento è sempre l anno solare, mentre per l imposta sulle società si considera l esercizio commerciale o sociale, che per le associazioni non sempre coincide; in ogni caso, se non diversamente stabilito dallo statuto, si applica l anno solare. Per l adozione del regime contabile forfetario dev essere sempre utilizzato l esercizio sociale come previsto dallo statuto. 77 Rimane inoltre da ribadire che, per la determinazione dei ricavi commerciali, non si adotta il principio di attribuzione economica ( per competenza ) come per i redditi ordinari, 76 Non si è tenuto conto degli scaglioni esenti IRAP, poiché subordinati alla base imponibile complessiva. 77 Circolare del Ministero delle Finanze n. 1/11/151 del

94 bensì quello dei flussi e deflussi ( per cassa ). Ciò significa che vengono considerati solo gli introiti e gli esborsi effettivi del periodo preso in considerazione, anche se riferiti a periodi diversi, come nel caso di pagamenti arretrati Regime forfetario alternativo Accanto al sistema contabile previsto dalla legge n. 398/1991, esistono altre forme di determinazione forfetaria della base imponibile. Per gli enti non commerciali, nel 1998, è stato infatti introdotto un nuovo regime. 78 Questo sistema può essere preso in considerazione da quegli enti non commerciali, comprese le associazioni, ammessi alla contabilità semplificata. Optando per questa modalità, anche in questo caso ci si può avvalere di una tassazione forfetaria, ma solo per l imposta sulle società e non per l IVA. La soglia massima per l adozione di questo regime contabile è differenziata in base all attività esercitata ed è pari a: ,14 euro per servizi, ,90 euro per tutte le altre attività. Ai fini dell imposta sul reddito, sui ricavi si applicano i seguenti coefficienti forfetari: a) servizi Ricavi Coefficiente bis , ,72 bis ,14 25 b) tutte le altre attività Ricavi Coefficiente bis , ,85 bis ,90 15 Esempio per b) Ricavi dall esercizio di un attività commerciale marginale , ,84 x 10% 2.582, ,16 x 15% ,57 Base imponibile ,85 Ciò corrisponde a una determinazione forfetaria di ricavi per l esercizio dell attività commerciale pari a ,15 euro, cui devono essere ancora aggiunte le plusvalenze, i proventi straordinari, i dividendi, gli interessi e i redditi da immobili, nella misura in cui riguardano tale attività. 78 Questo regime è disciplinato dall art. 145 del DPR n. 917/

95 Se l associazione fornisce servizi ed esercita altre attività, devono essere applicati i coefficienti di quella prevalente. Qualora non vengano effettuate registrazioni contabili separate, dev essere considerata prevalente l attività di servizi. Il regime forfetario è prorogato di anno in anno, qualora non vengano superati i limiti massimi citati in precedenza, nel qual caso non è più possibile avvalersi di questa modalità già per l anno in questione. 79 La scelta di tale sistema è vincolante per tre anni. A differenza del regime contabile di cui alla legge n. 398/1991, il computo dell IVA avviene con modalità ordinarie, ferme restando anche tutte le disposizioni formali. Riepilogando, le principali caratteristiche che distinguono il sistema alternativo da quello previsto dalla legge n. 398/1991 sono: il regime alternativo non esenta dagli obblighi contabili; le soglie massime sono più elevate; nella maggior parte dei casi non è così conveniente, poiché la deduzione forfetaria per l imposta sulle società è sempre inferiore; l IVA viene computata secondo modalità ordinarie (sistema analitico), con possibilità di tenere conto di eventuali investimenti per l ambito commerciale; adottando questo sistema, anche l imposta sulle attività produttive (3,75%) 80 è calcolata su un imponibile più elevato Rettifica delle detrazioni IVA operate Se si passa da un sistema contabile all altro, è necessario effettuare una rettifica rispetto alla detrazione dell IVA già operata. 81 Ciò vale anche nel caso in cui un associazione passi dal regime forfetario di cui alla legge n. 398 a quello ordinario o viceversa. Sono interessati dalla rettifica solo gli investimenti effettuati (beni strumentali di valore individuale eccedente i 516,46 euro) e la maggior parte delle scorte finali di merci al momento del passaggio. La rettifica, il cui obiettivo è la compensazione delle detrazioni IVA operate, può tradursi in un maggior credito o debito dell imposta. Alle associazioni interessate si consiglia di richiedere l assistenza di un consulente, prima di procedere al passaggio Confronto tra i due sistemi e il regime ordinario Per effettuare una scelta corretta, a favore o meno del regime forfetario dei ricavi commerciali, è necessario considerare diversi fattori, legati alla situazione dell associazione e all ammontare del giro d affari, ma anche al carico fiscale. Con il seguente esempio cercheremo di mettere a confronto i regimi forfetari con quello di contabilizzazione ordinaria. 79 Appendice, Istruzioni Modello Unico, enti non commerciali ed equiparati. 80 Aliquota presunta per l esercizio fiscale Questa rettifica è disciplinata dall art. 19-bis2 del DPR n. 633/

