LA TRASFORMAZIONE DIGITALE Aggiungere tecnologia al business per ottenere l Effetto Moltiplicatore

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1 LOOKING FORWARD LA TRASFORMAZIONE DIGITALE Aggiungere tecnologia al business per ottenere l Effetto Moltiplicatore Ottavo volume Prefazione di Alessandra Poggiani e Gionata Tedeschi Introduzione di Marco Morchio Articoli di Andrea Pagliai e Stefano Sperimborgo; Michelangelo Barbera; Giancarlo Poli, Marco Martini e Lorenzo Petronio; Stefano Trombetta, Cristiano Chiadò, Luca Collina e Lorenzo Giordano; Paolo Baile, Fabio De Angelis, Maurizio Nocco, Salvatore Vitale e Leonardo Papa Malatesta; Marco Salera, Francesca Romana Saule, Gianmarco Loreti e Giulia Maria Bisio; Alberto Antonietti, Goffredo Amodio, Luca Antonini e Diego Norzi; Amato Della Vecchia, Nicola Bosisio e Laura Gargasole; Sandro Bacan, Danilo Troncarelli, Andrea Petrini e Francesco Pedroni; Paolo Consonni, Andrea Fiorillo, Michele Buso e Andrea Sirigu; Roberto Giordano e Francesco Tajani. Interventi di Claudio Contini, Anna Maria Ricco e Paolo Gencarelli, Fabio Tomassini, Moshe Tamir, Luca Marchisio e Marco Barra Caracciolo. Supplemento allegato al n di ITALIA INSERTO REDAZIONALE RISERVATO AI LETTORI DI HARVARD BUSINESS REVIEW ITALIA

2 LOOKING FORWARD LA TRASFORMAZIONE DIGITALE Aggiungere tecnologia al business per ottenere l Effetto Moltiplicatore Ottavo volume Prefazione di Alessandra Poggiani e Gionata Tedeschi Introduzione di Marco Morchio Articoli di Andrea Pagliai e Stefano Sperimborgo; Michelangelo Barbera; Giancarlo Poli, Marco Martini e Lorenzo Petronio; Stefano Trombetta, Cristiano Chiadò, Luca Collina e Lorenzo Giordano; Paolo Baile, Fabio De Angelis, Maurizio Nocco, Salvatore Vitale e Leonardo Papa Malatesta; Marco Salera, Francesca Romana Saule, Gianmarco Loreti e Giulia Maria Bisio; Alberto Antonietti, Goffredo Amodio, Luca Antonini e Diego Norzi; Amato Della Vecchia, Nicola Bosisio e Laura Gargasole; Sandro Bacan, Danilo Troncarelli, Andrea Petrini e Francesco Pedroni; Paolo Consonni, Andrea Fiorillo, Michele Buso e Andrea Sirigu; Roberto Giordano e Francesco Tajani. Interventi di Claudio Contini, Anna Maria Ricco e Paolo Gencarelli, Fabio Tomassini, Moshe Tamir, Luca Marchisio e Marco Barra Caracciolo.

3 LOOKING FORWARD LA TRASFORMAZIONE DIGITALE Aggiungere tecnologia al business per ottenere l Effetto Moltiplicatore SOMMARIO PREFAZIONE La trasformazione digitale come matrice di crescita di Alessandra Poggiani e Gionata Tedeschi INTRODUZIONE Il nuovo paradigma della strategia di Marco Morchio PRESENTAZIONE Accelerare la trasformazione di Andrea Pagliai e Stefano Sperimborgo PRIMA PARTE La trasformazione digitale dei processi aziendali Cambiamo modo di giocare nella gestione cliente di Michelangelo Barbera Smart Factory: la nuova rivoluzione nel modo di produrre di Giancarlo Poli, Marco Martini e Lorenzo Petronio Verso un organizzazione digitally skilled di Stefano Trombetta, Cristiano Chiadò, Luca Collina e Lorenzo Giordano Intervista ad Anna Maria Ricco e Paolo Gencarelli SECONDA PARTE Nuovi modelli di business Living Services : il nuovo paradigma digitale di Paolo Baile, Fabio De Angelis, Maurizio Nocco, Salvatore Vitale e Leonardo Papa Malatesta Opinione di Claudio Contini Seamless: la nuova sfida per il retail di Marco Salera, Francesca Romana Saule, Gianmarco Loreti e Giulia Maria Bisio Intervista a Fabio Tomassini Everyday Bank: un percorso già intrapreso e necessario di Alberto Antonietti, Goffredo Amodio, Luca Antonini e Diego Norzi Connected Insurer: i driver del cambiamento nelle assicurazioni di Amato Della Vecchia, Nicola Bosisio e Laura Gargasole Intervista a Moshe Tamir Connected Home: la prossima frontiera per le Utility? di Sandro Bacan, Danilo Troncarelli, Andrea Petrini e Francesco Pedroni Interviste a Luca Marchisio e a Marco Barra Caracciolo Connected Vehicle: il nuovo paradigma del settore automobilistico di Paolo Consonni, Andrea Fiorillo, Michele Buso e Andrea Sirigu Una rivoluzione digitale per la Sanità in Italia di Roberto Giordano e Francesco Tajani

4 Prefazione La trasformazione digitale come matrice di crescita di Alessandra Poggiani e Gionata Tedeschi MENTRE NON SONO ANCORA DEL TUTTO CHIARI i tempi di ripresa dei mercati dalla recessione innescata con la crisi finanziaria del , le aziende sono chiamate a guardare una realtà nuova di trasformazione digitale che sta avvenendo con un accelerazione crescente. Le implicazioni di quella che può essere definita la rivoluzione industriale del ventunesimo secolo appaiono estremamente profonde e tali da modificare le strategie di crescita delle imprese e gli equilibri di numerosi settori. Al centro di questo cambiamento, si stanno riconfigurando le tradizionali catene del valore dalle imprese ai consumatori e dalla Pubblica Amministrazione al cittadino. Che il mondo sia molto cambiato negli ultimi anni è un dato di fatto. L accesso massivo alla Rete, la diffusione di tecnologie mobili e di apparati intelligenti, la conseguente disponibilità di un enorme quantitativo di informazioni, l economia della condivisione dal trasporto al crowdfunding-, la dematerializzazione dei processi anche di quelli produttivi con la stampa tridimensionale le soluzioni in cloud, sono alla base di una rapida e continua ridefinizione delle mappe produttive e distributive, resa possibile dall abbattimento delle barriere d ingresso sui mercati, geografiche e imprenditoriali, e dalla nascita di nuovi ecosistemi di collaborazione e innovazione. Alla base della trasformazione ci sono in primo luogo i nuovi comportamenti di consumo e di condivisione delle informazioni di cittadini e consumatori per i quali, sia nel privato che nelle Pubbliche Amministrazioni, i tradizionali modelli di servizio spesso non appaiono più adeguati. Le relative attese dei cittadini-consumatori non si formano più nelle esperienze del solo settore di riferimento, attraverso un confronto di banca con banca, Pubblica Amministrazione con Pubblica Amministrazione, editore con editore. Le attese del consumatore digitale diventano piuttosto quelle riferibili al migliore operatore fra tutte le industrie, con crescenti aspettative che gli stan- SPECIALE ACCENTURE

5 dard di servizio di un portale della Pubblica Amministrazione o di una banca, siano analoghe - per semplicità, modello di fruizione e personalizzazione a quelli accessibili con un click su una grande libreria on-line. In un contesto in cui i paradigmi del mercato mutano così radicalmente in tempi molto stretti, le iniziative delle imprese private e pubbliche devono tradursi nella rapida adozione di catene del valore digitali, come elemento strategico di ripresa, crescita e accelerazione. La trasformazione digitale non può rappresentare solo una opzione o un canale accessorio, ma un elemento centrale sui cui puntare, attraverso diffusione delle competenze, investimento nella ricerca e interventi sulle infrastrutture di connettività, data center e accesso alla Rete, evoluzione dei modelli operativi, coerente cultura manageriale e humus imprenditoriale - dalla sperimentazione alle start-up. La strategia digitale così intesa, non rappresenta solo l avamposto dell innovazione ma una direttrice fondamentale per una nuova politica industriale e il paradigma della trasformazione, anche sociale, di un paese. Ma come partecipare alla trasformazione digitale da leader e non da follower, sia a livello di singola impresa sia come sistema-paese? La risposta non può essere né semplice né univoca, perché le componenti e variabili in gioco sono molteplici e differente è il livello di maturità delle industrie. Tuttavia, ci sono certamente tre direzioni che appaiono fondamentali per rendere possibile un accelerazione nella trasformazione digitale. La prima è certamente favorire quell incrocio fra business-tecnologia con lo sviluppo di nuove professionalità multidisciplinari, - si pensi ai chief digital officer con lo sviluppo di filiere fisico-digitali e con la formazione di ecosistemi di scambio e condivisione basati su nuove piattaforme. Alessandra Poggiani Direttore generale, Agenzia per l Italia Digitale. Già Direttore Generale di Venis, società ICT e operatore di telecomunicazioni locali della Città di Venezia e della LaIt (società ICT della Regione Lazio Informatica), ed esperta di marketing digitale e innovazione, insegna Marketing Digitale e Comunicazione d Impresa all Università di Roma Tre e alla Business School della LUISS. Ha recentemente pubblicato con i tipi di McGraw- Hill «Marketing Digitale» con Carlo Alberto Pratesi. L innovazione digitale nasce sempre più da una partenariato fra business e tecnologia, dove nascono territori nuovi di collaborazione e osservazione, non inquadrabili nei modelli tradizionali. Da qui l importanza di non essere più autoreferenziali nei propri modelli di crescita, ma di iniziare a imparare dalle sollecitazioni che arrivano dall innovazione tecnologica, dai nuovi modelli di consumo dei clienti, dalla collaborazione con i distretti delle start-up, dalla puntuale osservazione degli altri settori capendone i modelli e le implicazioni che la trasformazione digitale sta generando. Disruption tecnologiche applicate ad altri settori apparentemente diversi dai nostri ci rappresentano sia esperienze di come potremmo introdurre degli acceleratori, sia al tempo stesso ci preparano a considerare la possibilità che altri settori possano rapidamente convergere verso il nostro. Domotica, Smart Cities, connected car, moneta elettronica ed e-health sono solo alcuni degli esempi di come la combinazione di tecnologia e business stia già generando l affermarsi di nuovi modelli di concorrenza orizzontali (fra operatori di diverse settori) ma anche di concorrenza verticale (tra operatori e fornitori) La seconda direzione è quella che vede la collaborazione fra pubblico e privato diventare particolarmente importante per favorire la competitività nella fase della trasformazione digitale. Si pensi allo sviluppo delle competenze nei sistemi scolastici e universitari, l attrazione dei talenti, la formazione, gli incentivi alla nascita di start-up e, più in generale, la trasformazione del rapporto amministrazione cittadino attraverso le tecnologie e la multicanalità. Avere una buona domanda è una condizione necessaria per sviluppare una buona offerta. E buona offerta significa crescita economica e più lavoro. L innovazione nel procurement pubblico è uno strumento cruciale per sviluppare quella riqualificazione dell offerta che è necessaria al sistema-paese 4 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

6 LA TRASFORMAZIONE DIGITALE COME MATRICE DI CRESCITA per fare un salto digitale. La programmazione economica, ovvero il tema della scelta degli investimenti pubblici verso cui finalizzare le risorse a disposizione è, da sempre, una questione critica. Spesso le Pubbliche Amministrazioni, che sono ben consapevoli dei problemi a cui vorrebbero porre rimedio, non hanno le competenze tecnologiche necessarie per trasformare in capitolati innovativi le loro esigenze di soluzioni tecnologiche. Bisogna promuovere con forza una nuova cultura nel pubblico, un cambiamento di mentalità che permetta di sperimentare nuove modalità di confronto tra Pubbliche Amministrazioni e operatori privati per dare vita, in un contesto di massima trasparenza, a forme di procurement pre-competitivo efficaci. E possibile pensare di innovare solo cambiando il modo di fare le cose, mettendo in comunicazione l intelligenza della domanda e l intelligenza dell offerta, facendole lavorare insieme per rendere più interconnesso e aperto il sistema del procurement pubblico, più professionalizzato il mondo del trasferimento tecnologico, più coinvolti utenti intermedi e finali per innescare virtuose dinamiche di innovazione, anche dettata dalle richieste di servizi da parte dei cittadini. La terza direzione è quella che punta sullo Human Capital come elemento di accelerazione. Anche qui gli aspetti sono molteplici, ma l elemento centrale è considerare che la trasformazione digitale è dirompente all interno delle stesse imprese e non solo sui mercati in cui operano. Da qui, ad esempio, la disponibilità all apprendimento just in time che non può essere soddisfatto da soli processi di formazione interna ma richiede l utilizzo di modelli di collaborazione con l esterno. Lo smart working, ossia una cultura del lavoro diffuso che punta più ai risultati e meno alla presenza fisica, abilitando l adozione di filiere d impresa fisico-digitali. Una digital leadership basata sulla capacità di ripensare i modelli di assunzione delle decisioni, semplificare organizzazione e processi, introduzione di modelli sperimentali con la disposizione ad incorrere in errori -, un apertura a cogliere gli sviluppi di nuovi mercati. Una cultura manageriale rapida e agile, nel momento in cui la situazione dei mercati è ancora difficile e la partita della trasformazione digitale è appena iniziata, crea infatti le opportunità per competere più efficacemente sui mercati globali che cambiano. Mai come oggi, grandi rischi implicano anche grandi opportunità, ed è evidente che la misura del cambiamento richiede grande coraggio nell affrontarlo. Stare fermi semplicemente non si può: l unico risultato certo sarebbe quello dell irrilevanza o della scomparsa dal mercato. Gionata Tedeschi Managing Director, Accenture Strategy, Digital Strategy Lead In questa evoluzione, il tempo (agilità e velocità) rappresenta una variabile chiave. La capacità di essere competitivi è strettamente legata all abilità delle aziende di sperimentare e innovare velocemente, apprendere in fretta dalle proprie esperienze per poi portare altrettanto rapidamente la nuova offerta ai consumatori e al mercato. Saper definire ed eseguire una strategia di successo con rapidità e su larga scala farà sempre più la differenza fra chi vincerà e chi soccomberà. Il management sulla strategia digitale gioca una partita decisiva e il CEO dev essere il motore di questa trasformazione, combinando il ruolo di Chief Execution Officer con quello di Chief Evolution Officer. La sfida è grande, ma le aziende che riusciranno a vincerla emergeranno come una classe di imprese competitive nel mondo digitale, ben posizionate per crescere e per realizzare le più alte performance su tutti i mercati. SPECIALE ACCENTURE

7 Introduzione Il nuovo paradigma della strategia di Marco Morchio Da Blockbuster a Netflix, dalla Grande Distribuzione Organizzata ad Amazon Fresh. E ancora Uber, WhatsApp o Spotify. Osservando l evoluzione del mercato nell ultimo decennio è inevitabile riscontrarne i profondi mutamenti nelle condizioni strutturali. Se da un lato l avvento della crisi internazionale, scatenatasi ormai sette anni fa, ha acutizzato la competizione tra le aziende, dall altro la rivoluzione digitale ha stravolto interi settori, creando convergenze impensabili fino a pochi anni fa, generando l ingresso di player nei mercati, imponendo una forte accelerazione al processo di trasformazione delle aziende, dei prodotti e del loro modo di interagire con i clienti. Queste dinamiche favorite dalla diffusione tecnologie digitali sono ben illustrate dal fenomeno dello Shark Fin Effect, come descrive Paul Nunes, Global Managing Director all Institute for High Performance di Accenture, nel suo recente libro The Big Bang Distruption (si veda la figura). A differenza di quanto accadeva in passato, la fase di progettazione di nuovi prodotti e servizi è una fase rapida e intensiva, quella che definiamo Try&Learn ; dimenticati i programmi di Ricerca e Sviluppo pluriennali per lo sviluppo di un singolo prodotto o servizio funzionalmente molto ricco e complesso, oggi le aziende sono forzate a identificare un bilanciato rapporto tra generazione di valore e richiesta di nuove offerte da parte del mercato. In quest ottica, l utilizzo di acceleratori e di competenze esterne, che consentano di abbandonare tempestivamente le idee ritenute a minor potenziale e proseguire su quelle a maggiore, diventa il nuovo modello. Se il prodotto o servizio incontra il favore del mercato, assistiamo a un vero e proprio big bang : per le soluzioni di successo il numero di utenti cresce esponenzialmente in un lasso di tempo relativamente molto breve. I social media, gli App Store e le piattaforme di collaborazione facilitano l adozione massiva di prodotti e servizi da parte di numeri elevatissimi di consumatori, determinando ondate di adozione pari a quelle di veri e propri tsunami economici. 6 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

8 I SAGGI DEL RAPPORTO: UNA VISTA D INSIEME In questo contesto il potere degli strumenti digitali crea effetti devastanti per le soluzioni alternative al prodotto vincente : i tempi di dismissione da parte dei consumatori sono rapidissimi e interi segmenti o mercati possono essere spazzati via. Questo impone alle aziende una gestione iperflessibile dei propri asset non-core, dove sia possibile il rapido rilascio di risorse da iniziative di scarso successo verso altre, volte all ideazione di nuovi prodotti o servizi. Il quadro di riferimento è dunque molto diverso rispetto al passato: cambiano rapidamente i paradigmi e i fattori di successo, si riducono drasticamente i tempi e i modi di gestione dell innovazione, nuovi player disruptive possono arrivare dai settori più disparati, l innovazione si diffonde in tempi rapidissimi, interi mercati convergono e si confondono creandone di nuovi (i cosiddetti contestable markets ). Definire la propria strategia in tale contesto richiede un approccio profondamente differente da quello tradizionale. Nessun settore è immune da queste dinamiche. Si pensi a Netflix, che ha scompaginato il mercato del cinema digitale in pochi anni; oppure ad Amazon che, attraverso il servizio Fresh, ha deciso di puntare alla conquista di nuovi clienti nel fresh food, aggredendo un mercato, quello della distribuzione alimentare, non certo limitrofo al mercato del libro; e si pensi ancora al mondo dei servizi finanziari e assicurativi, dove persino una società web oriented come Google può decidere di diventare un player di riferimento. Pur realizzando che questa trasformazione è in atto, per molte aziende non è semplice trovare la corretta modalità di agire su tutti i fronti necessari: dall organizzazione ai processi interni, dalla gestione dei servizi di customer service, marketing e vendita, fino ai più complessi processi produttivi. Poiché cogliere queste evoluzioni è da sempre nel Dna aziendale, la stessa Accenture ha più volte trasformato nel corso degli anni la propria organizzazione al fine di allinearsi, Lo Shark Fin Effect Trial Users Everybody Else Big-crunch phase New Curve of market adoption Old Curve of market adoption Big-bang phase Intensive try & learn Innovators (2,5%) Early adopters (13,5%) Early majority (34%) Late Majority (34%) Laggards (14%) Market Segment Across Time SPECIALE ACCENTURE

9 ancor prima dei propri clienti, alle sfide imposte dal mercato. La più recente, inaugurata a gennaio di questo anno, è quella che ha portato alla creazione di quattro piattaforme: Accenture Strategy, Accenture Digital, Accenture Technology e Accenture Operations, ciascuna in grado di operare nel proprio ambito e di offrire al cliente un prodotto integrato, basato sulla profonda conoscenza settoriale, su un pool di competenze e background molto diversi, sui giovani e sulla loro capacità di portare innovazione, su un team digitale che vanta oltre professionisti a livello mondiale. Nel fulcro di questa trasformazione si colloca Accenture Strategy, la divisione Accenture nata all incrocio tra strategia e tecnologia, con il preciso obiettivo di guidare le aziende verso questo nuovo paradigma, che si compone di tre elementi distintivi. Il primo è la competenza tecnologica, che diventa parte integrante del pensiero strategico e dunque componente fondamentale di business. Nel contesto economico attuale non si può più prescindere da questo aspetto, subordinandolo a fattore abilitante: tutta la strategia dev essere ideata e gestita avendo ampia comprensione delle potenzialità e delle capacità innovative che offrono tecnologia e digitale. Il secondo aspetto è l agilità, ovvero la capacità di far convergere flessibilità e rapidità. Fare innovazione oggi significa attuare una sperimentazione continua, combinata con la capacità di imparare dai propri errori e di modificare di conseguenza la propria strategia, in una logica da start-up, dove è prassi testare strade diverse, concedersi il lusso di sbagliare e ricominciare daccapo, per trovare soluzioni realmente vincenti. Infine vi è la capacità di collegare strategia e risultati, misurando questi ultimi per adeguare di conseguenza la propria strategia, in un percorso di prossimità che tradizionalmente non era necessario, ma che ora è una necessità. Non più dunque definizione statica a mediolungo termine, ma ripensamento della strategia, alla luce dei risultati ottenuti o non ottenuti in un arena competitiva in continuo movimento, come ad esempio l ingresso in un nuovo mercato, il posizionamento di un nuovo servizio, il lancio di un prodotto, l acquisizione di nuovi segmenti di clienti. Misurare i propri risultati nel breve periodo, coglierne i segnali e adeguare di conseguenza la propria strategia: questo è il nuovo imperativo strategico per chiunque voglia essere vincente in un mercato così nettamente cambiato. Marco Morchio, Managing Director, Accenture Strategy Lead. 8 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

