ANAGRAFICA AZIENDALE Protocollo n. 82 Caratteristiche strutturali dell impresa Prodotto e/o servizio principale realizzato dall impresa Fatturato 206 Totale titolari e soci Totale Addetti 206 Certificazioni in possesso (es. UNI900:2008, ecc.) Progettazione e Costruzione Stampi Industriali e articoli per il giardinaggio 20.000 Certificazioni di sistema nessuna.certificazione di prodotto "antiallergico" per prury stop 4 Numero di addetti con le seguenti caratteristiche presenti nell intera azienda: Donne Stranieri Under 35 Numero di addetti con le seguenti N. tipologie di contratto presenti nell intera N. azienda: Contratto TI 0 Contratto TD 2 Apprendistato Altre forme Numero di addetti che si occupano di: Gestione amministrativa Gestione commerciale Produzione/erogazione del servizio Gestione magazzino Gestione sistema qualità Gestione risorse umane Altro 0 Numero medio di tirocinanti impiegati nell ambito dell attività dell impresa nell arco di un anno:
LETTURA DEL MERCATO MERCATO ATTUALE L'azienda nasce nel 2008 dall'esperienza trentennale del Titolare. E' un'azienda specializzata nella progettazione e costruzione di stampi industriali per materiale plastico e gomma, lavorazioni di tornitura e fresatura a controllo numerico di particolari meccanici di precisione in piccola serie e prototipi a disegno. I prodotti si rivolgono alle aziende del settore edilizia, nautica, elettronica, automobilistico, tecnico, calzature, casalinghi, elettrodomestici, ecc. l'azienda sviluppa due settori: - Progettazione e Costruzione Stampi Industriali: utilizzando moderne tecnologie CAD CAM, realizza partendo da un'idea del cliente il progetto di un particolare in tridimensionale che potrà servire come base per un preventivo. Successivamente, passa alla realizzazione di disegni esecutivi, quali il progetto di uno stampo o di particolari meccanici, che vengono realizzati in azienda. Tale settore ricopre il 90% del fatturato - Giardinaggio: nel 204 dopo anni di produzione per conto terzi l'azienda si presenta sul mercato con i suoi primi innovativi prodotti orientati verso il giardinaggio e il tempo libero. Inizia quindi la produzione di ---, l innovativa trappola per talpe e roditori oggetto di brevetto rilasciato in data 03/0/206. Tale settore ricopre il 0% del fatturato il mercato geografico di riferimento è in prevalenza quello Regionale, con qualche cliente in Toscana e nelle Marche. STRATEGIE DI SVILUPPO Rendersi indipendenti dalle attività c/t attraverso il potenziamento del settore Giardinaggio: - posizionamento dei prodotti già sviluppati - messa a punto e definizione di nuovi prodotti vendibili dallo stessa tipologia di cliente (es. negozi di ferramenta) - sfruttare maggiormente la vendita on line che ad oggi ricopre, per il settore giardinaggio, l'8% - assunzione, avvenuta nei primi mesi del 207, di un responsabile commerciale per la costruzione di una rete di vendita/agenti - differenziazione di prodotto. MERCATO POTENZIALE L'azienda è orientata a sviluppare, il settore giardinaggio attraverso l'acquisizione di clienti - catene di vendita - negozi - tabaccherie - cliente finale tramite vendite on line. 2
ANDAMENTO ECONOMICO-OCCUPAZIONALE DELL AZIENDA Andamento dell impresa nel periodo 2009-206 sui seguenti indicatori rilevati: (dove -5 indica Peggioramento assolto e +5 miglioramento assoluto). Fatturato 2. Produttività del lavoro 3. Utili/redditività aziendale 4. Investimenti fissi e immateriali 5. Occupazione 0 - - + 3 0 Andamento dell azienda tra il 204 e il 206 in termini di occupazione: (Se in calo o in crescita è indicato il numero di unità coinvolte) Crescita Pari a : unità Appartenenza dell impresa ad un gruppo o rete nazionale o internazionale No Peso delle esportazioni sul totale del fatturato: Se l impresa svolge attività di subfornitura, peso percentuale sul fatturato del committente principale: Strategie competitive adottate dall impresa sul mercato del prodotto: STRATEGIE COMPETITIVE Nessuna di queste Di costo Di prezzo Di qualità Di varietà Di marchio Di tecnologia Di soddisfazione del cliente Innovazione realizzate nel periodo 2009-206: Nessuna di queste Innovazioni radicali di prodotto Innovazioni radicali di processo Innovazioni incrementali sul prodotto Innovazioni incrementali sul processo Innovazioni tecnologiche Innovazioni di mercato Controllo di qualità comprese le certificazioni Nota bene: TIPO DI INNOVAZIONE Per Innovazione radicale si intende introduzione di una tecnologia di processo e/o realizzazione di un prodotto significativamente nuovi per l impresa; Per Innovazione incrementale si intende un miglioramento qualitativo nella tecnologia di processo e/o nel prodotto già presenti nell impresa. 3