96 L ultimo consiglio è quello di provare a riprodurre anche graficamente la situazione della propria associazione, poiché può differire in misura significativa dal nostro esempio. Descrizione Contabilizzazione ordinaria Regime Regime forfetario forfetario legge alternativo art. n Ricavi dalla somministrazione di cibi , , ,00 e bevande IVA incassata 10% 4.000, , ,00 Totale introiti , , ,00 Costi dell attività commerciale IVA pagata , , ,00 Totale esborsi 2.000, , ,00 Imponibile Ires , , ,00 Imposta lorda Ires (27,5%) Imposta lorda IRAP , , ,63 IVA a debito 8.250,00 330, ,92 Carico fiscale 1.125,00 45,00 316,90 Carico fiscale in percentuale sul 2.000, , ,00 totale degli introiti Ricavi dalla somministrazione di cibi e bevande , , ,82 IVA incassata 10% 25,85% 5,40% 10,55% Nell esempio precedente, il calcolo è stato semplificato con l obiettivo di consentire un confronto tra i tre sistemi. Nella maggior parte dei casi, il regime forfetario previsto dalla legge n. 398 è il più conveniente, perché si traduce in un minor carico fiscale. In questo esempio, anche il sistema contemplato dall art. 145 risulta più vantaggioso rispetto alla tassazione ordinaria: non lo sarebbe, invece, nel caso in cui i costi dell attività commerciale fossero molto elevati o il margine di profitto molto ridotto. 96

97 9. Adempimenti contabili di fine anno e verbalizzazione 9.1. Il bilancio consuntivo La rendicontazione di fine anno si compone di numerosi elementi, dipendenti in larga misura dalla struttura dell associazione e, soprattutto, dalle sue dimensioni. Tuttavia, dovrebbe essere composto come minimo da un rendiconto finanziario (relazione di cassa), un bilancio consuntivo e le relazioni del consiglio direttivo e dei revisori. Di seguito verranno brevemente trattati i singoli elementi che compongono il bilancio Rendiconto finanziario Il rendiconto finanziario è sempre riferito a un determinato lasso di tempo e abbraccia l intero esercizio sociale. Partendo dalle scorte iniziali di mezzi liquidi, registra tutti gli introiti e i pagamenti effettuati nell arco dell anno. Alla fine del periodo considerato, il saldo finale delle disponibilità liquide è riportato nella situazione patrimoniale. Questo sistema di computo è chiamato anche contabilità per cassa. Esempio di rendiconto finanziario per il periodo Uscite Entrate Registrazione dominio 42,00 Contributi provinciali uff. 665,50 educ. perm. attività ordinaria Rimborso spese 20,10 Quote associative ,00 Compensi relatori 289,58 Contributi di partecipazione 290,00 (convegni) Spese bancarie, imposte di 128,90 Interessi creditori 2,90 bollo e ritenute alla fonte Contributo annuale per adesione 200,00 Collaborazione a progetti 410,00 ad altre organizzazioni non profit Compensi per consulenze e 475,00 / attività amministrative Spese diverse: 101,39 / affrancatura (18,10 ) ricarica telefoni cellulari (45,00 ) marche da bollo (14,62 ) Redazione mod ,00 / Totale uscite 1.400,97 Totale entrate 1.528,40 97