10 PRIMA PARTE La trasformazione digitale dei processi aziendali

11 Presentazione I saggi del rapporto: una vista d insieme di Andrea Pagliai e Stefano Sperimborgo Combinare strategia e tecnologia abilitando un effetto moltiplicatore sul business rappresenta oggi l unico modo di diventare o di continuare ad essere un impresa ad alte performance. Cogliere questa combinazione significa disegnare l evoluzione della propria strategia di business conoscendo profondamente le potenzialità offerte dal big bang tecnologico in atto e dall ecosistema che avvolge oggi ogni singola azienda, cambiando radicalmente i paradigmi di gestione, di competizione e anche di pianificazione strategica. Innescando, di fatto, una trasformazione che si può definire, utilizzando due termini che è solitamente difficile far coesistere, pervasiva e veloce. Il seguente rapporto esamina i numerosi fenomeni di questa trasformazione ed i suoi impatti nei diversi ambiti del business. In particolare, la Prima Parte è dedicata ad analizzare tali impatti su tre aree fondamentali: il rapporto tra imprese e consumatori, la gestione digitale dei processi produttivi e le implicazioni sulle persone e sull organizzazione. La Seconda Parte entra poi in maggiore dettaglio in alcuni settori portanti del sistema economico, e ci illustra come i confini siano sempre più intersecati e indistinti, a causa della rapida esportazione di esperienze da un settore a un altro che il digitale consente: la nuova fase dei living services che tendono ad annullare ogni distinzione fra mondo reale e mondo fisico; la seamless customer experience nel mondo retail; l evoluzione del settore bancario; le nuove potenzialità dell industria assicurativa; le intersezioni tra il settore automotive, quello assicurativo ed entertaiment; le connessioni tra settore energetico, sicurezza, entertainment e sanitario; le potenzialità del digitale per la trasformazione nel settore sanitario. La Prima Parte si apre con un saggio che pone una domanda cruciale: la trasformazione digitale porta più sfide od opportunità? Il cambiamento è entusiasmante ed è pienamente in atto, ma non c è dubbio che stia portando a nuovi equilibri su tutti i mercati e in tutti i settori, dove i confini si affievoliscono e molte delle solite regole saltano, afferma nel suo saggio Michelangelo Barbera. È una mutazione profonda che sta portando benefici all intera società e ai clienti ma, se vogliono partecipare per vincere e non solo per non perdere, le aziende hanno l esigenza di comprenderne la portata in termini di business e di innovazione. SPECIALE ACCENTURE

12 10 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review Sei sono i fattori che occorre tenere presente nel rapporto col cliente: i nuovi modelli operativi da adottare per affrontare i nuovi mercati e gestire i clienti nel loro nuovo modo di rapportarsi all offerta di beni e servizi; la crescente fusione degli aspetti digitali con quelli fisici per arricchire la relazione col cliente e la sua esperienza e soddisfazione complessive; la possibilità di andare oltre la già acquisita capacità di utilizzare in modo sofisticato l analitica per relazionarsi con la clientela gestendo l offerta in funzione dei diversi e mutevoli contesti; l estensione della relazione stessa per abbracciare un ecosistema di soggetti diversi, in grado di gestire aspetti differenti della domanda di un consumatore sempre più consapevole e connesso; la scelta di soluzioni tecnologiche agili, per accelerare il raggiungimento degli obiettivi di business; e lo sviluppo di una capacità di selezionare e porre in ordine di priorità i punti chiave del rapporto con il cliente, abbandonando l illusione di poter coprire l intero campo di gioco. Una formula forse non semplice ma percorribile, che può fare la differenza tra determinare o, al contrario, subire la disruption dei mercati. Come reagire? Ci aspettiamo che nei prossimi 5 anni gli strumenti di comunicazione digitale peseranno per più del 75% sull overall marketing media budget in tutte le aziende, dando concretezza a questo nuovo modo di interagire con propri clienti e i prospect. Da dove partiamo? Ad oggi meno del 10% delle aziende crede di avere le competenze e gli skill interni per poter guidare e cogliere il valore di questo processo di trasformazione, utilizzando gli strumenti digitali di comunicazione, e il 90% ammette di non essere in grado. Il processo di acquisto è già oggi completamente diverso rispetto a pochi anni fa, ed alcune industry stanno vivendo sulla loro pelle questo cambiamento e gli effetti del loro ritardo. Di esempi concreti ve ne sono molti: uno tra tanti riguarda il mondo dell automotive, dove il ruolo centrale del dealer deve più che condividere il merito di una nuova vendita con le piattaforme digitali. Durante la ispiration phase un prospect ha 3/4 modelli in mente, nella fase di valutazione e confronto (evaluation phase) solo due si contendono il podio e quando arriviamo alla momento finale (confirmation phase) dove si concretizza fisicamente l acquisto dal dealer ormai la scelta del modello è fatta. I nostri canali di vendita classici incontrano quindi un cliente già deciso, che ha utilizzato quasi totalmente i touch point digitali nelle prime due fasi del processo di acquisto. È quindi sul web, sulle applicazioni mobile, nei blog, nei video condivisi su Youtube, su Google, Facebook, Twitter, Instagram, WhatsApp e su molte altre piattaforme digitali che si vince la battaglia oggi. Cambiano i pesi dell above the line, del canale fisico a favore dell applicazione di strategie e meccaniche di digital marketing innovative tese ad aumentare la digital awareness, il traffico sulle nostre digitial properties al fine di convertire permissions in leads, leads in hot-leads e hot-leads finalmente in digital sales. Se il rapporto con il cliente sta cambiando, a monte si sta sperimentando una vera e propria rivoluzione industriale che impatta sui modi finora praticati di produrre, come sostengono nel loro saggio Giancarlo Poli, Marco Martini e Lorenzo Petronio. Nel settore manifatturiero, infatti, la disruption determinata dalla trasformazione digitale sta portando, e in parte ha già portato, a numerose applicazioni con effetti formidabili in termini di efficienza, qualità dei processi, competitività e sviluppo dei business sul mercato. Le macchine parlano, a noi e tra loro, consentendo quindi oggi soluzioni per i processi produttivi impensabili anche solo qualche anno fa. La sfida per le aziende consiste oggi nel cogliere le potenzialità dei nuovi modelli operativi abilitati delle tecnologie digitali, la cui realizzazione consente l integrazione innovativa di un set complesso di processi generando molteplici benefici in termini di qualità degli stessi. L attenzione si focalizza dunque sulla prospettive, ormai in fase di dispiegamento, della fabbrica digitale, che di certo non si pone come dominio esclusivo dei settori industriali caratterizzati da forti tassi di innovazione o alto sviluppo tecnologico, ma anche dei settori considerati più tradizionali. Le potenzialità di Internet of Things, Cloud Computing, Smart Devices, Big Data e Analytics nel loro insieme consentono di realizzare modelli operativi dirompenti e generare rilevanti vantaggi competitivi in quanto permettono finalmente di ottenere processi in tempo reale, con un contenuto informativo estremamente più ricco e soprattutto innalzando esponenzialmente la capacità predittiva dei gestori di processo (dai

13 I SAGGI DEL RAPPORTO: UNA VISTA D INSIEME guasti, ai volumi di vendita, alle disponibilità di materie prime, per citarne alcune). Sarebbe, naturalmente, impensabile che l avvento di un era di trasformazione digitale con effetti dirompenti sul modo di produrre e sul rapporto fra domanda e offerta non implicasse un profondo impatto sulle persone, sul modo di lavorare, sulla stessa organizzazione aziendale. A questa fondamentale area di cambiamento - che i CEO di tutto il mondo indicano ormai prioritaria per affrontare le future sfide competitive - è dedicato il contributo di Stefano Trombetta con Cristiano Chiadò, Luca Collina e Lorenzo Giordano. Occorre innanzitutto che le aziende e i loro dipendenti siano consapevoli che essere digitali va ben oltre il sembrare digitali, e ciò significa impiegare tecnologie di ultima generazione per potenziare e non sostituire le capacità cognitive, fisiche e collaborative delle persone. In una espressione, significa concepire e realizzare un intelligent digital process basato su raccolta e utilizzo di grandi moli di dati e informazioni, sensori fisici e virtuali, connessioni macchina-uomo avanzate, social networking, file sharing e altri strumenti che il saggio descrive in modo analitico. Fondamentale è capire che in sè la digitalizzazione non è sufficiente: occorre infatti riprogettare ex novo i processi in atto seguendo nuovi paradigmi e concependo nuovi modelli di lavoro basati sulla tecnologia, in cui i ruoli di leader, manager e dipendenti di ogni grado si modificano di conseguenza, accompagnati da funzioni HR che a loro volta vanno ripensate alla base. Questo in alcuni casi può significare arrivare all estremo delegando completamente la gestione di intere funzioni aziendali a nuovi partner, facendo nascere nuove forme di collaborazione finalizzate a rompere le rigidità organizzative del passato, portare con rapidità skill e tecnologie spesso scarsamente disponibili in azienda, trasformare la nuova strategia in azione reagendo velocemente ai nuovi competitors. La seconda parte si apre con il saggio di Paolo Baile, Fabio De Angelis, Maurizio Nocco, Salvatore Vitale e Leonardo Papa Malatesta sul nuovo paradigma dei living services, espressione che allude al trend in potente ascesa della digitalizzazione di ogni elemento fisico, come ad esempio i nostri indumenti, corpi, auto, case e persino città intere che vengono connesse alla rete e che, grazie alle nuove tecnologie, sono in grado di interagire tra loro e fornire nuovi servizi digitali. Difficile sopravvalutare questa nuova fase del digitale le cui basi sono state poste negli ultimi anni dalla rivoluzione mobile. Già oggi sono 4 miliardi le persone in possesso di un dispositivo mobile, mentre i connected device si avviano a toccare i 20 miliardi tra uno-due anni e i 50 nel E se l esempio più semplice di servizi digitali è rappresentato da un abito arricchito da sensori che ci dà informazioni sulla dieta da seguire, quello più evoluto è quello di un dispositivo indossabile che fornisce i nostri dati medici in continuo per garantirci benessere e sicurezza. Servizi ad altissimo valore aggiunto, dunque, che implicano l avvento di un vero e proprio ecosistema basato su alcuni importanti abilitatori come i dispositivi e i sensori, la rete stessa, una raccolta e archiviazione massiccia di dati, piattaforme e applicazioni in costante sviluppo. E anche protagonisti attivi di questo nuovo mondo che comprendono il cliente digitale, il fornitore di servizi digitali, i super-fornitori di piattaforme, le grandi compagnie di telecomunicazione, gli integratori di sistemi e, naturalmente, gli stessi produttori di apparati e dispositivi. I principali Telco provider, in particolare, saranno assolutamente al centro di questa big bang disruption che necessariamente comporterà un ripensamento importante del loro ruolo complessivo all interno dell ecosistema per poter beneficiare appieno dall effetto moltiplicatore e doverne invece subire gli effetti di cannibalizzazione del proprio business. Il rapporto analizza quindi per alcuni importanti settori l evoluzione in divenire basata sui trend descritti fino a questo momento, mostrandoci come i confini tra mercati tradizionali ai quali eravamo abituati saranno sempre meno visibili, dando vita ai cosidetti contestable markets i nuovi mercati creati dal digitale. E con ogni probabilità l aspetto più universale di questo approccio al particolare è rappresentato dalla nuova relazione fra la domanda e l offerta, tra le imprese di ogni tipo e i consumatori nel quadro dell esperienza di acquisto e vendita, sempre più basata di aspetti emozionali e di contesto (qui e ora) rispetto ai più tradizionali e (superati) aspetti puramente transazionali. Sottolineano gli autori del saggio sul retail (Marco Salera, Francesca Romana Saule, Gianmarco Loreti e Giulia Maria Bisio) che se per molte aziende oggi offrire a ogni cliente un esperienza personalizzata è un ambizione fuori portata, Andrea Pagliai Senior Principal, Accenture Strategy SPECIALE ACCENTURE

14 12 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review proprio questa capacità potenziale di proporre e realizzare un esperienza d acquisto senza confini, la seamless retail experience, è l obiettivo cui tendere. L elemento centrale è che i comportamenti dei clienti sono già cambiati, anche se quelli delle aziende li stanno rincorrendo: i clienti infatti non percorrono più un iter rettilineo che va dal desiderio di acquisto all atto dell acquistare, ma vivono piuttosto un percorso circolare continuo in cui ogni fase è legata alle altre e le pone in rapporto dinamico. I clienti non si limitano più a gestire e passare da un canale all altro (multicanalità) ma utilizzano esperienze virtuali e dirette in soluzione continua a seconda dei desideri e delle esigenze (omnicanalità) utilizzando tutto ciò che la tecnologia può offrire. Per i retailer la sfida per ottenere l effetto moltiplicatore è colossale e richiede profonda consapevolezza per innestare una marcia accelerata che consenta di adottare scelte strategiche avanzate. Se alla base si pongono gli strumenti più evoluti dei CRM, dal punto di vista del contatto col cliente è indispensabile saper integrare lo shopping virtuale e quello fisico, allargando progressivamente la relazione con i clienti e creando la possibilità di un esperienza senza confini. Dunque, procedere potenziando le capacità di ascolto, accumulando i dati per poi operare le più attente selezioni in funzione del cliente (gestione dei Big Data), appoggiandosi su piattaforme e servizi IT dell ultima generazione per realizzare quello che resta un obiettivo complesso ma denso di promesse. Si apre l era delle context based app, sistemi di interazione con il cliente che definiscono nuovi standard di usabilità, rispondono in tempo reale ai cambiamenti del contesto cliente, dispongono di informazioni sensoriali e biometriche che utilizzano per offrire una esperienza di acquisto indimenticabile. Nel contributo di Alberto Antonietti, Goffredo Amodio, Luca Antonini e Diego Norzi è il settore bancario a venir preso in esame, settore che più di ogni altro già oggi ha una fortissima intensità digitale nei propri prodotti e che quindi potrebbe beneficiare in modo esteso dall effetto moltiplicatore, un sistema altresì oggi sotto pressione per il peso delle crescenti richieste di famiglie e imprese per un aiuto concreto e professionale alle loro esigenze, ma anche per la crescente concorrenza di player non tradizionali sempre più aggressivi nel proporre ai consumatori formule di finanziamento alternative a quelle dei canali bancari tradizionali. In questo contesto di esigenze mutevoli, molte banche devono poi affrontare la propria problematica specifica di recupero di produttività e redditività in un quadro di tecnologie in rapida evoluzione. Anche per questo settore, infatti, è applicabile quanto ora segnalato per l attività retail. Cloud, Analytics, Big Data, connessioni multidevice e social networking aprono possibilità di nuove relazioni che i clienti, specie più giovani, concepiscono come senza limiti di tempo e luogo, disponibili ad accettare gli stimoli e le proposte provenienti da qualunque protagonista anche non bancario di servizi più attinenti alle proprie aspettative. La minaccia è grave, sostengono gli autori, che indicano alle banche una possibile via d uscita rappresentata dal divenire una banca capace di porsi al centro della vita quotidiana del cliente con soluzioni innovative anche trascendenti il puro rapporto finanziario: quella che viene definita la Everyday Bank, di cui sono già presenti alcune esperienze internazionali eccellenti, dalla inattesa Polonia alla dinamica Spagna. Il modello di Everyday Bank è ancora una volta fortemente incentrato su un concetto di impresa aperta in cui i servizi bancari e non sono ottenuti da una combinazione di partner e imprese dell ecosistema connesse alla Banca e i cui servizi sono integrati nella sua piattaforma di offerta. Forti similarità emergono quando dal sistema bancario si passa all osservazione di quello assicurativo, al centro dell analisi di Amato della Vecchia, Nicola Bosisio e Laura Gargasole. La premessa è che l industria assicurativa, uscita dalla crisi con uno sforzo di notevole reattività, sembra oggi avviata a un percorso di ripresa, all interno del quale si intravvedono però rilevanti minacce competitive poste in essere sia dall innovazione tecnologica quale si è descritta nei paragrafi precedenti, sia dall avvento di nuovi aggressivi player di settori anche totalmente distanti, capaci di sfruttare la propria relazione con grandi basi di clientela per portare nuove e vantaggiose value proposition al mercato assicurativo. Il punto nodale per le compagnie assicurative è costituito da una constatazione di fatto: ignorare questi

15 I SAGGI DEL RAPPORTO: UNA VISTA D INSIEME sviluppi comporta inevitabilmente la perdita di quote di mercato a favore di altri player; da cui l esigenza di cavalcare il cambiamento anziché subirlo. Le minacce competitive provengono da aziende disruptive come Google, Apple o Alibaba, capaci di coniugare il dominio delle tecnologie più avanzate con un offerta diversificata di prodotti e servizi al consumatore che, come nel caso del settore bancario, arriva facilmente alla riproposizione di prodotti e servizi assicurativi. Per farvi fronte, peraltro, le compagnie di assicurazione sono in grado di mettere in campo punti di forza intrinseci e capabilities distintive per creare a propria volta proposte di valore innovative più redditizie e più attraenti per i clienti. Ma tutto ciò rischia di non bastare di fronte all agilità dei nuovi concorrenti, da cui la inevitabile necessità per le compagnie d assicurazione di fare leva a propria volta sull ondata innovativa generata dalla big bang disruption, attivando nuovi modelli di business aperti e interconnessi per rispondere con geometria variabile alle nuove esigenze dei consumatori. In questo senso, dicono gli autori, le compagnie devono riuscire a creare il proprio ecosistema (Connected Insurer) divenendo un player dinamico e flessibile al centro di un sistema di relazioni e connessioni in grado di rispondere ai bisogni della clientela assumendo di volta in volta un ruolo diverso. Ancora una volta, tutto ciò implica una rapida e consapevole evoluzione del modello di business esistente, per far convergere strategie e tecnologia in aree prioritarie quali il ridisegno dell offerta assicurativa, il passaggio a un modello distributivo omnichannel, una trasformazione della relazione con il cliente così come descritta in precedenza, la realizzazione di un organizzazione innovativa capace di sfornare nuove idee a getto continuo. Un altro settore dove la trasformazione digitale sta svolgendo un ruolo dirompente è quello dei veicoli, che comprendono certo in primo luogo l automobile, ma anche veicoli industriali e agricoli e all estremo i velivoli. Ancora una volta le realizzazioni consentite dall innovazione tecnologica si uniscono alle crescenti richieste degli utilizzatori, con l aggiunta di un tema specifico dato dal fatto che molte delle tecnologie e dei dispositivi adottabili in auto sono gli stessi già adottati dai consumatori nella vista quotidiana, come gli smartphone o i riproduttori musicali. Ne scaturisce, sottolineano gli autori del saggio Connected Vehicle di Paolo Consonni, Andrea Fiorillo, Michele Buso e Andrea Sirigu, che le aziende automobilistiche si trovano davanti a una nuova sfida in cui i consumatori interagiscono non più guardando solo alle prestazioni, alla qualità e al prezzo, ma ponendo attenzione all offerta complessiva della marca in termini di tecnologie. Per i produttori, si tratta certo di una grande sfida, ma anche di una sicura opportunità, atteso che se il tasso di crescita annuo globale per le autovetture è previsto al 4,5% tra il 2013 e il 2020, quello della vendita di auto con tecnologie abilitanti è stimato al 21%. Nel 2020 le autovetture saranno altamente automatizzate e nel 2025 praticamente l intero parco auto sarà interconnesso, e anche autonomo e condiviso. Le implicazioni sono formidabili, poichè non solo tutto ciò aumenterà l esperienza e la soddisfazione del cliente, ma consentirà lo sviluppo di servizi di enorme portata ad oggi solo immaginati, basati su modelli di business, di servizio e logiche di vantaggio competitivo ancora non definite. Basti pensare agli effetti della rilevazione e della trasmissione in automatico di dati inerenti al guidatore, all auto, alla sicurezza, alle emergenze da un lato, e all offerta di servizi di diversissima natura in base a preferenze, ubicazione e contesti dall altro (in un circolo virtuoso in cui sono le macchine a trasmettere e recepire i dati). Punti di attenzione, rilevano gli autori, dipendono dal diverso ritmo di evoluzione delle caratteristiche delle auto rispetto quello delle tecnologie, così come dall introduzione di standard, regole e leggi nei diversi campi connessi. Ma ciò che risalta è l impatto realmente senza limiti che tutto ciò potrà avere su produzione, vendita, consumo e fruizione dei veicoli rispetto alle nostre esperienze passate e presenti. Ancor più vicina all esperienza dei clienti è la prospettiva, analizzata da Sandro Bacan, Danilo Troncarelli, Andrea Petrini e Francesco Pedroni, della casa intelligente e connessa, un ambito che virtualmente potrà interessare qualunque consumatore di qualsiasi Paese, anche se naturalmente in gradi e tempi differenti. Poichè la logica della Connected Home si focalizza sullo sviluppo di dispositivi integrati allo scopo di Stefano Sperimborgo Managing Director - Accenture Strategy, IT Strategy SPECIALE ACCENTURE

16 14 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review migliorare lo stile di vita di chi abita la casa, il mercato relativo si riferisce a quattro ambiti principali che sono costituiti da energia, sicurezza, intrattenimento e salute. Il mercato potenziale, e in parte già attuale, si presenta dunque ricco di attrattive per player diversi e soprattutto per le società che operano nelle telecomunicazioni, nelle utility e nella sicurezza, che rispetto ai venditori standard di servizi smart home dispongono di maggiori risorse finanziarie e di marketing. Peraltro, questi operatori devono fronteggiare l avanzata di nuovi player del dominio tecnologico e manifatturiero come Google e Apple, a loro volta già attivi nell offerta di soluzioni avanzate. L ambito della sicurezza, ossia del controllo e monitoraggio in loco e a distanza della casa, costituisce il mercato più ampio dove la competizione sta rapidamente divenendo serrata, ma l ambito dell energia appare di importanza non inferiore, considerato che il tema dei costi connessi rappresenta per i consumatori una voce importante e tendenzialmente da ridurre. L efficienza d uso e l utilizzo di tecnologie quali i sensori connessi a Internet e le tecnologie di ottimizzazione sono dunque obiettivi prioritari, ma per le utility possono anche costituire altrettanti punti d ingresso per la fornitura di servizi integrati, un modello che sta decisamente emergendo secondo le analisi realizzate da Accenture. A questo riguardo, se le opportunità potenziali sono rilevanti, non si può non sottolineare l esigenza di un superamento della situazione attuale che mostra una relativa inesperienza delle utility nella concezione e proposizione di offerte alternative complementari al core business, un limite che andrà rapidamente superato per realizzare appieno i nuovi obiettivi. Last but not least l ampia panoramica di questo rapporto Accenture data dall analisi proposta da Roberto Giordano e Francesco Tajani sulle prospettive di sviluppo della sanità digitale, in particolare per quanto riguarda la realtà italiana. La crisi economico-finanziaria ha esaltato la necessità di investire il settore con logiche fortemente innovative, ma quella di un nuovo modello di gestione della sanità è una problematica che si sarebbe posta comunque anche in assenza di crisi recessive, in seguito a fattori di scenario quali l invecchiamento della popolazione, l aumento delle aspettative di vita, l incremento delle cronicità e altri ancora, cui si è connesso un aumento sostanziale dei costi sempre meno sopportabili (peraltro, in tutti i Paesi confrontabili) a fronte delle esigenze di riduzione dei disavanzi pubblici. Se dunque revisione e razionalizzazione si impongono, sottolineano gli autori, il primo vettore su cui investire è quello della digitalizzazione in campo sanitario che induca un profondo cambiamento delle abitudini dei cittadini che fruiscono dell assistenza e degli operatori pubblici e privati che la prestano. La premessa, in parte già in atto, è quella di un aggregazione di tutti i dati utili alla corretta gestione dei profili sanitari della vita del cittadino con compartecipazione attiva di tutti i soggetti coinvolti, per favorire un approccio allo stesso tempo preventivo e terapeutico. Esperienze in altri Paesi hanno dimostrato la praticabilità di un modello open data di questo tipo, capace di apportare sostanziali risparmi nei costi sanitari assieme a un innalzamento della qualità. La sanità digitale costituisce l ossatura di una nuova architettura di servizi basata sull utilizzo dei dati in tempo reale, la loro accessibilità a pazienti e operatori e a una piattaforma multicanale semplice, scalabile e interoperabile. Si tratta di un cambio di paradigma che è consentito e realizzato attraverso un processo e progetto di cambiamento che investe sia il decisore pubblico sia gli operatori privati, e che promette di apportare benefici straordinari all intero sistema sanitario, e dunque ai cittadini e al Paese. Ci troviamo quindi in un momento di fortissima discontinuità dove le vecchie regole del gioco si sono ormai dissolte, svelando ancora solo in parte un mondo industriale tutto da scoprire dove le tecnologie digitali e le strategie di business si fondono senza alcun limite spazio/temporale in un modo mai visto prima. E solo chi saprà cogliere questa intersezione potrà beneficiare dell effetto moltiplicatore e risultare vincente nei nuovi mercati.