Pratiche di organizzazione del lavoro e della produzione adottate dall azienda nei periodi 2004-2007 e 2008-206: PRATICHE 2004-2007 2008-206 Né prima né dopo Just-in-Time Gestione della Qualità Totale Rotazione delle mansioni Ampliamento del numero delle mansioni per dipendente Ampliamento delle competenze del dipendente Maggiore autonomia nelle mansioni svolte dal dipendente Maggiore autonomia dei gruppi e/o di singoli dipendenti nella soluzione dei problemi Modalità strutturate di confronto su suggerimenti e/o proposte dei dipendenti sull organizzazione del lavoro e qualità del processo/prodotto Percorsi di formazione continua connessi alle esigenze organizzative Definizione di obiettivi per gruppi di lavoro e/o individuali per i dipendenti Sistemi di valutazione dei dipendenti, individuali e/o di gruppo ANALISI DEI PROCESSI E DEFINIZIONE DI PIANI DI MIGLIORAMENTO ORGANIZZATIVO E/O PRODUTTIVO Livello di priorità dei processi aziendali monitorati: (=max, 2=intermedia, 3=min, o processo non monitorato nel check up ) Strategia, pianificazione e gestione risorse interne 2 = Priorità intermedia Costruzione dell offerta 2 = Priorità intermedia Sviluppo del prodotto 2 = Priorità intermedia Produzione 2 = Priorità intermedia Gestione del cliente 2 = Priorità intermedia Gestione delle esternalità 2 = Priorità intermedia 4
Strategia, pianificazione e gestione risorse interne Elementi di forza dell azienda L'azienda ha chiara la strategia di mercato, ma sul lato risorse interne è in fase di strutturazione. il personale intervistato dimostra pieno coinvolgimento sulle attività, ma si rileva una fortissima dipendenza dalla capacità del titolare che è l'ideatore dei nuovi prodotti, ma anche il responsabile di produzione. Elementi critici dell azienda Vedasi quanto sopra espresso. Si aggiunge la necessità di presidiare con maggiore puntualità i risultati aziendali sia commerciali sia economico-finanziari. Obiettivi di miglioramento/sviluppo Rendere le risorse maggiormente autonome e definire processi di controllo sistematici. 5
Strategia, pianificazione e gestione risorse interne Azioni per Il raggiungimento dell obiettivo Tipologia di intervento Risorse umane da coinvolgere 6
Costruzione dell offerta Elementi di forza dell azienda Creatività - velocità di risposta - competenze tecniche (necessarie per la relazione con il cliente specie per il settore degli stampi). Elementi critici dell azienda Eccessiva creatività che porta l'azienda a non consolidare la rosa di prodotti sui quali concentrare la vendita. Quindi il rischio è quello della frammentazione della proposta e della debolezza sul conseguimento di risultati perla vendita di prodotti già "a catalogo". Obiettivi di miglioramento/sviluppo Assumere consapevolezza relativamente a quanto sopra espresso. 7
Costruzione dell offerta Azioni per Il raggiungimento dell obiettivo Tipologia di intervento Risorse umane da coinvolgere 8
Sviluppo del prodotto Elementi di forza dell azienda Grande competenza tecnica del titolare. Elementi critici dell azienda Eccessivo sbilanciamento sulla creatività e sviluppo di nuovi prodotti senza una concentrazione di risorse che si occupino della vendita dei prodotti sviluppati. Si precisa comunque che è stata introdotta una nuova figura commerciale per far fronte a questa criticità. Obiettivi di miglioramento/sviluppo Dare un ordine di priorità alle idee innovative - costruire una proposta armonica e coerente di prodotti del settore giardinaggio. 9
Sviluppo del prodotto Azioni per Il raggiungimento dell obiettivo Tipologia di intervento Risorse umane da coinvolgere 0
Produzione Elementi di forza dell azienda Tecnologie all'avanguardia, nel 205 è stata acquistata una fresatrice a controllo numerico e a marzo 207 ne arriverà una seconda che si aggiungono al parco macchine aziendale. Elementi critici dell azienda La dipendenza della produzione dalle competenze del titolare e gli eccessivi costi di sviluppo dello stampo. Obiettivi di miglioramento/sviluppo Tendere a far crescere la risorsa interna che si occupa di produzione grazie all'affiancamento ed insegnamento del titolare.