98 Le giacenze iniziali e quelle finali devono coincidere con i saldi dei conti correnti bancari e della cassa, garantendo così che tutti movimenti siano stati contabilizzati correttamente Il bilancio di fine anno Il bilancio di fine anno, nella sua struttura fondamentale, si compone del conto economico (conto profitti e perdite) e della situazione patrimoniale ed abbraccia un esercizio annuale. Attraverso il conto economico è possibile mettere a confronto, in base al principio di competenza, i ricavi conseguiti con le risorse impiegate: in altre parole, costi e ricavi vengono contabilizzati nel periodo cui sono riferiti, indipendentemente dal momento in cui hanno avuto luogo gli incassi o gli esborsi effettivi. Adottando questo sistema, è possibile ottenere un quadro più preciso del risultato conseguito nell esercizio. Esempi Viene pagato l affitto di un locale per due mesi (dicembre e gennaio): mentre il canone di dicembre rientra ancora nell esercizio corrente ed è registrato nella contabilità dell anno, quello riferito a gennaio dev essere attribuito all esercizio successivo. Le bollette dell energia elettrica sono quasi sempre riferite a un bimestre e, pertanto, devono essere ripartite sugli esercizi di competenza. Situazione patrimoniale È la fotografia del patrimonio complessivo dell associazione e, nella sua forma più semplice, non è altro che una contrapposizione di beni patrimoniali e debiti riferiti a una determinata data. Esempio: Situazione del conto al ,36 Totale entrate ,40 Totale uscite ,97 Situazione debitoria al ,00 Valore dei beni strumentali (inventario) ,00 Situazione del conto al ,79 Patrimonio netto al ,79 Il quadro riepilogativo della situazione patrimoniale può essere predisposto anche in base ai principi contabili vigenti per le imprese. Il presupposto è, tuttavia, la tenuta della contabilità ordinaria, da cui vengono ricavati i dati. 98

99 Attraverso la situazione patrimoniale si ottiene il quadro preciso a una determinata data (ultimo giorno dell esercizio); il grado di dettaglio può essere scelto in base alla struttura e alle dimensioni dell organizzazione La relazione annuale Cenni generali La presentazione di una relazione annuale all assemblea dei soci, che per la maggior parte delle associazioni costituisce un obbligo statutario (vedi l esempio seguente), culmina nel momento in cui il direttivo rende conto di quanto è stato realizzato nel corso dell esercizio concluso. Questo documento è strettamente legato alla rendicontazione di fine anno, poiché da quest ultima emergono le risorse impiegate per mettere in atto le singole attività. Pertanto, anche la relazione annuale costituisce un importante strumento di controlli per i soci. Esempio: estratto da uno statuto Art. 12 Funzioni dell assemblea dei soci 1. Rientrano tra le competenze dell assemblea dei soci: a) la nomina degli organi sociali; b) l approvazione del bilancio consuntivo; c) l approvazione della relazione annuale; d) la ratifica del programma di attività; e) le modifiche dello statuto; f) tutte le questioni sottoposte all approvazione del consiglio direttivo; g) lo scioglimento dell associazione. In base ad attività e a orientamento di un associazione, può essere necessario redigere due relazioni separate: una destinata ai soci e una al pubblico. Proprio le organizzazioni con una forte presenza nella società o che si finanziano in larga misura attraverso le donazioni, possono sentire l obbligo di fornire informazioni sulla loro attività anche all esterno. La relazione destinata all esterno può influenzare in misura significativa l immagine dell associazione. Per questo, è importante fornire le informazioni che interessano l opinione pubblica, come quelle riguardanti l attuazione di progetti finanziati con donazioni o la realizzazione di strutture che hanno goduto di sovvenzioni pubbliche. Le associazioni e le federazioni di dimensioni più ampie possono, naturalmente, riferire anche 99