17 Cambiamo modo di giocare nella gestione cliente Le innovazioni tecnologiche e di business, abilitate dalla digital transformation, ci impongono di riconsiderare la nostra capacità di gestire la clientela. Per riuscire a essere vincitori nei nuovi mercati, e non solo per evitare di perdere. di Michelangelo Barbera SIAMO UNA GENERAZIONE DI MANAGER FORTU- NATI: viviamo un lungo periodo di cambiamenti di business e tecnologici senza precedenti storici che sta portando evidenti benefici alla società e quindi ai clienti. All inizio era divertente: l efficace gestione del cambiamento è l essenza del management. Cavalcavamo il cambiamento, innovavamo le nostre aziende e avevamo successo. Da alcuni anni però il cambiamento è sempre più veloce, forse troppo veloce. Non è più facilmente gestibile perché arriva dall esterno del nostro settore, del nostro mondo. Il cambiamento arriva da tecnologie che sono fuori dal nostro eco-sistema, è portato da aziende nuove che non erano nostri concorrenti, che non esistevano, è dirompente. Dapprima cerchiamo di applicare le formule di gestione del cambiamento che ci hanno dato il successo del passato ma non funziona pienamente si resiste ma non funziona a sufficienza spariscono i punti di riferimenti, saltano le regole quello in cui ci troviamo oggi è un Brave Accelerated New World dobbiamo trovare un nuovo modo di giocare Siamo ancora una generazione di manager fortunati? Sono stati fortunati i manager delle aziende media, retail, dei servizi postali, dei sistemi di pagamento che hanno visto cambiamenti dirompenti nei loro settori? Hanno sperimentato direttamente l espressione Analog $, Digital Cents Però alcune aziende negli stessi settori, molto spesso nuove per questi settori, hanno creato e moltiplicato i Digital $ dei loro ricavi e profitti. Vogliamo giocare per vincere o continuare a giocare per non perdere? Possiamo ancora giocare per non perdere? In altre parole, vogliamo essere noi a cogliere l opportunità di trasformare non solo la nostra impresa ma il nostro settore sfruttando queste discontinuità di modelli di business e operativi abilitati dall innovazione tecnologica? 16 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

18 ings That 'Playing to Win' Companies Do Differently Figura 1. I sei fattori dirompenti nella gestione del cliente Digital- Physical Blur New Op Model for the New Marketplace Reverse- Engineered Analytics Engaging the Ecosystem Adapt Toward an Agile Technology Picking Their Spots 014 Accenture Accenture All rights All rights reserved. reserved. - Confidential: For CLIENT and Accenture Discussion Only - 3 Sei fattori dirompenti nella gestione cliente Considerando gli attuali cambiamenti strutturali di business e tecnologici Accenture ha identificato sei fattori che stanno impattando in modo dirompente nella gestione cliente: 1. Nuovi modelli operativi per nuovi mercati; 2. Fusione tra digitale e fisico; 3. Analitici reverse engineered; 4. Coinvolgimento dell ecosistema; 5. Adozione di tecnologie agili; 6. Cogliere i momenti della verità (per il cliente). Ognuno di questi fattori è composto da una miscela di componenti di innovazione di Business e Tecnologica. Ognuno di questi fattori, se adeguatamente compreso e sviluppato nelle sue potenzialità, potrà avere un effetto dirompente nel modo di giocare per vincere in diversi settori e alcune aziende stanno già facendo leva su questi fattori. Nuovi modelli operativi per nuovi mercati I clienti stanno diventando Non Stop Customer : non seguono più il classico processo lineare di acquisto che dalla scoperta e considerazione di un prodotto lo portava alla valutazione e al possibile acquisto. Le fasi sono le stesse ma vengono percorse in modo ciclico, multicanale e continuo. Infatti le tecnologie digitali permettono di ottenere rapidamente informazioni su un determinato prodotto e su quelli dei concorrenti, di avere valutazioni di altri clienti che lo hanno usato, di effettuare acquisti di prova (con quantità più ridotte) dato che potranno facilmente acquistare ripetitivamente in particolare tramite canali digitali in modo rapido, comodo e spesso più conveniente qualora siano soddisfatti. L esperienza d acquisto e d uso diventano determinanti, il confronto tra la promessa di marketing e commerciale e la realtà d uso e di servizio è continua. Inoltre i messaggi di marketing non sono più controllabili dall azienda perché sempre più spesso derivati o mediati dal mondo social e più in generale digitale. Le implicazioni sui modelli operativi sono forti: per esempio, convergenza dei modelli di marketing, vendita e servizio, monetizzazione delle componenti di servizio, integrazione tra la forza vendita e di servizio, revisione dei modelli di commissione e di incentivazione. Fusione di digitale e fisico Le tecnologie digitali stanno entrando in molte componenti fisiche: nei negozi, nelle auto, negli attrezzi sportivi e persino negli oggetti che indossiamo, siano essi occhiali od orologi. Queste tecnologie sono ormai integrate nelle compo- SPECIALE ACCENTURE

19 Figura 2. Il nuovo ciclo di acquisto nenti fisiche in maniera quasi invisibile. Questa amalgama di tecnologie digitali nel mondo fisico permetterà di generare e utilizzare informazioni per comprendere rapidamente il cliente, il suo comportamento e quindi lo sviluppo di proposizioni di marketing, commerciali e di servizio sempre più efficaci. Facciamo un esempio semplice: i negozi. È possibile fornire informazioni personalizzate a un cliente in prossimità di un negozio, riconoscerlo all ingresso e dargli un benvenuto personalizzato in funzione del suo profilo. Il cliente può ricercare e scegliere i prodotti confrontandone le caratteristiche in forma elettronica. Le caratteristiche sono presenti nel codice del prodotto in esposizione o a catalogo e potranno essere visualizzate su un dispositivo mobile, per esempio con modalità di realtà aumentata. Il venditore può essere guidato nell identificare i prodotti che meglio dovrebbero soddisfare le esigenze del cliente o per proporre un ulteriore prodotto coerente con l intenzione di acquisto. D altro canto il cliente può confrontare o configurare il prodotto da solo e può pagare in forma elettronica anche senza necessariamente passare da una cassa fisica. Inoltre evolvono le modalità di Customer Service: il reale utilizzo del prodotto può essere analizzato, possono essere proposte eventuali assistenze nel corso del suo utilizzo e le componenti digitali possono essere aggiornate ed evolute nel corso del ciclo di vita utile del prodotto. Analitici Reverse Engineered La capacità di analizzare in maniera dettagliata le informazioni del cliente (c.d. Customer Analytics ) ha avuto un impatto di business sostanziale negli ultimi anni per la sua forte applicazione nel mondo del Marketing, Sales e Service: le informazioni del cliente si trasformano in azioni commerciali o di servizio in tempo reale. L evoluzione tecnologica permette ora di mettere al centro della relazione con il cliente l utilizzo delle tecnologie di Customer Analytics per offrire una migliore esperienza di acquisto e utilizzo. Nei fatti, gli analitici reverse engineered permettono di aggiungere la componente contestuale alla classica segmentazione (anche di grandissimo dettaglio: segment of one ). Io non sono più un certo tipo di cliente in base alla mie caratteristiche demografiche, psico-grafiche e al mio comportamento di acquisto. Io sono un cliente diverso in funzione del contesto in cui mi trovo: dove sono, con chi sono, cosa sto facendo. Per esempio, mi comporto e acquisto in modo diverso a seconda che mi trovi al lavoro oppure in vacanza, che sia in auto o a casa, da solo o con la famiglia. L utilizzo dei reverse engineered analytics, in particolare tramite l utilizzo di dati di contesto, permette offerte più mirate, al momento giusto e nel modo giusto, e non la chiamata del call center all ora di cena a un cliente identificato come potenziale I reverse engineered analytics possono anche 18 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

20 CAMBIAMO MODO DI GIOCARE NELLA GESTIONE CLIENTE permettere politiche di pricing contestuali: prezzi differenziati in funzione delle diverse situazioni, per esempio un prezzo diverso se sono da solo o con la famiglia, se sono in movimento o sono a casa. A titolo esemplificativo, se sto vedendo un film da un dispositivo mobile e non ho abbastanza banda, posso proporre, con premium price, un acquisto temporaneo di banda per permettere una migliore visione del film. Coinvolgimento dell Ecosistema Abbiamo visto come il Non Stop Customer sia fortemente connesso a contenuti e canali facilmente accessibili e metta al centro del suo comportamento futuro l esperienza d acquisto e d uso. Per soddisfare questo cliente emergente è necessaria una maggiore integrazione delle componenti di vendita, di fruizione e di servizio. Spesso queste componenti sono fornite da soggetti diversi ed è necessario sia rafforzare i legami che aumentare la flessibilità del modello per adeguarlo ai rapidi cambiamenti dei comportamenti del cliente. Inoltre è importante aumentare il livello di presidio dei canali digitali e fisici che possono influenzare il processo di acquisto tramite adeguate politiche di ascolto, interazione e ingaggio. Questo aspetto è chiave sia nel mondo dei Social Media che nei canali fisici, in particolare nei canali distributivi di terzi come i negozi non proprietari, le reti di agenti o i call center esterni. In questo senso la tecnologia sta giocando un ruolo centrale come abilitatore di una diversa modalità di relazione tra canali e clienti. Per esempio, un leader nel commercio elettronico come Amazon dichiara apertamente che i prodotti possono essere venduti e forniti da altri vendor anche a prezzi inferiori. Attraverso una forte integrazione con l ecosistema dei vendor in termini di processi e sistemi di marketing, vendita, logistica e tracking è in grado di fornire direttamente lo stato della vendita, della consegna e guidare l eventuale gestione dei reclami. Inoltre, attraverso un processo di feedback diretto sulla soddisfazione del cliente è in grado di affinare continuativamente le proprie relazioni con i vendor e di selezionarli per le diverse categorie merceologiche. Adozione di tecnologie agili La rapidità dei cambiamenti di business e dell innovazione tecnologica comprimono il ri- torno degli investimenti delle diverse soluzioni. Il tempo di implementazione e adozione di una soluzione (ovvero il suo time to business, non to market! ) e la sua flessibilità (quindi durata nel tempo) sono le componenti chiave della variabile tempo nella valorizzazione del ritorno degli investimenti. Inoltre il sempre più ridotto tempo medio di permanenza del management nel proprio ruolo richiede rapidità nell ottenimento degli obiettivi di business che può essere apportata solamente da soluzioni agili. Pertanto assistiamo alla sempre più frequente scelta di soluzioni tecnologiche che non sono ottimali ma rapide, alla rinuncia alle soluzioni perfettamente adatte alle proprie esigenze ( al limite custom ) per soluzioni cloud o di Software as a Service (SaaS) che propongono la stessa soluzione a più aziende ma in tempi più rapidi. D altro canto il rifacimento delle soluzioni tecnologiche core diventa spesso troppo lungo e costoso e pertanto queste soluzioni vengono mantenute in vita più del pianificato. La risultante è una commistione di tecnologie tradizionali ed emergenti dove è vincente la capacità di definire modelli di business e operativi che possano permettere di innovare rapidamente pur con i limiti delle soluzioni core esistenti. Riprendendo l esempio dei negozi di uno dei precedenti paragrafi, è chiave la capacità di adottare rapidamente l innovazione digitale descritta integrandola con il proprio sistema esistente di Customer Relationship Management che spesso ha richiesto importanti investimenti su sistemi legacy. Questa integrazione non è solo tecnologica ma deve essere facilitata da adeguati cambiamenti, in particolare semplificazioni, dei modelli di business e operativi; si pensi ad esempio alla possibilità di pagamento senza passaggio da una cassa fisica (self check out) oppure all acquisto via commercio elettronico all interno di un negozio in caso di assenza del prodotto a magazzino rispetto al tema delle commissioni di vendita. Cogliere i momenti della verità (per il cliente) La rapidità di cambiamento rende peraltro sempre più difficile coprire l intero campo di gioco. E quindi necessario focalizzarsi sui punti chiave differenzianti per il nostro Non SPECIALE ACCENTURE

21 Stop Customer e intercettare il cliente nei momenti in cui sperimenta, valuta e sceglie. In altre parole è necessario investire nei momenti della verità dell esperienza del nostro cliente, dove possiamo differenziarci e creare valore. Anche in questo caso la tecnologia ci sta fornendo strumenti per riconoscere in tempo reale, sia su canali digitali che fisici, il comportamento del cliente, modificare l interazione con esso, i contenuti da proporre, il prezzo e le modalità di acquisto e consegna. Ad esempio si stanno sempre più applicando tecnologie di riconoscimento automatico del cliente (customer profiling) sia al momento del contatto, che in prossimità, anche con modalità biometriche (i-beacons, voice-eyes recognition). Inoltre, le soluzioni di Customer Analytics sono passate dall essere predittive (ovvero in grado di predire statisticamente la probabilità di successo di un certo evento, per esempio della vendita di un determinato prodotto a uno specifico cliente) ad essere adattative, ovvero in grado di adattare continuamente in tempo reale le proposizioni al reale successo delle azioni commerciali per i clienti che entrano in contatto commerciale con noi. Queste soluzioni tecnologiche permettono quindi una maggiore rapidità nella messa in campo di una campagna commerciale in quanto richiedono intrinsecamente una minore pianificazione delle attività di Campaign Management e permettono una maggiore flessibilità di gestione in funzione dei risultati ottenuti. Giocare per vincere Siamo ancora una generazione di manager fortunati? Si è manager fortunati in un Brave Accelerated New World? Probabilmente non è una questione di fortuna ma di velocità. Di velocità di evoluzione. Di velocità di adattamento. Come ci adatteremo, per esempio, a questi sei fattori dirompenti abilitati dalla tecnologia e dai cambiamenti del cliente, determinerà il successo delle nostre aziende. A fronte di questi cambiamenti dobbiamo decidere: vogliamo fare le cose meglio o fare le cose in modo diverso?. Vogliamo giocare per vincere o giocare per non perdere?. To be a disrupter or to be disrupted nel nostro settore? L'autore Michelangelo Barbera, Managing Director, Accenture Strategy, Sales and Customer Services Lead for Europe and Latin America 20 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

22 Smart Factory: la nuova rivoluzione nel modo di produrre Nel settore manifatturiero le vaste applicazioni delle tecnologie digitali offrono alle aziende la possibilità di ripensare strategicamente e in modo integrato i processi operativi, con rilevanti benefici in termini di efficienza, qualità, competitività e sviluppo del proprio business sul mercato. di Giancarlo Poli, Marco Martini e Lorenzo Petronio NEL CORSO DELL ULTIMO DECENNIO il termine smart è stato applicato a oggetti, dispositivi o contesti che precedentemente erano considerati tradizionali e in genere non caratterizzati da significative innovazioni: smart-phone, smart-car, smart-home, smart-watch, ecc. Lo sviluppo tecnologico e la crescente maturità culturale verso l utilizzo di dispositivi informatici sta alimentando la trasformazione digitale di abitudini e pratiche consolidate sia in ambito privato che aziendale. Anche nel settore manifatturiero l onda di tale trasformazione sta modificando significativamente il modo di pensare, progettare, realizzare i processi produttivi e di supporto alla produzione. La rilevanza dell impatto presente e atteso di tali innovazioni in questo ambito ha generato l opinione sempre più diffusa di trovarsi nel mezzo di una vera e propria nuova rivoluzione industriale. Le quattro rivoluzioni industriali Nel corso della sua storia l industria ha subito tre altre grandi trasformazioni, supportate da altrettanti salti tecnologici. La prima rivoluzione industriale fu caratterizzata dall introduzione della macchina a vapore e consentì lo sviluppo di nuovi prodotti e di un modo inedito di produrre che sfruttava la potenza delle macchine per moltiplicare la capacità di eseguire lavoro; la seconda rivoluzione vide il diffondersi della catena di montaggio e del concetto di suddivisione del lavoro, comportando un ulteriore grande cambiamento dell assetto manifatturiero, consentendo la produzione di massa e l abbassamento dei costi di produzione; la terza rivoluzione si verificò nella seconda metà del Novecento e, sospinta dall introduzione dell elettronica, dell informatica e della robotica in fabbrica, portò, attraverso la modifica sostanziale dei prodotti e delle modalità con cui essi venivano realizzati, all incremento della qualità e dell efficienza produttiva. La rivoluzione industriale che il mondo manifatturiero si trova oggi ad affrontare, la quarta, è caratterizzata dall integrazione dei processi fisici con nuovi processi digitali, dall utilizzo SPECIALE STRATEGY PRACTICE ACCENTURE

23 xxxx Figura 1. Le quattro rivoluzioni industriali Industry 1.0 Industry 2.0 Industry 3.0 Industry Secolo Produzione meccanica sostenuta dall introduzione della macchina a vapore 20 Secolo Produzione di massa basata sulla specializzazione del lavoro e sostenuta dall elettricità Anni 70 Introduzione di elettronica e IT per l automazione della produzione Oggi Ambiente di produzione cyber/fisico Fonte: elaborazione Accenture Strategy 2014 delle informazioni a supporto delle attività di fabbrica e dall ottimizzazione dell esecuzione dei processi operativi (in termini di tempo, qualità, costo, sicurezza, variabilità); ciò consente di incrementare significativamente la quantità di valore generato dalla fabbrica. L introduzione di modelli e soluzioni tecnolo - giche digitali sta portando nuovamente al ripensamento della struttura dei prodotti e delle tecnologie per la loro realizzazione, nonché dei processi di supporto alla fabbrica e alla catena di fornitura. Si pensi ad esempio al gigante della distribuzione Amazon, capace di rivoluzionare completamente il settore della distribuzione grazie all introduzione di soluzioni digitali talmente dirompenti da essere considerata un azienda high-tech. Anche in ambito più prettamente manifatturiero, come quello aeronautico rappresentato da General Electric, le tecnologie di stampa digitale tridimensionale costituiscono il nuovo riferimento tecnologico per la realizzazione di particolari componenti delle turbine per velivoli, non altrimenti realizzabili con altre modalità produttive. L evoluzione digitale coinvolge trasversalmente i processi manifatturieri e di supporto, modificando le caratteristiche fisiche dalla fabbrica e di conseguenza l organizzazione aziendale; è quindi prevedibile una trasformazione dei ruoli che le differenti figure professionali impiegate nell ambito produttivo, dalle figure di shop-floor come operai, tecnici di fabbrica fino al management, saranno chiamate a ricoprire. Il cambiamento attualmente in atto permette alle aziende manifatturiere che lo stanno cavalcando di disporre di strumenti e modelli adeguati per la gestione di livelli di complessità, flessibilità ed efficienza sempre maggiori e non gestibili mediante soluzioni tecnologiche tradizionali. L evoluzione degli ambienti manifatturieri verso un altra forma supportata da soluzioni digitali trova quindi rappresentazione in quella che viene definita Smart Factory, ovvero la Fabbrica Intelligente della quarta era industriale. Il modello della Smart Factory Si può tentare di descrivere la Smart Factory analizzandone le caratteristiche secondo le direttrici principali che ne sintetizzano l evoluzione rispetto all ambiente manifatturiero tradizionale: Connessione: progressivo aumento delle connessioni tra strumenti e macchine della fabbrica. Questa capacità comprende la possibilità di raccolta e lo scambio di informazioni tra oggetti e la comunicazione con i sistemi informativi centrali e all esterno alla fabbrica (esempi di applicazione: RFID, Internet of Things); Digitalizzazione: ripensamento dei processi fisici e logici, mediante il supporto di tecnologie digitali che permettono nuove potenzialità in termini di efficienza ed efficacia, nonché nuove soluzioni altrimenti non realizzabili (ad esempio 3D Printing per l eliminazione dei lotti minimi di produzione, smart-glasses e realtà aumentata a supporto delle attività di manutenzione); 22 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review SPECIALE ACCENTURE