Produzione Azioni per Il raggiungimento dell obiettivo Tipologia di intervento Risorse umane da coinvolgere 2
Gestione del cliente Elementi di forza dell azienda Competenza tecnica - produzione anche in piccola serie - storicità delle relazione col cliente Elementi critici dell azienda Occorrerebbe attuare delle azioni di maggiore penetrazione dei clienti Obiettivi di miglioramento/sviluppo I clienti afferenti al settore stampi sono "seguiti" con cura per i clienti del giardinaggio occorre costruire una relazione stabile in quanto il precedente commerciale non ha lasciato in impresa un portfolio e relativi contatti strutturati. 3
Gestione del cliente Azioni per Il raggiungimento dell obiettivo Tipologia di intervento Risorse umane da coinvolgere 4
Gestione delle esternalità Elementi di forza dell azienda Sicuramente vi sono buoni rapporti con i clienti storici ma non è chiarissimo il sistema di relazione dell'impresa con soggetti altri che potrebbero potenziare il business aziendale. Elementi critici dell azienda Vedi quanto sopra. Obiettivi di miglioramento/sviluppo Acquisire informazioni e conoscenze che possano aiutare l'impresa a capire chi e come può supportare il business. 5
Gestione delle esternalità Azioni per Il raggiungimento dell obiettivo Tipologia di intervento Risorse umane da coinvolgere 6
SINTESI DEL PIANO DI MIGLIORAMENTO/SVILUPPO L'azienda è una piccola impresa fortemente sbilanciata sulla creatività e le competenze ad oggi gravitano attorno al titolare. E' importante bilanciare tale aspetto, che sicuramente rappresenta un elemento di distintività, con i risultati aziendali conseguiti e conseguibili. Per fare questo si suggeriscono alcune azioni prioritarie: ) definire una strategia commerciale e di posizionamento dei prodotti specie per la linea giardinaggio al fine del dimensionamento del proprio mercato: - aree territoriali target - definire obiettivi di vendita e contatto - governare l'azione del nuovo responsabile commerciale con la finalità di far si che il bagaglio di conoscenze e contatti resti patrimonio aziendale e non personale e di ritarare le modalità di approccio al mercato in base ai feed-back dei potenziali clienti - valutare la possibilità di inserire un giovane laureato tramite progetti di temporary export manager (ma che si possa occupare anche delle vendita nazionale) 2) "razionalizzare" il processo di creatività cercando di portare a valore di risultato economico i prodotti già sviluppati. Far si che a livello organizzativo qualcuno si assuma tale ruolo dal momento che pare chiaro la forte passione e "naturalezza" del titolare verso l'innovazione. 3) introdurre un sistema di controllo di gestione con l'obiettivo di rafforzare la consapevolezza dei mezzi e delle risorse a disposizione dell'impresa e fornire consigli indispensabili sulle decisioni da intraprendere. avere chiarezza su bilanci preventivi e consuntivi, gestione finanziaria, produttività 4) questa fase, seppur importantissima per l'impresa, si ritiene debba essere intrapresa nella sua globalità, successivamente alle precedenti. Si tratta di sviluppare la conoscenza del mercato nella sua interezza: clienti attuali e potenziali, fornitori, concorrenti, andamento della domanda e dell'offerta attraverso analisi strutturate. 7