100 sulla loro attività sociale, mentre gli eventi organizzativi interni, come l acquisto di un nuovo software, interessano poco o nulla il pubblico. Per molte associazioni altoatesine si pone, inoltre, la questione della lingua (o delle lingue) in cui redigere la relazione. Contenuti della relazione annuale destinata ai soci La relazione deve fornire ai soci una serie d informazioni, rispondendo in particolare alle seguenti domande. a) Sono stati raggiunti tutti gli obiettivi annuali e, se sì, in che misura? b) Quali prestazioni individuali e collettive sono state erogate? c) Quali punti sono rimasti insoddisfatti, anche parzialmente, e quali sono le ragioni? d) Quali conseguenze (risultati) hanno avuto le misure adottate e le iniziative intraprese? (A tale proposito, un valido strumento per ottenere una risposta può essere un sondaggio tra i soci) e) Come sono state impiegate le risorse finanziarie? f) Quali problemi sono emersi? Articolazione della relazione annuale La relazione annuale può essere strutturata in base a diversi punti di vista, tra cui quello per contenuti. Il seguente esempio si basa su questo principio. Esempio: a) Struttura dell associazione: soci, collaboratori, volontari, organi, sedi distaccate, ecc. b) Informazioni significative per il contesto in cui opera Novità legislative Sviluppi generali Mutamenti socio-politici Panoramica del settore c) Relazioni sull attività Organi sociali Commissioni Gruppi di lavoro Succursali Uffici/reparti Sedi distaccate/sezioni 100

101 d) Situazione finanziaria Rendicontazione annuale (conto finanziario, situazione patrimoniale, inventario) Quote associative, donazioni, contributi pubblici, ecc. Relazione dei revisori e) Varie Progetti Investimenti Relazioni e convegni Altro Chi deve redigere la relazione annuale? Nelle realtà più piccole, che riescono a cavarsela senza collaboratori assunti, normalmente la stesura della relazione annuale è affidata al segretario, mentre la parte riguardante gli aspetti finanziari e la cassa sociale è demandata al cassiere. Se, all interno del consiglio direttivo, sono stati nominati dei responsabili per i singoli settori o reparti, questi forniranno il materiale e la documentazione necessaria entro il termine stabilito. All interno del direttivo stesso vengono discusse ed eventualmente integrate le singole relazioni. Successivamente una o più persone vengono incaricate di redigere la relazione finale che, a conclusione, sarà nuovamente discussa e approvata dal consiglio. Questo documento finale, una volta ottenuto il benestare del direttivo, dev essere sottoposto all assemblea dei soci per l approvazione. Nelle associazioni di dimensioni maggiori, dove operano collaboratori assunti a tempo pieno, il modus operandi è diverso: di norma, è incaricato della stesura della relazione annuale il responsabile della direzione. Se esistono più reparti, i singoli coordinatori mettono a disposizione il materiale necessario. Stesura della relazione annuale Nella stesura della relazione annuale è importante che emerga chiaramente l identità dell associazione, ovvero l insieme delle caratteristiche tangibili (logo, iscrizione, font, colori, ecc.) che ne identificano in maniera univoca il carattere. Ogni associazione sviluppa, consapevolmente o meno, un identità che nel corso del tempo adegua costantemente al mutare delle vicende. La creazione dell identità di un organizzazione, in gergo chiamata Corporate Identity (CI), avviene per mezzo di: interventi grafici e creativi (relazioni, brochure, siti internet, ecc.) 101

102 attività di comunicazione (notiziari) atteggiamento di soci, collaboratori e dirigenti Nella predisposizione della relazione annuale, è possibile fare riferimento alla croce di posizionamento 82 illustrata nel seguente grafico. Immagine di sé dell associazione: Che cosa ci contraddistingue? Target: Quali sono i nostri gruppi target? Che cosa devono percepire i nostri target? Gamma dei servizi: Che cosa rende unica la gamma die nostri servizi? I nostri punti di forza rispetto alla concorrenza: Che cosa ci differenzia dai concorrenti? 82 Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen, 4 edizione riveduta e ampliata, 2002, pag. 221, fig. n. 66: Positionierungskreuz. 102