24 non gestibili mediante soluzioni tecnologiche tradizionali. L evoluzione degli ambienti manifatturieri verso un altra forma supportata da soluzioni digitali trova quindi rappresentazione in quella che viene definita Smart Factory, SMART FACTORY: LA NUOVA RIVOLUZIONE NEL MODO DI PRODURRE ovvero la Fabbrica Intelligente della quarta era industriale. Figura 2. Le tre caratteristiche della Smart Factory Il modello complessivo di realizzazione della Smart Factory attraverso la raccolta e la trasformazione del dato e l utilizzo dell informazione a valore Gestione dei dati e trasformazione in informazioni a valore per il business Raccolta dei dati e comunicazione tra dispositivi Utilizzo dell informazione per alimentare i processi decisionali Fonte: elaborazione Accenture Strategy 2014 Intelligence: capacità dei sistemi tecnologici turiera di tipo tradizionale (ad esempio quella Si può tentare di descrivere la Smart Factory analizzandone le caratteristiche secondo le direttrici principali che di elaborare informazioni e fornire istruzioni automobilistica). Dall altra parte dell Oceano ne sintetizzano a operatori l evoluzione (o macchine) rispetto all ambiente sulla base della manifatturiero lettura e interpretazione dei parametri del pro- chiamata Smart Manufacturing Leadership Atlantico, tradizionale: negli Stati Uniti, un organizzazione 2 cesso (es. manutenzione predittiva). Coalition, sta supportando la definizione di La progressiva applicazione della trasformazione secondo le direttrici di sviluppo delle sviluppo della fabbrica intelligente mediante il standard, piattaforme e infrastrutture per lo Smart Factory è abilitata oggi da modelli tecnologici che trovano già più o meno ampia tori di ricerca e enti governativi. coinvolgimento di università, aziende, labora- applicazione nelle fabbriche, come Internet of Things e Cloud Computing, a supporto della raccolta dei dati e dello scambio informativo Internet of Things tra dispositivi attraverso la Rete; Big Data e e Cloud Computing Analytics, a supporto della strutturazione e gestione della grande mole di dati raccolti e archiviati; Intelligenza Artificiale e Smart Devices, Ci sono molti modi per definire quello che viene Lo sviluppo dell Internet of Things a supporto dell elaborazione dell informazione, considerato un elemento fondamentale a supporto della cosidetta quarta rivoluzione in- al fine di alimentare processi decisionali anche in modalità semi/automatica da parte di algoritmi evoluti. Things (IoT), anche detto Machine-to-Machine dustriale : si parla generalmente di Internet of In tal direzione alcune istituzioni governative (M2M) o Industrial Internet. Con lot si intende sensibili al tema hanno lanciato negli ultimi lo scambio informativo tra dispositivi tecnologici utilizzati in ambito industriale; tali oggetti, anni iniziative mirate al sostegno di programmi di trasformazione digitale dell ambito manifatturiero. Il governo tedesco ha ad esempio ap- sull ambiente, li trasmettono sfruttando la rete capaci di raccogliere dati sul proprio status e provato un piano strategico chiamato Industry Internet, ne permettono l analisi (per esempio 4.0, che mira all incremento dello sfruttamento da parte di elaboratori in Cloud Computing), delle tecnologie digitali nell industria manifat- ottenendo informazioni fruibili per uno speci- SPECIALE ACCENTURE

25 fico utente o un altro dispositivo tecnologico. Si immagini ad esempio i dati raccolti da sensori posizionati lungo una linea di produzione finalizzati alla rilevazione della posizione dei materiali e quindi il controllo dell avanzamento dei piani produttivi e della sicurezza dell ambiente manifatturiero. É proprio la comunicazione tra macchine (M2M) che denota l accezione più completa di IoT, sebbene non esista alcuna identificabile tecnologia singola che supporti in modo completo i diversi scenari di applicazione dello stesso. Mentre in alcuni ambiti, come quello consumer, le soluzioni tecnologiche basate sul paradigma IoT sono già diffuse e la loro integrazione comunemente percepita e fruita, in ambito industriale oggi tali tecnologie sono spesso applicate a macchia di leopardo per coprire bisogni specifici senza un modello complessivo che metta a fattor comune le diverse soluzioni implementate; l adozione di tecnologie quali RFID, Analytics o salvataggio di dati in Cloud è infatti ancora spesso verticale e realizzata per rispondere a necessità specifiche di alcuni processi operativi. Tuttavia il potenziale valore che IoT può portare in ambito produttivo è già oggi rilevante, grazie all evoluzione delle tecnologie digitali, lo sviluppo di standard di comunicazione, il potenziamento di sistemi di archiviazione standardizzata e scalabile dei dati anche mediante Cloud Computing, nonché di Data Analytics; tale diffusione è inoltre alimentata dalla riduzione significativa dei costi complessivi di implementazione e di funzionamento dei processi disegnati sulla base della disponibilità di tecnologie digitali avanzate. Il paradigma dell IoT e le tecnologie Cloud. Tra i fattori di complessità che le nuove tecnologie digitali permettono di gestire, c è il crescente numero di entità coinvolte nei processi o transazioni aziendali, siano essi utenti o macchinari (le macchine di produzione sono progettate per scambiare informazioni tecniche, in particolare con sistemi ERP aziendali o attori esterni all azienda, come i fornitori di manutenzione dei macchinari stessi). Ogni macchina o dispositivo tecnologico può quindi fornire informazioni utili per alimentare in modo sempre più preciso e rapido il processo decisionale. Ad esempio l introduzione della Control Tower per il monitoraggio di siti produttivi remoti consente di controllare e confrontare le prestazioni tra più aree e siti produttivi; spesso strutturate per raccogliere ed elaborare dati in tempo reale, forniscono informazioni utili per alimentare in modo più efficace il processo decisionale e ottimizzare l utilizzo delle risorse. Tradizionalmente infatti il controllo delle attività produttive e della catena di fornitura avviene in loco e solo successivamente le informazioni vengono aggregate e utilizzate per prendere decisioni sovra-sito; con le Control Tower, utilizzate in modo diffuso ad esempio nell industria chimica o in quella mineraria per il monitoraggio dei parametri ambientali in loco e il processo decisionale finalizzato all ottimizzazione delle prestazioni dell intera struttura industriale aziendale. Un altro elemento focale per lo sviluppo di tali tecnologie è la necessità di usufruire dell informazione in tempo reale, o addirittura in anticipo agli eventi, grazie all elaborazione di serie storiche. Si pensi ad esempio alla manutenzione predittiva degli impianti, resa possibile dall analisi dei parametri di funzionamento delle macchine raccolti con il posizionamento di sensori in aree critiche degli stessi; la collezione di dati relativi alle vibrazioni di un macchinario, o alla temperatura di esercizio possono ad esempio fornire indicazioni circa la probabile rottura di un componente prima che avvenga, consentendo l esecuzione di un intervento manutentivo preventivo su base predittiva, riducendo il tempo di fermo impianto e i relativi costi, oltre ad ottimizzare l utilizzo delle risorse manutentive dello stabilimento che possono così pianificare gli interventi in anticipo. Internet of Things e Cloud Computing forniscono oggi una risposta alle esigenze di rapidità (real time), efficienza e mobilità, che sono oggi imprescindibili per supportare in modo efficace i processi produttivi e di business e quindi possono essere considerati l ossatura dello sviluppo digitale della quarta era industriale. Big Data e Analytics Lo sviluppo delle tecnologie digitali ha permesso (e sempre più permetterà) alle aziende di raccogliere enormi quantità di dati relativi al funzionamento dei propri processi, tra cui quelli manifatturieri e riguardanti la catena di fornitura. 24 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

26 Figura 3. Analytics: alta consapevolezza, bassa implementazione SMART FACTORY: LA NUOVA RIVOLUZIONE NEL MODO DI PRODURRE 17% 16% 37% Aziende che stanno attualmente valutando l implementazione degli analytics nella Supply Chain Aziende che completeranno l implementazione degli analytics nella Supply Chain nei prossimi 6-12 mesi Aziende che hanno già implementato gli analytics in una o più processi/funzioni della propria Supply Chain 30% Aziende che sono consapevoli dei benefici degli analytics da pubblicazioni, conferenze e/o colleghi L analisi dei dati richiede modelli e tecnologie sempre più potenti al fine di fornire informazioni utili per la gestione del business. Per questo motivo l implementazione di Big Data e Analytics sta diventando un area di sviluppo talmente rilevante da essere considerata una business critical capability. Per Big Data si intende l insieme di modelli e tecnologie finalizzate alla gestione di grandi quantità di dati al fine di rispondere alle esigenze di: velocità di elaborazione, possibilmente in tempo reale, o quasi; varietà della tipologia di dati gestiti, interni ed esterni all azienda, opportunamente strutturati; volume di dati da gestire ed elaborare, sempre più rilevante. Da una recente ricerca di Accenture 1 eseguita coinvolgendo circa 1000 direttori Operations di aziende globali appartenenti a diversi settori industriali, si osserva che circa il 97% degli intervistati mostra un alto livello di consapevolezza generale dell importanza di avere e gestire Big Data per migliorare le performance delle proprie operazioni, ma solo il 17% ha già implementato gli Analytics in una o più funzioni aziendali; più di due terzi hanno invece messo in atto iniziative per implementare gli Analytics o stanno pianificando di farlo nel futuro prossimo. La ricerca ha inoltre evidenziato che gli Analytics portano alle aziende risultati rilevanti se vengono rispettati due requisiti fondamentali: Lo sviluppo di una robusta strategia di analisi a livello cross-funzionale (piuttosto che una focalizzata sul singolo processo), che assicuri che l utilizzo dei Big Data e Analytics sia parte integrante delle Operations, al fine di suppor- tare i processi decisionali in tutta l organizzazione aziendale; Disporre di risorse con una adeguato mix di competenze di analisi dei dati e di conoscenza del business, al fine di esaminare e trarre informazioni utili dai Big Data. Smart Devices e Intelligenza artificiale Smart Devices L evoluzione digitale della Smart Factory può oggi disporre di soluzioni tecnologiche di vario tipo, che consentono il ridisegno di processi manifatturieri o di supporto alle attività operative di fabbrica. Produzione su piccola scala: i processi di stampa tridimensionali, inizialmente utilizzati per la prototipazione di componenti in plastica, oggi permettono l uso di altre tipologie di materiali e di produrre pezzi dall elevato livello di complessità, e sono diventati una realtà produttiva consolidata in diversi settori industriali. L introduzione del 3D Printing ha radicalmente modificato il processo produttivo nelle industrie dove ha già trovato applicazione, come il settore aeronautico, consentendo la produzione di oggetti di forma e caratteristiche fisico-morfologiche non diversamente realizzabili, oltre a rendere economicamente sostenibile la produzione di lotti di pochi pezzi. Dispositivi indossabili: i dispositivi tecnologici sono sempre più vicini all uomo, dal pc allo smart-phone fino alla tecnologia indos- SPECIALE ACCENTURE

27 sabile. Smart-watch, Smart-glasses e sensori inseriti nei vestiti (per esempio nelle scarpe) sono una realtà recente, ma in rapida diffusione anche in ambito industriale. Le applicazione spaziano dal controllo della posizione e dello stato di salute del lavoratore (fondamentale in ambiti produttivi caratterizzati da alti livelli di rischio per gli operatori, come cantieri o miniere), fino naturalmente alla possibilità di fornire informazioni anche mediante vibrazioni (es. mediante smart-watch). Realtà aumentata: a disposizione del lavoratore mediante Smart-glasses, la realtà aumentata ha ampie potenzialità nell ambito della formazione e nel supporto degli operatori durante l attività lavorativa. Esempi di sviluppi sono rappresentati da applicazioni in ambito medico, dove il chirurgo dispone di informazioni aggiuntive e di una guida visiva durante gli interventi chirurgici, o in ambito manifatturiero, ove l operatore di cantiere può disporre di indicazioni circa le specifiche tecniche delle opere da realizzare laddove ancora fisicamente non c è nulla. Applicazioni simili sono inoltre possibili in ambito manutentivo, ove la realtà aumentata fornisce istruzioni visive sulle parti dei macchinari che necessitano di essere riparate. Tablet & Smartphone: i dispositivi tecnologici di larghissimo utilizzo in ambito privato hanno già molte applicazioni praticamente in tutti i settori industriali. Esempi in ambito manifatturiero sono numerosi, ad esempio a supporto: della Manutenzione di Fabbrica, per la gestione degli allarmi provenienti dai macchinari, dei ticket, dei documenti e del workflow manutentivo; della Produzione, per la gestione delle istruzioni di lavoro; del Controllo Qualità, a supporto dei processi di Inspection Call. Sensori Ambientali, Scansione dell iride, Sensori di movimento, Scansione del corpo, Iris Scan, Motion Capture, Body Scanner: i dispositivi tecnologici che supportano lo sviluppo dell Internet of Things sono numerosi e includono sensori ambientali intelligenti, che imparano studiando le abitudini degli operatori (come i termostati Nest, utilizzati per ottimizzare il consumo energetico per la climatizzazione ambientale), piuttosto che i rilevatori di presenza o di movimento di persone. I fattori che accomunano questi dispositivi sono: la semplicità di utilizzo, essendo spesso addirittura dispositivi silenti ; la connettività, raccogliendo informazioni dalla rete o da altri sensori; l intelligenza, utilizzando l informazione per alimentare una azione o un processo decisionale, oltre che per imparare, ovvero per eseguire analisi dello storico degli eventi passati. Droni: l utilizzo di velivoli senza pilota sta diffondendosi anche in ambito industriale, in particolare per il controllo di aree e impianti produttivi difficilmente ispezionabili dall uomo. Accenture ha recentemente lanciato un programma nel settore Resources (miniere, trasporto gas e petrolio, ), chiamato Intelligent Eagle, finalizzato al recupero dal campo di informazioni relative allo stato di funzionamento degli impianti produttivi (quali perdite di fluidi, temperature e pressioni di oleodotti e gasdotti) con l utilizzo di droni ( UAV Unmanned Aerial Vehicle), dove l intervento umano sarebbe complicato o pericoloso. Smart Devices nell ambito manifatturiero, in analogia con quanto già avvenuto nell ambito privato, contribuiranno sempre più a trasformare delle modalità con cui i processi operativi sono eseguiti. Essi possono fornire i maggiori benefici in termini di aumento di efficienza, precisione, qualità dell output e sicurezza dell operatore. I processi industriali che richiedono una forte interazione uomo-macchina, ad esempio per la raccolta o l accesso alle informazioni (disegni tecnici, pianificazione della produzione, ) anche in mobilità, come la manutenzione, la gestione della sicurezza e la supervisione della produzione, sono tra quelli che beneficeranno per primi di questi apparecchi. Intelligenza Artificiale. La ricerca nell ambito del linguaggio naturale e dell apprendimento automatico ha avuto negli ultimi anni un accelerazione significativa in termini di risultati e possibilità concrete di applicazione, portando allo sviluppo di sistemi informativi capaci di svolgere attività sempre più complesse e di risolvere problemi non prece- 26 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

28 SMART FACTORY: LA NUOVA RIVOLUZIONE NEL MODO DI PRODURRE dentemente strutturati. Tali sistemi, talvolta progettati per osservare il comportamento umano, sono in grado di apprendere e riprodurre azioni durante successive iterazioni, in base all analisi del contesto e dello storico. Recentemente in alcuni ambiti è stata dimostrata la superiorità computazionale delle macchine per lo svolgimento di attività che abbiamo finora considerato esclusivo dominio umano. Si pensi, ad esempio, all utilizzo negli Stati Uniti del sistema di intelligenza artificiale Watson di IBM che, partecipando al quiz televisivo Jeopardy!, ha sbaragliato i campioni in carica umani. Un applicazione reale di tali sistemi è stata eseguita a supporto del programma di identificazione dei numeri civici all interno del database di Google Street View. Data la dimensione del database, composto da centinaia di milioni di immagini, non sarebbe stato possibile completare manualmente tale attività che, per sua natura, è difficilmente risolvibile per mezzo di algoritmi. L approccio che è stato seguito ha previsto il riconoscimento manuale di alcune centinaia di immagini, mentre un algoritmo evoluto imparava a farlo. Il sistema ha poi continuato l attività per milioni di altre immagini in un tempo infinitamente inferiore a quello che sarebbe stato necessario per completare l attività manualmente. Nel mondo manifatturiero in realtà l applicazione dell intelligenza artificiale risulta ancora limitata, ma le potenzialità di applicazione di tale tecnologia sono ritenute comunque rilevanti in quanto potrebbero rendere più economica e, soprattutto, più affidabile (evitando l errore umano) la gestione degli ambienti di fabbrica riducendo al minimo l utilizzo delle risorse umane per la risoluzione di problemi o la gestione di processi decisionali di tipo operativo (lo stesso che avviene con la manutenzione predittiva, che emette richieste di manutenzione sulla base della lettura di dati provenienti da sensori o analisi dello storico di rottura delle macchine stesso, prima che la rottura si verifichi). Le sfide dei prossimi anni saranno quindi rappresentate da una parte dalla ricerca della piena consapevolezza delle potenzialità offerte dall intelligenza artificiale, dall altra dal necessario ripensamento circa il ruolo che l uomo dovrà ricoprire all interno dei processi operativi e decisionali di fabbrica. Mentre sul primo tema è già chiara la portata degli impatti positivi per l ottenimento di una fabbrica più facile da usare, nonostante l aumento della complessità dei processi da gestire, per quanto riguarda il ruolo dell uomo vi sono ancora scenari multipli circa i modelli organizzativi futuri resi possibili dalle nuove tecnologie. La realizzazione della Fabbrica Digitale Le tecnologie digitali sono entrate in modo deciso e pervasivo nella vita comune di centinaia di milioni di persone in tutto il mondo. Lo sviluppo di soluzioni tecniche e funzionali in ambito business è avanzato e, in diversi settori industriali, anche la loro implementazione è consolidata e attuata per rispondere a requisiti sempre più alti posti dai clienti del processo o direttamente dai consumatori. La sfida attuale per le aziende del settore manifatturiero consiste quindi nel cogliere le potenzialità dei modelli e delle tecnologie digitali con una visione strategica complessiva, al fine di permettere il disegno dei processi produttivi in modo integrato con le soluzioni tecnologiche disponibili. Le potenzialità di Internet of Things, Cloud Computing, Smart Devices, Big Data e Analytics, se considerati nel loro insieme, possono permettere di realizzare modelli operativi dirompenti nel settore, sfruttando quindi fattori di vantaggio competitivo rilevanti nei confronti degli altri player. Il ripensamento della strategia digitale, come dimostrato negli ultimi anni da numerose aziende di successo, non deve essere considerato di dominio esclusivo di settori industriali caratterizzati da innovazione o da alto contenuto tecnologico, ma anche da settori considerati più tradizionali. Per citare alcuni esempi Amazon, entrata nel settore (maturo) della logistica-distribuzione con un modello tecnologico basato su soluzioni digitali, ha costruito un modello di business completamente nuovo e di successo, definendo una nuova e robusta posizione competitiva. Apple Computers, entrata (tra gli altri) nel settore consolidato della distribuzione musicale, sfruttando in modo integrato soluzioni digitali (software e hardware) ha dato nuova vita al settore traendo profitti multi-miliardari. Car2go, soluzione di car-sharing di Daimler, grazie alle SPECIALE ACCENTURE

29 tecnologie digitali basate su smartphone e mobilità, ha permesso la definizione di un nuovo ambito competitivo non precedentemente esplorato, fornendo inoltre a Daimler una quantità rilevante di ordini di nuovi veicoli. Inoltre le possibilità offerte dalle tecnologie possono consentire di trovare spazi al di sopra della competizione del settore mediante la definizione di nuovi modelli di business. Tuttavia non esiste una sentiero univoco da seguire per lo sviluppo della Fabbrica Digitale e ogni azienda deve trovare una propria strategia evolutiva, a partire dall analisi della proprie caratteristiche e dal contesto competitivo di riferimento. Gli autori Sopra da sinistra: Giancarlo Poli, Managing Director, Accenture Strategy, Operations Lead Marco Martini, Senior Manager, Accenture Strategy Lorenzo Petronio, Principal, Accenture Strategy NOTA. 1. Point of view Big Data Analytics in Supply Chain: Hype or Here to Stay, Accenture SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

30 Verso un organizzazione digitally skilled Se, come sembra, l evoluzione verso il digitale è un processo ormai inarrestabile, allora diventa centrale per le aziende avere una chiara strategia per accompagnare persone e strutture organizzative in questa sfida, anticipando quanto più possibile le future esigenze in termini di Competenze, Comportamenti, Strumenti e Leadership. di Stefano Trombetta, Cristiano Chiadò, Luca Collina e Lorenzo Giordano VISTA L IMPORTANZA STRATEGICA PER LE AZIENDE di esplorare le opportunità rappresentate dall intersezione tra Business e Tecnologia, riteniamo fondamentale analizzare gli impatti derivanti dalle nuove tecnologie sulla componente people, cioè sulle persone che in ultima istanza sono chiamate, in azienda, ad applicare e rendere vive le nuove strategie di sviluppo. Per sfruttare appieno le opportunità offerte dalla trasformazione digitale le aziende devono infatti chiedersi se l organizzazione interna e i propri dipendenti siano realmente pronti ad affrontare tale sfida. Una Digital Transformation limitata ai soli aspetti esterni (es. relazione con i clienti, processi di vendita, modalità di comunicazione esterna) non è infatti sufficiente a sfruttare tutte le opportunità offerte dal Digital Business. La differenza tra sembrare digitali vs. essere digitali 1 Nel 1996 Nicholas Negroponte scrisse che essere digitale era quasi genetico e che ogni generazione sarebbe diventata più digitale di quella che l aveva preceduta 2. Osservando i cambiamenti digitali e tecnologici avvenuti nel corso dell ultimo quinquennio in un numero sempre crescente di aziende, non si può non riconoscere la natura quasi profetica di ciò che Negroponte scrisse nel Questo è il risultato di un profondo processo di cambiamento a livello tecnologico e organizzativo non realizzabile incidentalmente, ma che deve essere costruito nel tempo. Oggi l accezione digitale è affiancata a numerose aziende, ma mentre molte lo sono in apparenza, solo poche possono dire di essere realmente digitali. Essere digitali infatti significa impiegare tecnologie di ultima generazione per aumentare e non sostituire la capacità cognitiva, fisica e collaborativa degli esseri umani. Per conseguire questi benefici legati alle tecnologie digitali, le aziende, indipendentemente dal settore di appartenenza, devono impegnarsi in un profondo cambiamento tanto tecnico quanto culturale che vada a rivoluzionare il modo di fare business con l obiettivo primario di trasformare le nuove po- SPECIALE ACCENTURE