103 La relazione dei revisori Né il codice civile, né la legislazione tributaria prescrivono l obbligo di revisione per le associazioni, che può essere invece previsto dallo statuto. Di regola, il collegio dei revisori si compone di uno o tre elementi, incaricati di verificare la completezza e la conformità legislativa e statutaria delle registrazioni contabili. Spesso, i revisori considerano loro compito il controllo dell intera attività amministrativa. Già da alcuni anni, quest organo di controllo si distingue in maniera significativa da quelli operanti per società e cooperative, che di regola devono avere una qualifica professionale, dipendentemente da forma organizzativa e dimensioni, e sono assoggettati per legge a una serie di determinati vincoli. I revisori tengono almeno una seduta all anno, ove possibile ogni trimestre. In queste occasioni viene redatto un verbale, che può essere annotato in un registro vidimato presso la Camera di Commercio. Con questa procedura, non vincolante, ci si assicura che le pagine non vengano manipolate o vadano perse. Anche la scelta dei requisiti formali è legata alle dimensioni dell associazione. In occasione dell ultima seduta dell anno, è compito dei revisori verificare, almeno a campione, il bilancio consuntivo, controllando la conformità con le scritture contabili, la regolarità della documentazione e il rispetto delle disposizioni e dei termini di legge. Inoltre, il bilancio è sottoposto a una valutazione, il cui giudizio finale sfocia in una relazione, che diventerà parte integrante del bilancio stesso e dovrà essere presentata all assemblea dei soci. Durante l assemblea, di norma, la relazione viene presentata o letta, informando così i soci sui risultati ottenuti nell esercizio appena concluso. Inoltre, i revisori esprimono il loro parere sull opportunità di approvare la rendicontazione, sollevando in tal modo il consiglio direttivo. 103

104 Esempio: relazione dei conti Associazione XY RELAZIONE DEI REVISORI DEI CONTI SUL BILANCIO CONSUNTIVO AL La rendicontazione di fine anno si compone del bilancio vero e proprio (situazione patrimoniale) e del conto economico riferito all esercizio appena concluso. Questi documenti sono parte integrante della presente relazione. La situazione patrimoniale e il conto economico sono stati verificati dai revisori dei conti, che li hanno ritenuti idonei per questa forma giuridica. Inoltre, sono stati controllati gli estratti dei conti correnti al 31 dicembre 2007 e confrontati con i dati di bilancio. Ecco la situazione di detti conti nel dettaglio. Cassa Raiffeisen Lana saldo al 31 dicembre 2007: 4.020,00 Cassa di Risparmio di Lana - saldo al 31 dicembre 2007: 466,41 Banca Popolare XY - saldo al 31 dicembre 2007: 301,32 Consistenza titoli al 31 dicembre 2007: 5.750,57 In particolare, si registra quanto segue. L associazione può vantare una situazione patrimoniale e finanziaria equilibrata. Le attività portate a termine nell esercizio passato sono state tutte finalizzate, senz eccezione alcuna, al conseguimento degli obiettivi prefissati. L esercizio registra un lieve surplus di 898,20 euro, che sarà riportato all anno successivo e destinato alle attività istituzionali dell associazione. Tutti gli obblighi contabili, fiscali e previdenziali sono stati assolti. I revisori raccomandano all assemblea di approvare il bilancio in questa forma, sollevando il consiglio direttivo. Lana, lì 22 aprile 2008 I revisori: Mario Rossi Antonio Bianchi Suggerimento: Per le organizzazioni più complesse, si consiglia di seguire la raccomandazione n. 5 del Collegio nazionale dei revisori dei conti e dei commercialisti, che contiene un utile checklist per la revisione delle organizzazioni non profit Raccomandazione n. 5 del marzo 203, I sistemi e le procedure di controllo nelle aziende non profit. 104