31 tenzialità tecnologiche in fonte di valore 3. Le aziende che vogliono entrare nell era digitale devono ripensare al modo in cui svolgono e organizzano il loro lavoro. L acquisizione di tecnologie digitali non è sufficiente, da sola, ad essere al passo con i rapidi cambiamenti nel mercato. La tecnologia digitale deve anche indurre un forte cambiamento nel modo in cui il lavoro viene condotto nelle organizzazioni, attivando quelli che possiamo definire come intelligent digital process. Il nuovo modo di lavorare deve consentire di raccogliere e analizzare informazioni e aumentare la capacità dei lavoratori di compiere rapidi aggiustamenti, sfruttando opportunità in precedenza non possibili o non facilmente fruibili. L utilizzo di nuovi sensori, fisici e virtuali, con l ausilio di network ad alta capacità rende possibile raccogliere e memorizzare grandi flussi di dati provenienti da fenomeni interni ed esterni all azienda. I Big Data Analytics forniscono nuovi modi per interpretare i dati e trasformarli in idee; ad esempio consentono di scoprire quali variazioni hanno generato performance migliori delle attese in modo da poterle replicare. I prodotti intermedi, output precedentemente necessari nel flusso di produzione di prodotti finali, sono stati sostituiti dalla loro rappresentazione digitale e riconvertiti in oggetti fisici il più tardi possibile nel flusso di processo (per esempio, tramite l utilizzo di stampanti 3D). Vi sono poi le tecnologie che gestiscono compiti di routine che consentono di focalizzarsi su task che richiedono un maggior sforzo analitico e quelle che consentono di creare un flusso di lavoro ibrido macchina-uomo (es. con i Google Glass). Infine le tecnologie possono migliorare il modo in cui i lavoratori si coordinano tra loro e collaborano nel lavoro. Tra queste ci sono sicuramente i sistemi di social networking, forum online, file sharing, videoconferenze in real time e virtual project management. Per sfruttare al massimo queste nuove potenzialità è allora necessario ripensare completamente il modo di lavorare e pensare in azienda. Non è sufficiente digitalizzare gli attuali processi, ma gli stessi devono essere completamente riprogettati seguendo nuovi paradigmi: chi assume le decisioni: la pratica dominante indica una preferenza per un approccio top down. In netto contrasto invece si colloca il regime dell intelligent digital process in cui si tende a coinvolgere gran parte dei lavoratori impiegati nell intero flusso di lavoro. L uso intelligente delle tecnologie digitali infatti rende possibile la condivisione delle informazioni con una platea più estesa di individui che da meri esecutori diventano decisori e che trovandosi più vicini ai clienti e ai luoghi in cui vengono concretamente eseguiti i processi sono anche in grado di assumere decisioni migliori; quando vengono assunte le decisioni: nel nuovo paradigma di lavoro le decisioni possono avvenire in tempo reale. Il flusso delle informazioni diventa continuo e immediato permettendo di accorciare drammaticamente i tempi dei processi di pianificazione e controllo. In passato si era costretti all elaborazione di complicati piani che venivano aggiornati annualmente sulla base dei risultati conseguiti; oggi, attraverso sensori virtuali e fisici, i manager possono identificare immediatamente variazioni nelle performance e rapidamente adattare comportamenti e processi, rispondendo quindi altrettanto rapidamente a improvvisi cambiamenti nel mercato; dove vengono eseguite le attività lavorative: ancora oggi la definizione delle responsabilità e dei luoghi di lavoro continua ad essere intesa in modo tradizionale. Nell era digitale, invece, lavoratore e lavoro non necessariamente devono essere presenti nel medesimo spazio. La trasmissione dei dati in tempo reale infatti, così come i macchinari che rispondono istantaneamente agli input inviati da remoto, consentono di abbattere le barriere spazio-temporali; quali competenze sono richieste: cambiano le caratteristiche chiave dei talenti del futuro. Le aziende avranno sempre più bisogno di collaboratori in grado di sperimentare e non solo applicare procedure standard, capaci di imparare e adattarsi e non tanto essere già esperti, di esercitare il giudizio e non solo eseguire, collaborare in un ecosistema aperto e non limitato ai confini aziendali. Tali nuove regole di progettazione del lavoro combinate agli intelligent digital process determinano l emergere di 4 nuovi modelli di lavoro che stanno segnando un punto di rottura con gli approcci tradizionali diventando la caratteristica chiave di una nuova organizzazione del lavoro: 30 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

32 VERSO UN ORGANIZZAZIONE DIGITALLY SKILLED Figura 1. La trasformazione del management decentramento dei processi decisionali: rafforzati da strumenti di intelligence, i lavoratori combineranno enormi flussi di dati con la loro conoscenza di contesto e prenderanno decisioni importanti. Questo consentirà alle aziende di rispondere più precisamente alle mutevoli condizioni di mercato, con conseguente maggiore soddisfazione dei clienti e incremento delle vendite; adattamento in tempo reale: le tecnologie digitali aiuteranno le aziende a rispondere alle mutevoli condizioni di business in tempo reale. Connessioni digitali pervasive tra sistemi, persone, luoghi e cose, a volte indicati come internet of everything, produrranno un flusso dinamico di informazioni digitali relativo a dove la macchina e le persone si trovano, quali attività stanno svolgendo e come stanno lavorando; combinazione umana e digitale: i progressi nella tecnologia digitale tra cui la robotica, la simulazione, l apprendimento automatico, i sensori e gli strumenti di analisi, porteranno a modi creativi e nuovi per gli esseri umani di lavorare in combinazione con le macchine intelligenti. Gli esseri umani saranno in grado di proiettarsi in una grande varietà di situazioni attraverso tool di simulazione, avatar, veicoli controllati a distanza. La tecnologia nel futuro sarà sempre meno sostitutiva dell uomo e sempre più aumentativa delle sue capacità psico-fisiche; sperimentazione continua: i processi di lavoro saranno sempre più strutturati intorno ad una serie di cicli agili di design-build-test che generano un immediato feedback su come coprire i rischi, allineandosi più rapidamente alle preferenze dell utente. Come risultato, il lavoro diventerà più fluido, con alti livelli d improvvisazione e sperimentazione. Le leve che abilitano l essere digitali La rivoluzione digitale è oggi all alba e le trasformazioni descritte mostrano i loro effetti oggi, ma ancora di più li mostreranno negli anni a venire. Le aziende intanto sono chiamate ad attrezzarsi per sfruttare al massimo tali potenzialità, per passare dal sembrare digitali all essere digitali, a partire dalle persone che nelle aziende lavorano. Da subito possono essere attivate leve nell ambito della leadership, dei comportamenti, Da di un nuovo modo, più smart, di lavorare, di una rinnovata funzione HR. Leve che, se attivate oggi e correttamente presidiate, permettono alle aziende di cogliere la sfida del digitale attuale e di essere parte della rivoluzione del prossimo futuro. Digital Leadership Essere digitali significa innanzitutto essere guidati secondo nuovi approcci digitali. I manager hanno il compito di guidare le loro organizzazioni nel cogliere il valore della trasformazione digitale, attraverso l innovazione e in modo necessariamente agile, considerando la rapidità delle trasformazioni in atto. Alcune caratteristiche della leadership digitale possono essere individuate a partire dalle work practice appena descritte e ispirandosi agli esempi dei leader delle aziende native digitali. Sperimentare ed essere disposti al fallimento: i leader digitali sono disponibili alla sperimentazione e all innovazione, incoraggiandola all interno dell azienda, consapevoli che per un innovazione di successo è necessario essere disposti anche a incorrere in errori. If you want to be inventive, you have to be willing to fail, ha sostenuto Jeff Bezos commentando le numerose iniziative di Amazon non andate a buon fine, a fronte della straordinaria capacità dell azienda di innovare. Inoltre, considerando la rapidità della trasformazione in atto e la sua accelerazione, l innovazione richiede oggi una maggiore capacità di agire in contesti ambigui, in cui non è possibile raggiungere l accordo di tutti gli stakeholder, in cui occorre uscire sul mercato anche con prodotti in versione beta, da raffinare poi con il coinvolgimento dell organizzazione estesa, dai fornitori e partner ai clienti early adopter. Due casi esemplari sono le sperimentazioni di Google nei laboratori di Google X o le numerose start-up digitali che stanno minacciando mercati tradizionali (da Uber a Airbnb) muovendosi in A SPECIALE ACCENTURE

33 Figura 2 La trasformazione dei comportamenti Da A contesti talmente nuovi in cui addirittura non esiste normativa, poiché il legislatore non riesce a stare al passo delle innovazioni. Ripensare il controllo, dalla gerarchia ai dati: attraverso i nuovi strumenti digitali diventa possibile aumentare il controllo sistemico mentre è possibile allentare il controllo locale, abilitando la edge-centricity. Grazie alle nuove tecnologie i manager possono agire pienamente la leva della delega abilitando la condivisione dei dati e quindi il decentramento delle decisioni operative, prese localmente e rapidamente sulla base della conoscenza del contesto e dei dati condivisi. Rendere le cose semplici: le nuove tecnologie digitali, come stanno dimostrando innumerevoli app, abilitano nuovi modi radicalmente più semplici di fare le cose. Il management deve essere in grado di cogliere questa sfida e semplificare modelli di business, modelli operativi, organizzazioni e processi, aumentando l agilità nel rispondere ai cambiamenti di mercato riducendo tempi e costi di produzione. Non sarà più tanto la capacità di gestire complessità ad essere differenziante, quanto l abilità e il coraggio di fare leva sulla tecnologia per rendere le cose semplici, sia all interno delle organizzazioni sia rispetto ai servizi e ai prodotti offerti ai clienti. Essere aperti: Per i leader digitali l openess diventa un attributo sfaccettato, che include la capacità di abbracciare l innovazione e le trasformazioni, l apertura culturale per relazionarsi in un contesto necessariamente globale e per cogliere l opportunità di nuovi mercati, la capacità di essere leader al di fuori dei confini dell organizzazione, attivando l energia degli ecosistemi. Comportamenti digitali L annuale CEO Challenge Study pubblicato nel 2014 ha indicato nello Human Capital la priorità numero uno dei CEO a livello globale. Le persone sono di nuovo considerate l asset più importante nelle aziende, e le aziende che vogliono essere digitali devono innanzitutto avere al proprio interno persone che agiscono comportamenti digitali. Abbiamo già parlato della capacità di sperimentare come caratteristica dei manager. Caratteristica che può diffondersi virtuosamente, come i cerchi nell acqua, per abilitare l innovazione a tutti i livelli dell organizzazione. Accanto alla capacità di sperimentare, si accompagna la capacità di discernere, prendere decisioni in modo consapevole e gestire i rischi. Presso il retailer globale 7-Eleven il personale sul punto vendita è stato dotato di dati e tool per determinare in autonomia le scorte di magazzino su base giornaliera, verificare i risultati delle scelte e comunicarli immediatamente. L autonomia locale e la possibilità di sperimentare si accompagna a una maggiore consapevolezza ed empowerment individuale. La consapevolezza delle persone diventa elemento chiave per mantenere un azienda digitale nella corretta direzione e per limitare i rischi. L accelerazione dell innovazione richiede poi costante disponibilità all apprendimento. Apprendimento che non può più essere solo soddisfatto attraverso offerte formative tradizionali interne all organizzazione, ma che deve essere sostenuto da fonti di formazione esterne all organizzazione, deve essere just in time, guidato dalla persona stessa con una logica di ricercapull più che di trasmissione-push delle informazioni, verso un nuovo Democratised Learning. Infine l organizzazione digitale non può perdere l opportunità di una collaboration estesa, abilitata dalle nuove tecnologie social disponibili in ambito corporate e dall abitudine dei lavoratori ad utilizzare i social media di ambito consumer. La collaboration estesa permette alle persone di connettersi in tempo reale, lavorare in gruppo a distanza, sviluppare il networking e condividere conoscenza. La collaboration estesa avviene all interno dell organizzazione, in modo indipendente dalle appartenenze organizzative, e al di fuori dell organizzazione, con 32 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

34 VERSO UN ORGANIZZAZIONE DIGITALLY SKILLED fornitori, partner e clienti come già succede in Accenture attraverso le comunità on line di professionisti a livello globale su specifiche tematiche di business; in Procter&Gamble attraverso Connect+Develop, una piattaforma di Open Innovation dove l azienda lancia gare aperte agli innovatori di tutto il mondo per risolvere problemi puntuali; in Audi dove i progettisti lavorano on line e in tempo reale con i clienti per il co-design dei nuovi sistemi di infotainment. Oltre ai comportamenti, è il momento per le organizzazioni di pensare anche alle competenze necessarie per essere digitali. Da una lato la capacità di interpretare i dati e di comunicare attraverso i media digitali devono diventare competenze sempre più diffuse in tutta l organizzazione, dall altro competenze verticali sono necessarie per gestire i nuovi volumi di dati disponibili, per trasformare i sistemi informativi legacy in una nuova digital IT, per cogliere le nuove opportunità di business nascoste dietro l innovazione tecnologica; e per integrare tutto nei nuovi intelligent digital process. Nell ambito dell integrazione delle competenze un caso di successo è rappresentato dal Gruppo minerario Rio Tinto, che ha ottenuto straordinari risparmi facendo lavorare insieme i tecnici impegnati sui macchinari di estrazione con i data scientists, per interpretare i risultati degli analytics, sviluppare simulazioni a fare aggiustamenti in tempo reale nelle operazioni minerarie. Per le organizzazioni la sfida di adottare comportamenti digitali e di dotarsi delle competenze necessarie in tempi rapidi è davvero ambiziosa. Gli strumenti per coglierla in molti casi non sono solo quelli tradizionali (assunzioni mirate, mobilità interna, formazione e sviluppo), ma devono comprendere anche la crescita inorganica (ad esempio attraverso l acquisizione di start up), il ricorso a servizi di business endto-end innovativi acquistati all esterno, fino ad arrivare al crowdsourcing per lo sviluppo dell innovazione. Smart Working Nel 1944, in occasione dell inaugurazione del parlamento Inglese, W. Churchill affermava noi diamo forma ai nostri edifici e poi essi modellano noi. Nel 2013 J. Dorsey, CEO di Twitter afferma che Non ho un ufficio. Non ho una scrivania. Ho il mio spazio nella mia testa, ho il mio spazio in casa. Questa espressione è la sintesi perfetta di cosa significa Smart Working, ovvero un insieme di modelli organizzativi non convenzionali e innovativi, abilitati dalle tecnologie digitali e dall ubiquitous computing, capaci di garantire maggiore flessibilità e autonomia nella scelta degli spazi, degli orari di lavoro, degli strumenti e della tecnologia da utilizzare a fronte di una crescente responsabilizzazione individuale e collettiva nell azienda sui risultati di performance da raggiungere. L innovazione digitale sta infatti affermando un nuovo modo di lavorare. La maggior parte dei lavoratori oggi non lavora maneggiando oggetti SPECIALE ACCENTURE

35 Intervista Lo Smart Working in UniCredit: un progetto culturale con un impatto concreto Intervista ad Anna Maria Ricco (Head of Real Estate Italy - UniCredit Business Integrated Solutions) e Paolo Gencarelli (Head of Group Real Estate and Procurement - UniCredit) Anna Maria Ricco Paolo Gencarelli In che cosa consiste il progetto Smart Working in UniCredit? A partire dal 2008 UniCredit ha iniziato un graduale percorso di avvicinamento allo Smart Working, una nuova concezione degli spazi disegnati per rispondere al meglio alle molteplici esigenze lavorative. Evoluzione dell open space tradizionale, focalizzato a ridurre gli spazi in uso (misurati in mq/persona), lo Smart Working introduce il concetto di postazione non assegnata e una diversificazione degli ambienti attraverso soluzioni specifiche che soddisfino le diverse esigenze lavorative (per esempio: concentrazione, condivisione informale, call conference, etc..). Passando da un modello di spazio di lavoro basato su uffici chiusi a un approccio Smart Working si annulla la percentuale di uffici singoli, si riduce l indice di consumo dello spazio a persona e si incrementa la percentuale di aree comuni dal 10% fino al 40% del totale. Smart Working non significa però solo miglioramento della qualità degli spazi di lavoro ma è anche un cambiamento culturale e dello stile di leadership sempre di più basato su responsabilizzazione, fiducia e focus sul risultato. Lo Smart Working prevede l utilizzo di tecnologie che consentano ai lavoratori maggiore mobilità e flessibilità: connessioni wi-fi, pc portatili e dotazioni degli spazi per supportare la condivisione e il lavoro virtuale, ecc. UniCredit infine pensa anche al futuro e introduce in via sperimentale la Smart Mobility. Il progetto sperimentale coinvolge circa 400 persone che, per un giorno della settimana, possono lavorare dalla propria abitazione o dai cosiddetti City Hub, sedi del Gruppo dislocate sul territorio (cittadino). Inoltre il piano contribuisce anche al raggiungimento degli obiettivi di sostenibilità ambientale del Gruppo, attraverso la riduzione del traffico in città e delle emissioni di Co2. Perché UniCredit ha deciso di avviare il progetto Smart Working? UniCredit a partire dal 2008 ha avviato un iniziativa denominata Piani Città, che prevede una trasformazione radicale della sua presenza sul territorio, con consolidamento degli immobili e dei metri quadri occupati, il decentramento verso zone più funzionali della città, la riduzione dell impatto ambientale. Stiamo parlando di mq rilasciati, t di CO2/anno non emesse in atmosfera (~ auto in meno) e mq rinnovati. Con il progetto si è colta l opportunità di ridisegnare il luogo di lavoro introducendo il modello innovativo previsto dallo Smart Working. Quale è il piano di implementazione dello Smart Working di UniCredit? Il progetto Smart Working è giunto ormai a una fase matura: sono oltre i colleghi già coinvolti a Milano e Monaco. Tra il 2015 e il 2016 Arabella Tower di Monaco (1.500 persone) e UniCredit Tower di Milano (4.000) potranno lavorare in spazi Smart Working. Parallelamente, a partire dalla fine del 2014 si aggiungeranno gradualmente altre risorse nelle principali sedi del Gruppo (per esempio Milano, Bologna, Torino, Verona, Francoforte, Amburgo, Vienna e Istanbul), per arrivare a un totale di circa persone entro il SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

36 VERSO UN ORGANIZZAZIONE DIGITALLY SKILLED fisici bensì informazioni che possono essere trattate in ogni luogo e in tempi non definiti. Questo richiede una cultura del lavoro sempre più orientata al risultato e meno alla presenza fisica. Su questa scia, recentemente Vodafone Italia, ha avviato il piano lavoro agile, una sperimentazione di Smart Working che prevede per oltre dipendenti la possibilità di scegliere con maggiore autonomia alcuni giorni al mese per lavorare a casa o dove preferiscono. In Italia, Unicredit ha avviato un percorso di rivisitazione del layout dei propri uffici, evolvendo la logica dell open-space e creando spazi diversificati che consentono ai dipendenti di scegliere di volta in volta lo spazio più congeniale alle proprie esigenze, nei diversi momenti della giornata (es. phone boot per effettuare web-call, coworking per il lavoro di gruppo, focus area per i momenti in cui è necessario trovare la massima concentrazione). In Accenture, lo Smart Working è ormai applicato su buona parte della workforce; non esiste infatti il concetto di ufficio dedicato, e anche ai livelli più alti dell organizzazione gli spazi sono condivisi in funzione delle effettive necessità. Per rendere tutti ciò gestibile i dipendenti possono fare leva su un applicazione web e mobile, che consente di riservare in meno di un minuto una postazione di lavoro (open-space, meeting room, ecc,) in tutti gli uffici del mondo, in tutti i giorni e le ore della settimana. I benefici per i lavoratori sono significativi: 2 giorni di Smart Working a settimana equivalgono, in un anno, a 172 ore di tempo in meno spese in spostamenti e euro risparmiati sulle spese di trasporto, oltre all aumento della qualità della vita. Così come per le aziende: riduzione dei costi collegati ai luoghi di lavoro, minore assenteismo, maggiore motivazione e commitment dei dipendenti. Digital HR Se l azienda cambia sfruttando sempre di più le potenzialità del digitale, anche le funzioni HR devono adeguarsi a tale cambiamento per accompagnare la trasformazione di competenze e comportamenti di lavoro. Grazie alle nuove tecnologie i processi HR e di Talent Management si stanno evolvendo da processi centralizzati a qualcosa di sempre più incorporato nel lavoro quotidiano. Nella nuova Digital HR possiamo distinguere alcune aree di forte discontinuità rispetto al passato: Come i processi sono erogati: i cloud services consentono oggi di integrare rapidamente all interno dell azienda applicazioni consumer-type più user friendly, trasformando le applicazioni HR da strumenti per i soli addetti ai lavori a tool diffusi a tutto il management aziendale, anche grazie ad una sempre migliore esperienza per l utente finale (Facebook like). Non è un caso che colossi come SAP e Oracle stiano gradualmente spostando gli investimenti in area HR verso le loro suite SaaS (SuccessFactors, Oracle Fusion). Come i processi sono consumati : le piattaforme mobile consentono di portare i processi HR oltre la scrivania del dipendente e nel tessuto di ogni azienda, venendo incontro alle esigenze di un dipendente sempre più mobile, alla ricerca di soluzioni fruibili al momento del bisogno (all aeroporto, in treno, a casa, ecc.). Come le cose sono scoperte ed interconnesse: oggi più che mai, le aziende agili fanno affidamento su team configurati dinamicamente in funzione delle esigenze, che bypassano i vincoli gerarchici e/o le geografie. Gli strumenti di social collaboration permettono a questi team di cooperare nella creazione della conoscenza, nella condivisione e generazione di idee e nel fornire assistenza, supporto e soluzioni che vanno aldilà dei confini organizzativi e geografici. Situazione questa che impatta anche i processi HR e la funzione HR in generale. Da una recente analisi di Accenture 4 si osserva, infatti, come la funzione HR sia uno dei principali consumatori e generatori di digital traffic e come coinvolga il maggior numero di lavoratori nei digital social channels rispetto ad altre funzioni. Come le idee vengono create: gli Analytics stanno emergendo come un elemento fondamentale per la differenziazione e la creazione di valore per l azienda. Per la funzione HR questo significa avere la possibilità di accesso, in qualsiasi momento e luogo, a combinazioni di dati interni ed esterni all azienda, in grado di abilitare un processo decisionale rapido e permettendo di indirizzare migliori prestazioni della forza lavoro. SPECIALE ACCENTURE