105 9.2. La verbalizzazione Ogni decisione assunta dagli organi sociali dev essere messa per iscritto, assicurando così sicurezza e continuità all associazione. In questo modo, è possibile inoltre evitare malintesi e trovare riscontro a una delibera approvata, anche dopo molto tempo. Durante ogni assemblea dei soci, del direttivo e degli altri organi sociali, dev essere redatto un verbale, successivamente sottoscritto almeno dal presidente e dal segretario verbalizzante o, come per alcune sedute del consiglio, da tutti i presenti. Il verbale è il riassunto scritto di tutti gli eventi e di tutte le delibere assunte durante una seduta o assemblea. Come si redige un verbale? Devono essere riportate solo le informazioni essenziali, tutto il resto può essere tralasciato (in allegato è accluso un esempio di verbale di delibera). Il verbale non deve riportare ogni presa di posizione dei partecipanti: le dichiarazioni non oggettive o fuori tema non devono essere verbalizzate. Un partecipante può chiedere la verbalizzazione della propria presa di posizione, per potersene successivamente avvalere a giustificazione del proprio comportamento: tale richiesta dev essere sempre soddisfatta. Il verbale dev essere fedele ai fatti e deve presentare lo svolgimento della riunione com è avvenuta realmente. Il verbale può essere spedito a tutti i partecipanti, per conoscenza o come aiuto mnemonico, oppure può essere letto a inizio della seduta successiva. I partecipanti possono prendervi posizione, chiedendone eventualmente una rettifica, che dovrà essere annotata nel verbale della seduta corrente. Quali punti deve contenere un verbale? Tipo di riunione/assemblea (ad es. verbale del direttivo) Data e luogo dell assemblea Ora d inizio dell assemblea Elenco dei presenti, annotando eventuali assenti giustificati Ordine del giorno Delibere Incarichi assegnati (nominativo, tipo d incarico, scadenza, ecc) Orario alla fine dell assemblea Firma del presidente e del segretario verbalizzante La stesura di un protocollo dev essere considerata molto più di una semplice abitudine o di un obbligo formale. Mettendo nero su bianco gli elementi essenziali di una seduta, infatti, è possibile tutelarsi dal punto di vista formale e sostanziale: grazie alla verbalizzazione, le decisioni assunte all interno degli organi sociali diventano documentabili, non lasciano spazio a dubbi e, in caso di necessità, possono essere verificate anche da terzi. 105

106 Di seguito è riportato un esempio di verbale di una delibera, finalizzato quindi esclusivamente a registrare una decisione assunta e non le discussioni che l hanno accompagnata. Le sue caratteristiche sono la brevità e la concisione, così da consentirne una rapida lettura. Esempio di verbale di delibera Ordine del giorno Delibere Saluto e capacità di deliberare Il presidente saluta i convenuti, constatando che sono presenti 5 dei 7 membri del consiglio: l assemblea ha facoltà di deliberare. Assenti giustificati: Verbale della seduta Il verbale dell ultima seduta è approvato all unanimità con precedente un integrazione di modesto rilievo (al punto 3 viene annotato che ). Concerto di Pasqua Vengono discussi e stabiliti: luogo e orario, elenco degli invitati, attività di pubbliche relazioni, assegnazione dei compiti, costi e piano di finanziamento. Le incombenze burocratiche saranno espletate dal presidente. Inoltre 106

107 10. Bibliografia Autore Titolo Editore Anno di Luogo pubblicazione Badelt, Christoph Handbuch der Nonprofit- Schäffer 3a edizione, Verlag Organisationen Poeschel 2002 Stuttgart Breisig, Thomas Handbuch Betriebsklima Hampp 2003 München Colombo Enti non commerciali Ipsoa 2001 Milano Gregory, Alexander; Lindlacher, Peter Grumo, Marco Fundraising Ruolo e attività del revisoren Evangelisches Bildungswerk München 2002 München Ipsoa 2005 Milano negli enti non profit Heß, Klaus Handbuch Betriebsklima Hampp 2003 München Mola, Eva Leo, Maurizio le imposte sui redditi 2006 Milano Neuberger, Oswald Führen und führen lassen Lucius und Lucius 2002 Stuttgart Schauer, Reinbert Rechnungswesen für Haupt 2003 CH Nonprofit-Organisationen Schwarz, Purtschert, Das Freiburger Management- Haupt 2002 CH Giroud, Schauer Modell für NPO Schwarz, Purtschert, Das Freiburger Management- Haupt 2005 CH Giroud, Schauer Modell für NPO Versch. Autoren Scriptum al Master breve Euroconference Verona 107

108 Colofone Editore: Federazione delle Cooperative Raiffeisen dell Alto Adige Autori: Associazione NonProfit-Institut, Lana Elaborazione grafica: Agentur Sell Well, Bolzano Associazione NonProfit-Institut, Lana Traduzione: Bonetti & Peroni, Bolzano Aggiornamento: novembre 2007 Pubblicazione: gennaio 2008 Non si è tenuto conto di variazioni successive. Nonostante l accuratezza delle informazioni fornite, non si assume alcuna responsabilità il loro contenuto. 108