37 L HR Insight è la nuova tendenza in quest area, ovvero l applicazione di tecnologie di ascolto delle persone (il Social Listening ) per trasformare le informazioni che circolano nei Social Channel in dati utilizzabili dall azienda. Strumenti di Social Listening interni all azienda quali Twitter, Social Streams, Online Forums, Discussions, Blogs, Surveys consentono, inoltre, di comprendere e monitorare il sentiment dei dipendenti, il coinvolgimento su temi aziendali e il livello di soddisfazione dei dipendenti sulle opportunità di carriera in azienda. Conclusioni In conclusione, riteniamo che chi in azienda ha la responsabilità della gestione del Capitale Umano debba porsi oggi una domanda fondamentale: si potrà essere non digitali nel prossimo futuro? È solo una opzione o una direzione ineluttabile da cavalcare? Se, come crediamo, l evoluzione verso il digitale è un processo ormai inarrestabile allora diventa centrale per il successo delle aziende (ma forse dovremmo meglio dire per la sopravvivenza delle aziende ) avere una chiara strategia per accompagnare persone e strutture organizzative in questa sfida, anticipando quanto più possibile le future esigenze in termini di Competenze, Comportamenti, Strumenti e Leadership. Tutto questo per evitare il rischio di dover gestire a posteriori un pericoloso sbilanciamento tra strategie di mercato e capacità interne per metterle praticamente in atto. Gli autori Sopra da sinistra: Stefano Trombetta, Managing Director, Accenture Strategy, Talent & Organization Lead Cristiano Chiadò, Manager, Accenture Strategy Luca Collina, Manager, Accenture Strategy Lorenzo Giordano, Manager, Accenture Strategy NOTE. 1. Accenture Study: From Looking Digital to Being Digital: The Impact of Technology on the Future of Work. 2. Negroponte, Nicholas, Being Digital, New York, Vintage Books, 1995, pag McDonald, Mark and Andy Rowsell-Jones, The Digital Edge, Stamford, CT: Gartner, Inc, 2012; Accenture Technology Vision Share of workplace topic posts that pertain to HR topics, Accenture Analysis SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

38 SECONDA PARTE Nuovi modelli di business

39 Living Services : il nuovo paradigma digitale La formidabile diffusione planetaria dei dispositivi mobili apre la strada a una trasformazione ancora più profonda e radicale, potenzialmente in grado di ridefinire i confini delle industry tradizionali: la digitalizzazione di ogni servizio ed elemento fisico. di Paolo Baile, Fabio De Angelis, Maurizio Nocco, Salvatore Vitale e Leonardo Papa Malatesta Una nuova fase dell era digitale L a v v e n t o d e l l a Mobile Revolution ha profondamente inciso sulla digital economy, trasformando radicalmente abitudini e aspettative di consumatori e imprese: a soli sette anni dal lancio dell iphone, il mercato è ormai invaso dagli smartphone e si stima che entro il 2016 un utente su quattro sarà possessore di più di due device 1. Ora che utenti consumer e business di tutte le generazioni non riescono più a immaginare la propria vita senza dispositivi mobili, una trasformazione ancora più profonda e radicale è alle porte, potenzialmente in grado di ridefinire i confini delle industry tradizionali. Dall avvento del Web Desktop degli anni 90, passando per la diffusione del Mobile dell ultimo decennio, oggi stiamo attraversando una nuova fase dell era digitale, quella dei Living Services, un nuovo trend in cui la distinzione tra il mondo reale e quello virtuale risulta sempre più sfumata. Si tratta della digitalizzazione di ogni servizio ed elemento fisico : i nostri indumenti, corpi, auto, case e persino intere città connesse alla rete e grazie alle nuove tecnologie, sono in grado di interagire tra loro e fornire nuovi servizi digitali (si stima che i connected device attesi nel 2017 siano pari a 19,2 miliardi, +65% vs ). Tali nuovi servizi digitali si contraddistiguono per le seguenti caratteristiche: sono costruiti intorno all individuo e fortemente personalizzabili su scala globale (per esempio, diete personalizzate in funzione dei parametri vitali rilevati giornalmente da dispositivi indossabili); sono in grado di accrescere l appeal e il 38 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

40 LIVING SERVICES : IL NUOVO PARADIGMA DIGITALE valore percepito di ogni prodotto fisico attraverso il disegno di soluzioni capaci di sfruttare al meglio l intelligenza artificiale (es., smartwatch trasformati in personal trainer virtuali); hanno la capacità di apprendere e autoadattarsi allo stile di vita dell individuo (es., termostati smart in grado di analizzare le abitudini degli abitanti della casa e di attuare programmi di efficienza energetica); hanno la capacità di acquisire ed elaborare in real time un enorme mole di dati e di restituire informazioni a valore (es., pneumatici intelligenti che consentono di evidenziare l usura del battistrada e suggerire come ottimizzare i consumi di carburante); consentono all uomo, grazie alla presenza di sensori avanzati, di diventare l interfaccia estrema per la gestione e fruizione dei servizi (es., realtà aumentata abilitata da device come Google Glass o Oculus Rift). La rivoluzione digitale ha introdotto un nuovo ciclo di vita dell innovazione contraddistinto da ritmi esponenziali e prodotti-servizi dal ciclo di vita brevissimo rispetto a cui qualunque impresa, in ogni settore, è costretta a misurarsi. Le aziende tradizionali si ritrovano a dover competere contro start-up digitali dalle strutture snelle e flessibili nate in tempi brevi, con pochi capitali ma con una forte expertise digitale in grado di annullare o contrastare anche istantaneamente le strategie di chi già occupa un posto sul mercato. E in un contesto del genere che si sviluppano e nascono nuove tipologie di Living Services. Prodotti e servizi considerati a lungo come dominanti possono venire letteralmente devastati in brevissimo tempo da concorrenti migliori, più economici e più facili da usare (es., l app Google Maps a tre anni dal lancio ha ottenuto una diffusione quattro volte maggiore di quella ottenuta da TOM TOM in più di sei anni (Figura 1). Factory Automation: macchinari di nuova generazione, muniti di sensori, in grado di abilitare nuove logiche di gestione della produzione come, ad esempio il controllo da remoto e la gestione di interventi di manutenzione preventiva; Automotive: soluzioni di connected car per la sicurezza e diagnostica dei mezzi e per la diffusione di informazioni real time e crowd sourced sulla viabilità; Utilities: reti (smart grid) e contatori intelligenti (smart metering) per la misurazione dei consumi in grado di ottimizzare la distribuzione e l utilizzo di energia elettrica; Logistics: nuove soluzioni per la tracciabilità della filiera, il monitoraggio della catena del freddo, la gestione delle flotte aziendali e la consegna degli ordini; Home automation: gestione automatica degli impianti di una casa o di interi edifici in grado di garantire risparmio energetico, comfort e sicurezza; Insurance: nuovi modelli assicurativi legati a parametri costantemente rilevati attraverso sensori, quali ad esempio il comportamento e le condizioni di guida di un veicolo o il grado di sicurezza di un edificio; Gaming & Entertainment: strumenti innovativi connessi alla rete e capaci di trasformare radicalmente le modalità di fruizione, consentono di coinvolgere sempre più utenti di tutte le età e di dare nuovi impulsi di crescita al settore; Figura 1. Big Bang Disruption: il caso dei Navigatori satellitari per auto Gli ambiti di applicazione In tale contesto, i Living Services stanno generando un nuovo impulso di crescita nei principali settori di mercato, quali ad esempio: ehealth: monitoraggio da remoto dei parametri vitali dei pazienti, della loro localizzazione e servizi di assistenza medica resi attraverso canali digitali; SPECIALE ACCENTURE

41 Figura 2. Living Services : esempi di applicazione E-Health Factory Automation Automotive Doctor Plus Advantech Fiat U-Connect Servizio italiano di per le aziende sanitarie: diagnosi remota, monitoraggio parametri vitali, cartella clinica digitale Soluzioni di in grado di automatizzare la gestione della real time delle performance e di ottimizzare i consumi energetici Soluzione integrata di in grado di fornire servizi di preventive servizi di intrattenimento Utilities Logistics Home automation Enel Endesa Sense Aware Quirky - Aros Smart-metering per il e la della distribuzione e del consumo di Servizio di in grado di fornire in real time informazioni su localizzazione delle merci, temperatura, grado di esposizione alla luce, umidità, pressione Soluzione di, che si adatta agli stili di vita degli utenti gestibile mediante App Insurance Gaming & Entertainment Smart cities Progressive Snapshot Myo Wearable Solar Roadways collegabile alle autovetture per il consentendo di ricevere fino al 30% di sconto sulla polizza auto Il braccialetto Myo permette mediante la rilevazione delle torsioni e la contrazione dei muscoli del braccio (elettromiografia) Progetto crowdfunded che prevede un in grado di elettrica e alle condizioni ambientali (e.g. traffico, meteo) Smart Cities: monitoraggio e gestione da remoto dell illuminazione pubblica e dei mezzi di trasporto, ottimizzazione della raccolta dei rifiuti, fornitura di informazioni e assistenza in tempo reale al cittadino e al turista. Gli effetti del progressivo aumento di tali servizi digitali sono rinvenibili anche nella gestione delle imprese industriali. La possibilità di integrare e digitalizzare servizi di mobility, di logistica, di automazione delle catene produttive e di gestione di asset quali edifici e stabilimenti produttivi consente infatti di realizzare delle vere e proprie Smart Factory potenzialmente interconnesse tra loro. Questo approccio, applicato all intera catena del valore in cui i diversi attori coinvolti dai processi produttivi risultano in grado di scambiarsi real time dati utili ad abilitare una piena integrazione e flessibilità lungo l intera filiera, pone le basi per una Quarta Rivoluzione Industriale, definita anche Industry 4.0 (Figura 3). 40 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

42 Figura 3. Industry 4.0: l applicazione dei Living Services al contesto Industriale LIVING SERVICES : IL NUOVO PARADIGMA DIGITALE Dimensioni del fenomeno in Italia In Italia lo sviluppo dei Living Services è legato alla diffusione di connessioni broadband fisse e mobili: al termine del primo trimestre , le linee a banda larga fisse erano oltre 14 milioni, con quasi 1 milione di accessi diversi dall ADSL trainati dell estensione delle reti in fibra ottica nelle principali città italiane; le SIM abilitate al traffico dati, invece, risultano aver raggiunto i 39 milioni di unità con un aumento di traffico anno su anno del 23%. In questo contesto, il mercato dei Living Services 4 ha raggiunto a fine 2013 un valore annuo di 900 milioni di euro (+11% anno su anno), con circa 6 milioni di device connessi alla rete, escludendo tablet e smartphone (Figura 4). L ambito di applicazione più diffuso ed economicamente rilevante è quello delle Connected Car (47% dei device connessi, 31% del valore complessivo del mercato): a fine 2013 in Italia circolavano 2,8 milioni di auto dotate di SIM, che si stima arrivino entro il 2016 a 7,5 milioni, pari a circa il 20% del parco auto totale. Il secondo ambito di applicazione in termini di valore di mercato è rappresentato dalle soluzioni di Smart Home & Building (9% dei device connessi, 21% del valore del mercato), che mirano al comfort ed alla sicurezza domestica. Sebbene a livello di diffusione Smart Metering (monitoraggio e tele-gestione dei contatori) e Smart Logistics rappresentino circa il 32% del mercato, l ambito della Smart City si conferma un area dalle enormi potenzialità ancora poco sfruttate. Infatti, la necessità di conciliare la prospettiva dei diversi attori in gioco (PA, consumatori, imprese) associata alle complessità delineare i principali attori operanti nel nuovo ecosistema dei Living Services: il Cliente Digitale: connesso, sempre e ovunque. Abituato da Amazon e Apple a godere di un esperienza digitale unica, pretende tutto e subito con una facilità di fruizione e qualità sempre crescente; i Fornitori di Servizi Digitali: appartenenti a industry diverse, definiscono le logiche di servizio e gli scenari di applicazione ampliando costantemente la gamma dei Living Services; Figura 4. Living Services : alcune dimensioni del fenomeno in Italia SPECIALE ACCENTURE

43 burocratiche, rallentano lo sviluppo delle Smart Cities in ottica organica, limitandone l applicazione (pari a solo il 7% del mercato) a specifici ambiti verticali (come illuminazione pubblica intelligente, ottimizzazione della raccolta dei rifiuti, sicurezza stradale). Nuovi impulsi per lo sviluppo della Smart City potrebbero derivare oltre che da trend chiave quali la ricerca di soluzioni multi-funzionali basati su un unica infrastruttura cittadina e la creazione di partnership pubblico/private per lo sviluppo di progetti integrati, anche dall esperienza che la città di Milano sta realizzando per ospitare l EXPO 2015, soprattutto se la città sarà in grado di trasferire dal visitatore al cittadino i nuovi servizi abilitati dalle tecnologie digitali, che liberano e aumentano la circolazione di informazioni, lo scambio e lo sviluppo di progetti, la mobilità, l accesso a una nuova libertà e qualità del vivere. Elementi e attori chiave alla base del nuovo ecosistema In una realtà in cui l avvento dei Living Services trasforma i confini delle industry tradizionali e il ruolo dei principali player fino ad oggi presenti sul mercato (per esempio, Google che mediante l acquisizione di Nest entra nel mercato della domotica), i nuovi servizi digitali sono sempre più frutto della valorizzazione di competenze e asset appartenenti ad attori diversi che costituiscono il nuovo ecosistema di riferimento. Per risalire ai principali attori alla base del nuovo ecosistema, è utile partire dall individuazione dei principali abilitatori o building block alla base di questo nuovo trend digitale: la Customer Experience: la capacità di disegnare e garantire al cliente un esperienza d uso semplice, coinvolgente e in costante evoluzione ci è stato dimostrato, da player quali ad esempio Apple (per gli smart-phone) e Samsung (per le smart-tv), essere un elemento distintivo e cruciale per lo sviluppo della customer base e la conquista della leadership di mercato; la Rete: al momento ad esclusivo appannaggio delle Telco, rappresenta la componente infrastrutturale fondamentale affinché i dati rilevati e raccolti dai sensori possano essere trasferiti in sicurezza e memorizzati per poi innescare le successive logiche di servizio. E un asset in continua evoluzione che richiede elevati investimenti per garantire al cliente un accesso e una connessione sempre più veloce e in grado di sostenere i crescenti volumi di traffico generati dai connected device; il Data Storage: i dati raccolti e trasferiti devono essere salvati per consentirne l elaborazione. Questa fase di conservazione, tipicamente svolta all interno dei tradizionali database e sistemi aziendali, avviene sempre più spesso sfruttando soluzioni cloud, basate su data-center dotati di elevata capacità di storage e di elaborazione, dislocati ovunque nel mondo ed accessibili mediante la rete. In tale ambito sicurezza, riservatezza e utilizzo dei dati, in particolare di quelli sensibili (clinici, razza, sesso, ), diventano nel contesto dei Living Services un aspetto estremamente critico e differenziante nella percezione del consumatore; le Service Platform: piattaforme e applicazioni software per la gestione dei Living Service e l elaborazione dei dati (Analytics & Big Data) che consentono di: innescare reazioni da e verso altri strumenti connessi, agendo da veri e propri orchestratori del servizio digitale (e.g. il nuovo Apple Watch consente di perfezionare i pagamenti con l orologio grazie all utilizzo della tecnologia NFC); restituire evidenze significative e a valore per l utilizzatore finale (es., statistiche sul consumo energetico); fornire ai diversi operatori di industry dati utili per comprendere abitudini, comportamenti ed effetti derivanti da specifici processi di interazione con i consumatori; l Hardware: oggetti e device di ogni tipo dotati di sensori di ultima generazione che rappresentano l elemento chiave in grado di rilevare e raccogliere i dati. Il grado di integrazione di questi sensori nella vita di ogni giorno aumenta in modo esponenziale, estendendosi potenzialmente a qualsiasi oggetto o servizio che faccia parte della nostra quotidianità sia domestica e personale (per esempio, pareti intelligenti in grado di modulare l acustica dell ambiente in base al tipo di musica e alla tipologia di persone presenti) che extra-domestica (es., telemetria). Una volta definiti i building-block, è possibile 42 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

44 Opinione LIVING SERVICES : IL NUOVO PARADIGMA DIGITALE Le telecomunicazioni come fattore abilitante dei Living Services di Claudio Contini Claudio Contini è President & CEO di Telecom Italia Digital Solutions. I nuovi trend digitali, e in particolare la rapidissima diffusione dei Living Services, si basano sull assunto di poter accedere alle reti a banda larga in mobilità, con copertura totale del territorio e con capacità adeguata alle diverse nuove applicazioni. La prospettiva di interconnettere miliardi di device alle reti apre a un operatore come Telecom Italia interessanti prospettive di sviluppo, ma richiede anche di interpretare in modo diverso le sfide connesse con questa trasformazione. In particolare: driver di adozione delle nuove soluzioni, privacy and customer acceptance, sicurezza e identità digitale. I nuovi Living Services sono infatti guidati da pochi grandi player globali, in competizione tra loro per creare un proprio ecosistema e per stabilire una leadership presso i consumatori. Ciascun ecosistema - Twitter, Apple, Uber, Tesla, per citarne alcuni - tende a trasformare le industry ad esso adiacenti, quali la pubblicità, i trasporti, la finanza, la distribuzione, i media, le TLC, puntando a creare un nuovo modello di business. Al contempo, ciascun player oggi negozia con gli operatori di comunicazioni mobili, in particolare - con l obiettivo di accelerare la massima diffusione della sua presenza presso i consumatori e quindi rappresenta un rilevantissimo interlocutore commerciale in grado di stimolare ed aggregare una enorme domanda potenziale di servizi. Il consumatore è quindi esposto a una pluralità di offerte, tra loro scarsamente integrate, che lavorano sulla user experience e hanno come principale elemento di continuità lo smartphone del cliente. Ma un cliente esprime tipicamente esigenze diversificate e accede contemporaneamente a più ecosistemi. Inoltre, ha necessità di interagire in modo più efficiente con la Pubblica Amministrazione, con il sistema finanziario e con il sistema sanitario, per citarne alcuni. Si calcola che entro i prossimi dieci anni nei paesi sviluppati ciascun individuo possiederà sette terminali connessi ad internet in grado di produrre un enorme mole di dati che verranno analizzati, interpretati e usati. Il ruolo per un operatore è quindi, da un lato, quello di abilitare la fruizione della nuova user experience mettendo a disposizione tecnologie e infrastrutture a banda larga idonee a sostenere lo sviluppo della domanda, collaborando in modo nuovo con i leader dei principali ecosistemi, ovvero gli Over The Top, la P.A. e i servizi finanziari. Dall altro lato, può porsi come integratore dei vari sistemi, favorendone l interoperabilità: in questo senso, le Smart City sono un laboratorio importante. Per perseguire questo obiettivo un operatore di comunicazioni deve sviluppare un suo posizionamento forte non solo nelle infrastrutture ma anche nelle piattaforme orizzontali, dal Cloud all Internet of Things, e deve realizzare gli elementi abilitanti che permetteranno ai nuovi Living Services di essere adottati e utilizzati dal maggior numero di persone: l identità digitale per consentire il dialogo con la P.A., soluzioni di mobile wallet ed e-payment per abilitare le transazioni economiche, la sicurezza. L innovazione, soprattutto per una Telco, sarà quindi sempre più trainata dai dati, imponendo al mercato una naturale revisione delle catene del valore e dei business system associati. Altro aspetto significativo è la velocità di marcia dell innovazione: per raggiugere 50 milioni di utenti il telefono ci ha messo 75 anni; Facebook ha impiegato 3,5 anni. Tempi ridotti richiedono reazioni immediate. Per coglierne appieno tutte le opportunità e fare parte di questo processo innovativo, sono necessari percorsi di focalizzazione strategica e organizzativa. Il Gruppo Telecom Italia ha infatti deciso di dare vita a Telecom Italia Digital Solutions, che è stata creata un anno fa con l obiettivo di sviluppare soluzioni digitali per aziende, P.A. e consumatori, realizzando le piattaforme orizzontali e gli elementi di servizio abilitanti che sono necessari per sostenere la trasformazione digitale in atto nei diversi settori di attività. SPECIALE ACCENTURE

45 i Super-Platform/OTT: sono player come Google e Microsoft specializzati nel fornire soluzioni di storage, piattaforme di servizio, applicazioni e la capacità elaborativa necessaria per analizzare i dati ed arricchirli rendendoli significativi; le Telco: provider di connettività e gestori della rete, dovranno anch esse evolvere i propri modelli di business verso le nuove logiche di servizio digitale sfruttando al massimo i propri asset strategici quali l infrastruttura di rete, la clientela esistente, i dati ed i sistemi di business già in essere; i Produttori di apparati, componenti e dispositivi mobili: ci si riferisce ai produttori dei sensori e dei dispositivi in cui i sensori sono e/o verranno integrati (es., rilevatori di movimento, smartphone, braccialetti, occhiali, termostati). Gli attori descritti occupano (o si propongono di occupare) un ruolo chiave nella catena di generazione del valore e nel funzionamento dell ecosistema dei Living Services, volti come sono a intercettare i nuovi need del cliente digitale. Occorre tener presente come la necessità di adattarsi a need e comportamenti sempre più mutevoli caratterizzati da elevate aspettative renda i confini esistenti tra i diversi attori sempre meno definiti; non è anomalo infatti riscontrare player che cercano di estendere il proprio ambito d azione lungo la catena del valore (per esempio, Google ha iniziato a offrire i servizi di telefonia fibra in USA, Verizon è entrata nel mercato del Digital Helthcare con una propria suite di servizi dedicati). Time is now : le sfide per non perdere l opportunità Per sopravvivere ed emergere all interno di questo ecosistema altamente competitivo su scala globale e caratterizzato dal proliferare di servizi a ciclo di vita estremamente ridotto, ciscun attore dovrà riconsiderare il proprio ruolo e rimettersi in gioco affontando una serie di sfide che riguardano il proprio modello di business e di go-to-market: Agire Digital : è il paradigma secondo cui ogni oggetto è un servizio che attende di essere sviluppato ; ciascun player dovrà ripensare la propria offerta in chiave digitale, sviluppando nuove componenti e modelli di servizio in grado di garantire una customer experience full digital e di generare l effetto lock-in sul cliente (es., Uber è un servizio di private ride-sharing completamente digitale, che si pone come alternativa ai taxi tradizionali). L innovazione unita alla capacità di esecuzione in tempi rapidi rappresenteranno il terreno di sfida per gli attuali e futuri operatori appartenenti ad industry diverse; Nuovi Talenti: l introduzione dei nuovi servizi digitali impone un cambiamento rilevante nel mix di competenze all interno delle aziende. A figure prevalentemente tecniche di tipo tradizionale dovranno affiancarsi nuovi profili orientati all analisi e disegno dell esperienza digitale, alla psicologia comportamentale, al design del prodotto-servizio ed alle tecnologie digitali; Modello scale : la necessità di ridurre il time to market unita alla competizione su scala globale spinge verso l adozione di modelli scale, tipici dei grandi player digitali come Google e Facebook e che risultano caratterizati da: capacità di operare su scala globale, beneficiando di mercati potenziali immensi che garantiscono volumi di business enormi con ricavi per cliente estremamente bassi (per esempio, il ricavo medio annuo per cliente è pari per Google a circa 45 dollari su milioni di utenti mentre per Verizon è pari a circa 705 dollari su 101 milioni di utenti); modelli organizzativi iper-efficienti (es., What s App presenta un rapporto ingegneri/ utenti di circa 1 a 14 milioni mentre in un azienda High Tech tradizionale tale rapporto è pari a circa 1 a ); disponibilità di tecnologie virtualizzate e aperte in grado di agevolare l integrazione di servizi eterogenei e di garantire elevate efficienze operative (es., piattaforme API based); Nuovi modelli di collaborazione: il diverso mix di asset, competenze e tecnologie alla base dei Living Services richiede la collaborazione di più attori per la creazione e gestione di un servizio. Sempre più, quindi, tali player dovranno essere in grado di fare rete, attuando modelli di collaborazione spesso basati su partnership o acquisizioni (es., Telefonica ha attivato negli ultimi 3 anni circa 44 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

46 LIVING SERVICES : IL NUOVO PARADIGMA DIGITALE 60 partnership per lo sviluppo di servizi digitali; Vodafone ha recentemente acquisito Cobra Automotive Technologies con l obiettivo di proporsi come provider globale di servizi telematici per le auto; Taleris, joint venture tra General Electric ed Accenture nata a fine 2012, sviluppa soluzioni di advanced analytics sensor-based per le compagnie aeree). Non è più questione di se e quando. Tali cambiamenti sono già in atto sul mercato e se da un lato costituiscono un percorso di evoluzione naturale per aziende native digitali (es. Nest, Waze, Withings), rappresentano invece una trasformazione radicale nonchè le principali sfide dei prossimi anni per tutte quelle aziende tradizionali intenzionate a restare sul mercato e ad occupare un ruolo di rilievo all interno della nuova catena del valore. Gli autori Prima riga da sinistra: Paolo Baile, Managing Director, Accenture Strategy, Communication, Media & Technology Lead Fabio De Angelis, Managing Director, Accenture Strategy Maurizio Nocco, Managing Director, Accenture Strategy Seconda riga da sinistra: Salvatore Vitale, Senior Manager, Accenture Strategy Leonardo Papa Malatesta, Manager, Accenture Strategy NOTE. 1. Fonte: Accenture, Network Survey 2013, Mobile Web Watch Survey 2013, OVUM, Mobile Regional and Country Forecast: (June 2013). 2. Fonte: Gartner, Forecast: Mobile Phones, Worldwide , 3Q13 Update. 3. Fonte: Osservatorio Trimestrale sulle Telecomunicazioni, Marzo 2014, Agcom. 4. Fonte: L Internet of Things in Italia: mercato e applicazioni, ricerca , Osservatorio IoT del Politecnico di Milano. 5. Fonte: Accenture research basata su dati disponibili a valle dell acquisizione di What s App da parte di Facebook. SPECIALE ACCENTURE

47 Seamless: la nuova sfida per il retail Il fenomeno dell omnicanalità apre nuove opportunità di business e driver di crescita per le aziende retail. Alla base si pone il forte cambiamento in atto nei comportamenti d acquisto dei clienti, dove centrale è ormai diventata l esperienza complessiva e senza interruzione nei diversi canali. di Marco Salera, Francesca Romana Saule, Gianmarco Loreti e Giulia Maria Bisio PER MOLTE AZIENDE DEL RETAIL L OBIETTIVO di offrire a ogni cliente una customer experience personalizzata sembra essere un passaggio irraggiungibile, sebbene sia ormai chiaro come questo rappresenti un importante fattore di successo. Al tempo stesso, aggiungere semplicemente la parola centralità del cliente alla vision aziendale non è ritenuto sufficiente: si richiede piuttosto di adottare un approccio olistico che includa una revisione di tutti gli aspetti che impattano il ciclo di vita del cliente, dall analisi e dalla definizione di una strategia di customer experience, alla progettazione ed esecuzione del modello operativo e organizzativo, coordinando contestualmente la gestione della trasformazione tecnologica. Alla base della creazione di questo nuovo modello, troviamo l analisi del cambio di comportamento di acquisto dei clienti: questi ultimi, infatti, non percorrono più un iter di acquisto rettilineo, a partire dall attività di ricerca di un prodotto sino al suo utilizzo, ma vivono un esperienza di engagement 1 senza soluzione di continuità, dove centrale diventa la valutazione della customer experience da parte del cliente. Se in passato i processi di acquisto erano sequenziali, oggi sono dinamici, accessibili e soprattutto seamless, ossia fluidi e senza interruzioni nei passaggi sui vari canali che l azienda mette a disposizione dei clienti. Di conseguenza, la prima sfida per le aziende diviene il lasciarsi alle spalle visioni centriche di brand e prodotto, concentrandosi sulle esigenze del proprio cliente. Per favorire questo passaggio, è naturale adottare un approccio di relazione con il cliente avanzato e integrato, che permetta di raccogliere tutti i dati e di registrare le informazioni generate dalle diverse interazioni tra i differenti canali attraverso un CRM di ultima generazione, al fine di ottenere la completa conoscenza dei clienti. Le aziende che utilizzano questi strumenti sanno intercettare, ad esempio, se il cliente che si reca nel punto vendita ha già espresso un opinione di preferenza di un prodotto sul canale online, facilitando così l assistente alla vendita nelle proposte di prodotti e offerte rilevanti per il cliente. Il risultato è un interazione totalmente personalizzata sul profilo del cliente. I clienti non vogliono soltanto muoversi tra i canali online e offline (c.d. multicanalità ), ma desiderano vivere una vera seamless customer experience, uniforme e integrata tra i diversi canali (c.d. omnicanalità ). L idea alla base di questo approccio è che il cliente sarà libero di interagire con il brand passando da un canale all altro in maniera semplice e senza perdere le informazioni espresse, mentre l azienda avrà la possibilità di ricono- 46 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

48 scere il cliente, seguirne i pattern del comportamento di acquisto e suggerire i prodotti più affini al suo profilo attraverso azioni rilevanti. Le scelte strategiche aziendali nell adottare un modello di seamless customer experience, dovranno partire da una chiara esigenza di business (es.: attrarre nuovi clienti, aumentare la frequenza d acquisto o il valore dello scontrino medio, etc.) e da una chiara analisi di tutto il potenziale. Cosa si aspetta il cliente dai retailer di domani Un utile spaccato dell evoluzione appena descritta viene fornito dalla ricerca online del 2014 Seamless retail global customer survey, pubblicata da Accenture per identificare i principali driver per costruire una seamless customer experience. Lo studio si focalizza sull analisi del comportamento di oltre clienti appartenenti a 20 paesi del mondo 2, tra cui l Italia, con la finalità di comprendere l evoluzione del loro processo di acquisto e delle aspettative nei confronti del retail in sette segmenti dell industry 3. I parametri 4 su cui i retailer sono stati misurati in ambito seamless customer experience hanno evidenziato come il cliente iperconnesso desideri poter vivere la stessa esperienza d acquisto sui diversi canali, aspettandosi di trovare lo stesso assortimento e di poter gestire in modo flessibile sia la consegna del prodotto sia l eventuale reso. La ricerca di una interazione personalizzata e veloce viene soddisfatta dalla tecnologia che permette l attivazione dei servizi richiesti su tutti i canali in maniera omogenea. Dalle valutazioni espresse, è emerso che tre sono i principali driver che il cliente identifica come necessari per poter fruire di una seamless customer experience: Opzioni di consegna. La velocità e la convenienza risultano indiscutibilmente le principali caratteristiche del servizio: il 75% degli intervistati considera rilevante la possibilità di pianificare la consegna del prodotto, mentre solamente il 34% dei retailer lo permette. Inoltre, il 41% dei clienti, desidera ricevere il prodotto entro 24 ore dall acquisto, servizio offerto solo dal 14% dei retailer, oggetto del nostro studio. Altro dato rilevante è la possibilità di reso del prodotto presso il punto vendita più vicino al cliente anche se acquistato online, richiesto dal 42% degli intervistati e offerto dal 49% dei retailer. Programmi di fidelizzazione. I clienti sono maggiormente fedeli se i retailer personalizzano l esperienza integrando programmi di fidelizzazione sui vari canali: online, nel punto vendita, sui social media, tramite dispositivo mobile e tablet. Il 48% del campione dichiara di avere una propensione positiva alla condivisione dei propri dati personali se questi permettono di migliorare l esperienza di acquisto, in aggiunta il 30% delle decisioni di acquisto sono altamente influenzate da promozioni o da contenuti rilevanti, derivanti dallo storico degli acquisti stessi, e ancora il 30% degli intervistati sono influenzati dalle offerte real-time e locali, possibili grazie al proximity marketing 5. Acquisto da dispositivo mobile. Il mobile è diventato un protagonista essenziale nel panorama digitale, con una penetrazione che eccede il 100% nelle geografie più importanti a livello globale. I clienti si aspettano infatti di poter comprare, pagare e interagire in modo attivo con gli smartphone nei punti vendita, ma i retailer non sembrano ancora pronti a intercettare appieno questa nuova esigenza. Dalla ricerca emerge che il 71% dei clienti sarebbe interessato a svolgere pagamenti utilizzando il cellulare, ma solo il 9% dei punti vendita è fornito di soluzioni di capability mobile wallet. Inoltre emerge che il 78% dei potenziali clienti è solito leggere recensioni feedback sui prodotti online mentre si trova nel punto vendita prima di procedere all acquisto e solo il 14% dei retailer fornisce QR Code ed etichette digitali per offrire informazioni aggiuntive ai clienti. Infine il 60% è solito pubblicare foto e commenti sui social durante lo shopping. Questi dati mostrano come sia presente un evidente gap tra come le aziende si rivolgono ai clienti e come, al contrario, dovrebbero agire per anticipare le loro richieste. Approccio alla seamless customer experience nel retail Per costruire una seamless customer experience di successo, e colmare i gap precedentemente evidenziati dalla ricerca di Accenture, le aziende devono seguire 4 linee guida fondamentali (c.d. 4c ): 1. Customizzazione. I clienti sono sempre più esigenti, si aspettano di vivere un esperienza di acquisto unica in un contesto omnicanale e desiderano instaurare con i retailer una relazione diretta, semplice ed immediata. Le aziende si trovano, quindi, ad essere esposte a un SPECIALE ACCENTURE

49 Figura 1. Opzioni di consegna Indipendentemente dal canale di acquisto, i clienti vogliono velocità e convenienza nella scelta delle opzioni di consegna Figura 2. Programmi di Fidelizzazione flusso di punti di contatto always on, anche su canali non controllati direttamente 6. Diventa così necessario assicurare una customer experience coerente (c.d. sincronizzata sui canali) nelle attività di marketing, nelle vendite e nell erogazione dei servizi, auspicando che quanto promesso venga fornito durante tutti i passaggi chiave della relazione con il cliente. I retailer devono cercare di superare continuamente le aspettative del cliente (c.d. ottimizzazione). Infatti qualora il cliente, entrando nel punto vendita, non dovesse essere soddisfatto, ad esempio dalle condizioni di spedizione o dalle caratteristiche del prodotto, è molto probabile che possa abbandonare l idea d acquisto per indirizzarsi verso soluzioni alternative. Facilitatori per lo studio del comportamento dei clienti, sono la tecnologia e gli analytics che diventano una risorsa chiave per conoscerne gusti ed esigenze, anticipandone richieste e tendenze di consumo, attraverso analisi predittive. Si parte da una segmentazione basica del database dei consumatori, raggruppati per alcune caratteristiche comuni (es. dati socio-demografici o valore di spesa), per procedere a una clusterizzazione più sofisticata (es. gruppi accumunabili da basket di prodotti simili e identificabili nella medesima fase del loro consumer lifetime value 7 ), e nei casi più evoluti, all applicazione di un recommendation engine 8, con gli obiettivi di: riconoscere il cliente, ricordare i suoi acquisti e abitudini per suggerire prodotti di interesse e infine rilevare le offerte dedicate e riservate in esclusiva. Inoltre l utilizzo di analytics cross-functional tra i vari dipartimenti permetterà di raggiungere in maniera ottimizzata i vari obiettivi di business come la customer retention, la disponibilità dei prodotti da acquistare e la mitigazione dei rischi. 2. Connessione. I clienti che desiderano acquistare su tutti i canali senza soluzione di continuità non potranno farlo se i retailer, specialmente quelli tradizionali, non saranno in grado di cambiare la loro mentalità, rompendo i silos aziendali, attraverso la ridefinizione dell organizzazione e delle priorità: sarà necessario integrare nuove competenze e aggiornare le componenti tecnologiche esistenti. Per offrire la miglior customer experience diventerà necessario collegare le funzioni aziendali, sia quelle visibili e in contatto con il cliente (c.d. front-end), che quelle a supporto, invisibili al cliente finale (c.d. back-end). L adozione di una focalizzazione customer centric da parte dell azienda richiede quindi un forte impegno dei principali stakeholder in termini di gestione del cambiamento. I pionieri del seamless retail hanno già iniziato a trasformare il proprio sistema organizzativo interno, unificando i processi de- 48 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

50 Figura 3. Acquisto dal dispositivo Mobile SEAMLESS: LA NUOVA SFIDA PER IL RETAIL gli acquisti cross-canale. I best-in-class di questo nuovo approccio omnicanale sono in grado di incrociare i dati provenienti dai punti vendita fisici con quelli dell online per far leva sulle informazioni catturate da ogni singolo touch point. In questo modo saranno in grado di offrire al cliente un esperienza d acquisto allargata che non si limita alle barriere tradizionali che un singolo canale ha intrinsecamente, ma cancella quel confine tra digitale e reale che permette una vista a 360 del prodotto o servizio che si vuole acquistare. 3. Convergenza. Il terzo elemento fondamentale dal quale non si può prescindere è la necessità di investire in piattaforme che permettano l implementazione di tecnologie integrate. La ricerca ha messo in luce come il non stop customer sia molto attento al prezzo dei prodotti che acquista. Il 55% degli intervistati dichiara che, una volta selezionato il prodotto, la scelta del canale di acquisto viene indirizzata su quello meno costoso; ciò fa si che ai retailer si richiedano piattaforme IT sempre più integrate che offrano servizi real-time e personalizzati. Ovviamente diventano necessari importanti investimenti nelle nuove tecnologie digitali, sfruttando anche soluzioni cloud based, per riuscire ad abbattere i tradizionali silos aziendali, per creare un organizzazione che supporti una vera seamless customer retail experience. La capacità di sfruttare i Big Data, in particolare i dati derivanti dai social media, e di integrarli con sistemi avanzati di CRM e di loyalty, saranno la chiave di differenziazione per i retailer del futuro. 4. Collaborazione. Non da ultimo l adozione di una strategia customer centric richiede di creare delle partnership. Infatti, per i piccoli retailer tradizionali pensare di riuscire a realizzare una seamless customer experience senza sinergie è praticamente impossibile. Sviluppando invece delle collaborazioni con provider logistici, di system integration e di data analytics, i retailer potrebbero accedere a competenze complementari che non possiedono, riuscendo così non solo ad anticipare ed intercettare le necessità dei loro clienti, ma condividendo anche i risultati raggiunti in un ottica di profit-sharing agreement con i propri partner, grazie ad un modello di servizi estesi con vantaggi reciproci. Conclusioni La seamless customer experience nel retail è un vero e proprio viaggio da intraprendere, ma con la dovuta preparazione. Si tratta di scelte e decisioni difficili da affrontare, per rispondere in tempo alle sfide imposte da clienti sempre più esigenti e preparati sulla conoscenza dei brand. A queste nuove necessità, abilitate da tecnologie sempre più innovative, si unisce - - un mercato che non è più locale o nazionale. La rete, sia digitale che interpersonale, ha messo in comunicazione clienti e venditori di tutto il mondo, allargando su scala globale la competizione, trasformata da relazione uni-direzionale ad interazione multi-direzionale. Il retailer deve quindi saper sfruttare le potenzialità fornite dalle tecnologie digitali, per ampliare i propri orizzonti e amplificare l esperienza del cliente nell acquisto dei propri prodotti, massimizzando la fidelizzazione. Lo shopping virtuale non può, e non deve, sostituirsi a quello fisico. Al contrario, bisogna essere in grado di integrare i due mondi, in modo da risultare l uno la forza dell altro. La chiave risiede nell integrazione sempre più seamless dei processi di acquisto omnicanale, offrendo servizi che amplificano le potenzialità che ogni canale ha messo a disposizione per i clienti e per i retailer. Questi nuovi comportamenti devono essere colti e sfruttati al massimo dai player del mercato, a cominciare dalle capacità di ascolto, che possono essere ampliate e sfruttate intercettando, analizzando e trasformando in azioni le analisi derivanti da una gestione efficiente dei Big Data. Piattaforme e servizi IT sono sempre più maturi per integrare e utilizzare efficientemente i dati forniti dai clienti, qualunque sia la fonte che li raccolga. SPECIALE ACCENTURE

51 Intervista NTV, ovvero, come generare una passione per il brand Intervista a Fabio Tomassini, Direttore Finanza, Acquisti e Information Technology di Nuovo Trasporto Viaggiatori. Fabio Tomassini Il concetto di seamless customer experience, può essere applicato a molti settori, anche a quello del Travel & Transportation. A questo proposito, Accenture ha intervistato Fabio Tomassini, Direttore Finanza, Acquisti e Information Technology di Nuovo Trasporto Viaggiatori. Come i concetti di omnicanalità e di seamless experience possono essere applicati anche al settore del Travel & Transportation nel quale opera NTV? L applicazione dei due concetti è certamente decisiva anche nel settore Travel & Transportation per ottenere e mantenere nel tempo l engagement dei propri clienti, e dunque non solo per suscitare in loro una soddisfazione razionale per alimentare l acquisto, bensì per generare la passione per il brand e per i prodotti/servizi della propria offerta. In che modo NTV pensa di sfruttare queste opportunità per offrire un servizio ai propri clienti più integrato tra i vari touch point? La tecnologia rende e renderà sempre più facile per NTV integrare i canali e allineare l esperienza del cliente in tutti i momenti di contatto con i nostri servizi. Oltre ai canali di vendita e di customer care è determinante presidiare i canali nei quali c è occasione di dialogo con i nostri clienti e dunque anche i social network. Più della metà della popolazione italiana è on line, i social network hanno una penetrazione della popolazione pari a circa l 80%, con una decisa propensione al mobile. Ad esempio, con il lancio all inizio dell anno dell app Italo Treno abbiamo risposto a una chiara esigenza dei nostri clienti. Dalla ricerca Accenture del 2014 è emerso che il cliente identifica 3 driver necessari per vivere una seamless experience: opzioni di consegna, programmi di fidelizzazione, acquisto dal canale mobile. Può citare quali sono le iniziative più significative intraprese da NTV per rispondere alle esigenze dei propri clienti? Il contesto del Travel & Transportation è caratterizzato da una maggiore consapevolezza del consumatore e da una sempre più consolidata abitudine ad essere partecipativo. In termini di opzioni di consegna le informazioni fornite prima, durante e dopo il viaggio e le componenti legate a una chiara evidenza del servizio offerto, tra cui il prezzo, rispondono all esigenza di generare una aspettativa nel nostro cliente relativamente al servizio Italo che deve successivamente essere corrispondente all esperienza di viaggio. La Carta Italo Più rappresenta il programma di fidelizzazione dedicato ai nostri clienti disponibile fin dal lancio del servizio nell aprile del Il programma offre privilegi esclusivi in quanto il proliferare di programmi di fidelizzazione in tutti i settori ed ambiti porta il cliente ad aderire a un nuovo programma solo se consegue vantaggi tangibili. Il riscontro del mercato ci conforta relativamente alla strada intrapresa. In termini di acquisto dal canale mobile, la app Italo Treno non è un solo strumento di vendita ma fornisce in tempo reale le principali informazioni sul servizio (nella sezione Italo in viaggio ) a testimonianza che Italo non può che avere il mobile come strumento per i clienti che sono always on, prima, durante e dopo il viaggio. Come il customer relationship management può fungere da attivatore della seamless experience e aiutare NTV a rispondere realmente alle esigenze dei propri clienti? Il CRM fornisce le informazioni necessarie allo sviluppo del business, ma la conoscenza del cliente non deve essere materia esclusiva degli addetti ai lavori di alcune specifiche aree aziendali. La tecnologia è il fattore abilitante che diffonde la cultura del cliente trasversalmente su tutte le aree aziendali, al fine di individuare azioni efficaci per il miglioramento della relazione con il cliente stesso. Ad esempio, la performance misurata da alcuni parametri di back office, quali il tempo di ricevimento della fattura da parte del cliente, concorre al miglioramento della soddisfazione del cliente. 50 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

52 SEAMLESS: LA NUOVA SFIDA PER IL RETAIL I grandi retailer hanno iniziato ad adattarsi a queste nuove esigenze e tecnologie, personalizzando le loro offerte, allargando il contesto di vendita e portando le relazioni con i propri clienti in un ottica sempre più one-to-one, anche sui social media. Per raggiungere e sostenere nel lungo periodo questi obiettivi di shopping integrato, il cambiamento non può però fossilizzarsi sulle sole tecnologie. La spinta deve partire dall interno, dalla struttura organizzativa. L abbattimento delle barriere tra le funzioni aziendali interne, implementando processi aziendali integrati tra loro in un ottica end to end, è il primo passo verso una organizzazione capace di riorganizzarsi e adattarsi velocemente ai continui cambiamenti del mercato, per seguire e rispondere tempestivamente alle esigenze dei clienti. Gli autori Sopra da sinistra: Marco Salera, Managing Director, Accenture Strategy, Products Lead Francesca Romana Saule, Senior Manager, Accenture Strategy Gianmarco Loreti, Manager, Accenture Digital Giulia Maria Bisio, Consultant, Accenture Strategy BIBLIOGRAFIA. Paul F. Nunes, Olivier Schunck & Robert Wollan, Al servizio del cliente non- stop, Outlook 2012, n.3. Floren Robinson & Justin M. Brown, Come indurre la vostra azienda a pensare come un cliente, Outlook 2012 n.1. Retail Technology Vision, Accenture Point of View, NOTE. 1. Coinvolgimento, misura il successo del legame tra il retailer e i suoi cliente. Creare un legame forte migliorerà la fedeltà, il word of mouth e l autorevolezza del brand. 2. Nord America, Canada, Regno Unito, Francia, Germania, Italia, Spagna, Svezia, Russia, Sud Africa, Emirati Arabi Uniti, Brasile, Messico, Cile, Cina, Giappone, Indonesia, Tailandia, Malesia e Sud Corea. 3. Abbigliamento e accessori, elettronica di consumo, grandi magazzini, Gdo, discount, arredamento e salute e cura personale. 4. Le misure oggetto di analisi e valutazione sono state: esperienza seamless, shopping always on, programmi di fidelizzazione, merchandising integrato, processi di riassortimento real time e gestione dei ritorni centralizzata, interazione personalizzata, efficienza ed efficacia della customer experience basata sulla velocità ed incisività Seamless Retail Global Customer Survey, Accenture Online Research, Seamless Retail. Customize. Connect. Converge. Collaborate, Accenture Point of View, The secrets of Seamless Retailing Success, Accenture Point of View, del brand engagement. 5. Tecnica di marketing che opera in un determinato territorio sfruttando tecnologie di comunicazione di tipo visuale e mobile per promuovere la vendita di prodotti e servizi. 6. Social media, blog e siti internet. 7. Il modello del customer lifetime value è formato da tre componenti: valore del cliente nel tempo, durata della relazione e guadagno attualizzato, che possono essere calcolate o stimate separatamente o in maniera combinata. 8. Lo scopo di un recommendation engine o recommendation system è quello di offrire interazioni customer-centric che ritaglino soluzioni e offerte personalizzate alle esigenze del cliente su valutazioni di profittabilità dell azienda, massimizzando il ROI. SPECIALE ACCENTURE

53 Everyday Bank: un percorso già intrapreso e necessario Il sistema bancario è di fronte a una svolta: le banche commerciali tradizionali dovranno riuscire a porsi al centro della vita quotidiana del cliente in tutti i momenti rilevanti, con soluzioni innovative, cambiando modello di business da Technology Enabled a Technology Driven, in modo da creare nuovi prodotti e servizi per i clienti e nuovi centri di profitto per la banca. di Alberto Antonietti, Goffredo Amodio, Luca Antonini e Diego Norzi LA CAPACITÀ DEL SISTEMA BANCARIO di generare profitti è oggi più che mai sotto pressione. La forte crisi che ha caratterizzato l economia mondiale negli ultimi anni ha accentuato alcuni dei problemi strutturali del sistema bancario che suggeriscono un profondo ripensamento della maniera di fare banca. L industria finanziaria fatica a trasferire valore effettivo ai propri clienti, che riconoscono sempre meno alla banca la capacità di fornire un aiuto concreto a favore di famiglie e imprese sia nella loro vita quotidiana sia nella pianificazione del proprio futuro. La percezione delle famiglie di supporto/aiuto concreto da parte dell industria bancaria è passata dal 50% al 26% negli ultimi 3 anni. Se le banche fanno fatica a scaricare valore sulla clientela, si affermano nuove esigenze non coperte in modo efficace dall offerta bancaria. Da un lato le famiglie evidenziano sempre più il bisogno di consulenza, anche basic, per la gestione del risparmio. Dall altro lato le imprese necessitano di soddisfare i bisogni complessi legati ai momenti di discontinuità che caratterizzano il loro ciclo di vita nel contesto competitivo attuale. A fronte di queste esigenze, il recupero della redditività da parte delle banche non può che passare attraverso un rinnovamento dei modelli di business, in particolar modo del modello di servizio e dell offerta commerciale. Il percorso di trasformazione richiesto all intero sistema bancario va letto coerentemente con l evoluzione dei comportamenti e delle aspettative dei consumatori che l innovazione tecno- 52 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

54 logica sta rapidamente alimentando in questi anni. Cloud, tool di analytics predittivi, big data, connessioni multidevice e social media abilitano la possibilità di fornire al cliente una experience completa e maggiormente appagante, aprendo la strada a nuove opportunità sia per il settore bancario sia per operatori del settore tecnologico, che potrebbero valutare l ingresso in alcune aree di business storicamente occupate prevalentemente da operatori bancari. Se da un lato la rivoluzione digitale ha abilitato l offerta di servizi bancari innovativi da parte di nuovi competitor, dall altro ha ispirato un profondo cambiamento nelle abitudini e nei comportamenti di acquisto dei consumatori. I giovani in particolare, che stanno crescendo nell era degli smartphone e dei tablet, sono sempre meno fedeli e allo stesso tempo sempre più esigenti. Quando si parla di pagamenti e altre transazioni finanziarie i consumatori digitali si aspettano suggerimenti sulla base del loro comportamento passato e un immediata selezione del miglior prodotto al prezzo più vantaggioso. Oggi, i consumatori pretendono una relazione anytime, anywhere, informazioni istantanee accessibili sempre e ovunque, un mondo social e condiviso di cui fidarsi e a cui affidarsi nelle scelte di tutti i giorni, anche quelle economiche. Le previsioni sull adozione dei canali nei prossimi 5 anni vedono l interazione online e mobile tra clienti e banche più che raddoppiata rispetto a oggi: una nuova generazione di Clienti 3.0 estremamente ampia e in crescita che non disdegna, o non disdegnerebbe, l acquisto di prodotti finanziari da società non bancarie quali PayPal, Google e Apple, ma anche da altri brand di successo in altri settori, come Walmart. In questo scenario, nuovi concorrenti digitali minacciano di erodere la catena del valore delle banche in specifiche aree di business: le analisi Accenture a livello internazionale evidenziano come circa il 30% dei ricavi bancari sia da considerarsi a rischio entro il Diversi operatori Figura 1. Everyday Bank. Nuovi player emergenti Nuovi competitor digitali stanno mettendo in pericolo Conti Correnti e Conti Deposito Nuovi player emergenti Servizi di Pagamento e Carte di Credito Prestiti Asset Management/ Bancassurance 17,4 % 6 % 4,9 % 3,4 % Online Banking, prodotti e conti deposito alternativi stanno diminuendo la quota di mercato e comprimendo i margini Spostamento della quota di mercato dei servizi di pagamento verso fornitori alternativi con forte riduzione delle commissioni Forte competizione da parte di società che erogano mutui Competizione diretta dovuta alla riduzione delle commissioni delle compravendite dirette, e alla confrontare i prezzi su portali ad hoc SPECIALE ACCENTURE

55 internazionali stanno infatti crescendo rapidamente su aree di business fino ad oggi presidiate dalle banche (es. pagamenti, risparmio). E il caso di Square, che in soli tre anni ha raggiunto i 4 milioni di negozi convenzionati, o di PayPal, che conta circa 123 mln di portafogli elettronici, il 25% dei quali attivi su mobile, e che, se presente nel punto fisico, processa in media il 16% delle transazioni effettuate dalla clientela. Tali valori sono plausibili in un mondo dove player di e-commerce quali Alibaba, già oggi, dichiarano un volume di contatti giornalieri pari alla somma dei contatti giornalieri di giganti quali Amazon e Google e che grazie alla regolamentazione più favorevole operano già oggi anche come fornitori di servizi finanziari, non solo di pagamento ma anche di finanziamento e investimento, non solo basic (Alibaba distribuisce prodotti di investimento). Sommando tali considerazioni relative al potenziale inasprimento della competizione da parte di nuovi player provenienti da altri settori, o da player bancari che si presentano con nuovi modelli di business ispirandosi ai winner in ambito tecnologico, emerge evidente il rischio di disintermediazione che il settore corre sia a vantaggio di player non tradizionali sia a vantaggio di player low cost che si posizionano sul mercato con servizi essenziali ma a prezzi molto competitivi. Tutto questo sottopone le banche a una dura sfida, che non è quella di realizzare prodotti e servizi bancari già esistenti semplicemente rendendoli disponibili in forma digitale su device e altri dispostivi mobili. La vera partita si gioca su come le banche possono reinventare se stesse come parte integrante di questi nuovi ecosistemi che stanno prendendo forma in questa nuova era digitale. Pertanto nella nostra visione il sistema bancario si appresta a vivere un momento di svolta, in cui le banche commerciali tradizionali dovranno scegliere se porsi sul mercato con un modello di Utility Bank, banca fornitrice di servizi finanziari al cliente al miglior prezzo oppure diventare Everyday Bank, una banca al centro della vita quotidiana del cliente, presente in tutti i momenti rilevanti attraverso soluzioni innovative (finanziarie e non) a cui il cliente stesso riconosce un valore tangibile ed economico. Il successo richiede una nuova prospettiva che presuppone il passaggio da un modello di business Technology Enabled a un modello di business Technology Driven in grado di creare nuovi prodotti e servizi per i clienti e nuovi centri di profitto per la banca. Nuovo modello di relazione e interazione tra banca e cliente La grande opportunità oggi per le istituzioni bancarie è quella di sfruttare gli strumenti di comunicazione digitale e di capitalizzare il vantaggio informativo derivante dall elevato patrimonio di dati sulle transazioni e le abitudini di spesa dei loro clienti. Combinando questi dati con informazioni personalizzate provenienti da altre fonti, hanno la possibilità di fornire un servizio prezioso per i clienti, aiutandoli e supportandoli nelle decisioni di acquisto di beni e servizi. Le banche hanno bisogno di ingaggiare i propri clienti, in primo luogo muovendosi dal percorso decisionale tradizionale per influire in maniera più efficace sui veri momenti della verità, quando le decisioni di acquisto vengono prese; in secondo luogo, creando concrete interazioni di esperienza. Ad esempio senza limitarsi alla vendita di un mutuo ma cercando di assistere il cliente nel proprio progetto di vita. Lasciare casa, sposarsi, avere figli: situazioni dove una nuova casa è necessaria e porta con sè una moltitudine di servizi aggiuntivi che possono essere inclusi nel mutuo. Il nuovo concetto di Everyday Bank proposto da Accenture affianca il cliente in tutti i suoi progetti di vita, finanziari e non finanziari, orchestrando differenti ruoli nella catena del valore. Il primo importante passo per introdurre un modello Everyday è quello di essere credibile come consulente sui servizi finanziari ( do the basic right ). L immagine acquisita sui servizi bancari, tra i più complessi e critici nella relazione con il cliente, è una garanzia necessaria per potersi accreditare anche per nuovi servizi fornendo un vantaggio competitivo anche rispetto a operatori già attivi e provenienti da settori differenti. Successivamente sarà possibile sviluppare, facendo leva sulla base clienti in essere (Retail e SME) e su partner selezionati, nuovi servizi orchestrando tre differenti ruoli della banca: Advice Provider: la Banca come possessore delle informazioni sui propri clienti per for- 54 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

56 Figura 2 Everyday Bank. Modello dell ecosistema digitale esteso EVERYDAY BANK: UN PERCORSO GIÀ INTRAPRESO E NECESSARIO CREAZIONE DI UNA OFFERTA DIGITALE Prodotti per l'era Digitale - Finanziari e non finanziari - Facili, online, accessibili - Personali, configurabili BANCA COME ADVICE PROVIDER Nuovo ruolo delle filiali Contatti pre-vendita "CUSTOMER EXPERIENCE" DISTINTIVA Accessibilità "omni-channel" - Semplice, intuitiva, attrattiva, coerente - Personalizzata - Always on ECOSISTEMA ESTESO Catena del valore estesa per soddisfare i bisogni della vita quotidiana - Abilitare l'accesso all'ecosistema - Vista unica del consumatore - Aggregazione in tempo reale di prodotti e servizi Promotori finanziari a valore aggiunto BANCA COME ACCESS FACILITATOR SOLUZIONI DEI BISOGNI DI VITA Eccellenza del servizio I BANCARI NSODDISFAZIONE BISOG BANCA COME VALUE AGGREGATOR Interfaccia digitale attraente Brand moderno e pertinente GRATIFICAZIONE ISTANTANEA - Elaborazione immediata - Tutti i dispositivi, ovunque "HUMAN TOUCH" AD ALTO VALORE - "Touch-points" dedicati e fortemente integrati - Nuovi device e formati - Consulenza remota premi e sconti sugli acquisti di tutti i giorni attraverso sistemi di fedeltà basati sui volumi, fornitore di consulenza e facilitatore di accesso al mondo digitale aiutando i clienti a scoprire i prodotti e servizi rilevanti per loro. In breve, una Everyday Bank si pone come fulcro di un villaggio digitale che essa stessa ha creato e che funziona grazie al motore digitale della banca. Attraverso la creazione di interconnessioni, la banca riunisce un ecosistema esteso di fornitori partner in grado di offrire beni e servizi. Queste offerte sono ottimizzate per un mondo digitale e proposte secondo un modello omni-channel, che consente al cliente, passando attraverso i sistemi della banca, di usufruire di servizi e prodotti con ogni device, in ogni luogo e ad ogni ora. Dietro il sipario si cela però un cuore tecnonire la vendita di servizi di consulenza abilitati dalla trasparenza e dalla solidità che contraddistinguono gli istituti di credito; Access Facilitator: la banca come un player importante nella vita quotidiana del cliente e, per questo, punto di incontro tra domanda e offerta; Value Aggregator: attraverso la conoscenza approfondita del cliente, la banca come facilitatore del processo di acquisto (on-line e off-line) per fornire un accesso più facile a servizi base come trasporti o spese quotidiane. Ciò consente alla banca di posizionarsi come partner certificato e fidato, che viene percepito come punto di accesso a servizi ad alto valore aggiunto erogati al giusto prezzo. La banca si reinventa come aggregatore del valore, offrendo SPECIALE ACCENTURE

57 logico altamente specializzato ed industrializzato in grado di rispondere alle grandi esigenze dell utente dell ecosistema digitale: Accessibile da tutti i canali e touch points i prodotti ed i servizi sono accessibili da qualsiasi dispositivo e da ogni dove, garantendo una customer experience coerente su tutti i canali e durante tutto il ciclo di vendita (dalla prevendita al postvendita); Instant everything il motore tecnologico di una Everyday Bank deve essere in grado di creare prodotti e servizi complessi combinando offerte e servizi della banca e di terze parti in modo istantaneo, effettuando operazioni complesse in tempo reale. Per rispondere a tali esigenze la banca si dota di architetture di Front-End realmente omni-canale in grado di dialogare con qualsiasi dispositivo e di sistemi transazionali in grado di annullare procedure non real time e i back office. Analisi Accenture 1 sull Everyday Bank dimostrano come si possa raggiungere un taglio dell effort necessario alla gestione dei back office pari all 80%, una riduzione del time-tomarket del 40-50% e un aumento dell operating income del 25-35%. Per le banche che possono sfruttare le loro leve digitali per costruire queste nuove funzionalità, le ricompense possono essere immense. Queste banche possono incrementare le interazioni con i clienti aumentando il bagaglio informativo a disposizione. I loro partner nell ecosistema digitale possono realizzare maggiori volumi di vendita, mentre i clienti, godendo di una più ricca e intuitiva esperienza, miglioreranno il loro livello di fedeltà, rivolgendosi alla banca per ogni necessità, non esclusivamente finanziaria. Le banche al centro del proprio villaggio digitale, contando su più numerose e profonde relazioni con i clienti, più facilmente potranno acquisire e fidelizzare nuovi clienti, ricavandone maggiori profitti grazie a volumi più elevati di transazioni a basso costo. I Campioni dell Everyday Bank: una direzione comune e percorsi differenti La rivoluzione è in corso. Molti attori stanno muovendo le proprie pedine sulla scacchiera e la partita verso l Everyday Bank è iniziata. Può cambiare la strategia e le mosse verso lo scacco matto ma l obiettivo comune è quello di vincere la partita ed evolvere verso il modello di Everyday Bank. Uno di questi attori arriva dalla Polonia: mbank rappresenta uno dei casi di maggiore interesse caratterizzato da un percorso di trasformazione rivoluzionario. mbank è stata protagonista di un esempio di cambiamento dirompente: da semplice banca retail transazionale on line a banca retail 100% digitale full service, risultato raggiunto in brevissimo tempo. La storia della banca polacca inizia nel 2000 come banca online del Gruppo BRE Bank (istituto con sede a Varsavia nato nel 1986 come banca corporate) fino ad arrivare al 2013 a un totale re-branding: tutte le business unit del Gruppo vengono caratterizzate dal brand mbank (organizzato nei vari segmenti, es. mbank Family, mbank Affluent, mbank Private). mbank, nonostante possa essere considerata una sorta di re-start-up, è riuscita a raggiungere il break even in cinque anni, con la componente retail che ad oggi pesa maggiormente rispetto all utile proveniente dalle altre business unit del Gruppo (contributo retail all utile lordo del Gruppo dal 20% nel 2006 al 60% nel 2012). I principali fattori che hanno determinato il successo dell iniziativa possono essere sintetizzati in tre parole chiave che hanno inciso su tutto il processo trasformativo: visione, innovazione e agilità. Il punto di partenza è stato l aver acquisito la consapevolezza di dover intraprendere un percorso di visioning e di cambiamento verso il futuro: diventare una banca innovativa e vicina ai bisogni dei propri clienti a 360. E stato quindi avviato un processo di studio, confrontandosi con i principali casi di successo bancari e non, accostando alla pura attività di ricerca anche site visit e affiancamenti on the job con i principali player digitali in tutto il mondo per comprendere le chiavi del loro successo e poterle rivisitare e integrare nel modello di business mbank. Il secondo elemento è stata la fusione intelligente dell operatività off-line con quella online, combinando l elemento tecnologico (pur fondamentale ma da non considerarsi esclusivo) con l elemento di relazione con il quale dedicarsi alle attività di sviluppo e ai servizi a più valore aggiunto come la consulenza sugli inve- 56 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

58 Figura 3. Percorso di evoluzione di BBVA (elaborazione Accenture) EVERYDAY BANK: UN PERCORSO GIÀ INTRAPRESO E NECESSARIO La trasformazione di BBVA verso il modello Everyday Bank BBVA Plan uno Crescere con il cliente Principali capabilities Strategia d azione BBVA La banca del futuro Simple Bank: come è vista nel mondo la nostra Punti di contatto per i clienti Fisici (Flagship, Easy, Bank, Kiosk Virtuali (Supporto da remoto, Avatar virtuali Acceleratori di processo Interfaccia utente universale Conoscenza dei clienti multicanale Motore guidato dagli eventi le esigenze dei clienti e necessità dei clienti Interfaccia utente intuitiva, semplice sul comportamento dei clienti Driver tecnologici Big Data Interattività Infrastrutture cloud sul cliente stimenti e sui cosiddetti progetti di vita. Il terzo elemento fortemente determinante è stato l adozione di un approccio agile inteso come la capacità e la velocità di messa a terra del disegno di cambiamento. L intero piano di trasformazione ha visto infatti coinvolto un numero significativo di risorse appartenenti a diversi dipartimenti e funzioni e sono state sviluppate ed introdotte, in tempi brevissimi (poco più di un anno), più di 200 funzionalità tecnologiche fortemente innovative. Il riposizionamento nell ottica dell Everyday Bank ha portato la banca ad essere più vicina ai bisogni delle famiglie e dei singoli individui basandosi su un rapporto continuativo: la banca che si affianca ad ogni esigenza quotidiana del cliente aumentando le possibilità di interazione. Un modello che ha costruito il suo successo grazie a tre pilastri distintivi che lo caratterizzano: Focus sulla promessa base del cliente: First Thing First. La banca si è concentrata innanzitutto su tutti i servizi base per il cliente, utilizzando tutte le migliori tecnologie ad oggi esistenti Declinazione dell Everyday Bank. Una visione olistica della clientela (consentita anche dalla normativa locale) per supportare il cliente a 360, assistendolo in ogni suo istante. Viene inserito all interno dell offerta uno strumento di Personal Financial Management integrato che da un lato consente di erogare indirettamente un educazione finanziaria al cliente, dall altro lo aiuta a spendere meno ma anche meglio: per ogni spesa che il cliente sostiene, la banca la confronta con offerte alternative generate dall ecosistema della clientela imprese. Le offerte sono finanziate tramite un sistema di cash-back da parte delle imprese stesse e pertanto risulta a costo zero per la banca. Remote and Personal. Senza una rete fisica è stato dato molto spazio alla consulenza dedicando una parte degli operatori all attività in remoto raggiungendo un tasso di conversione doppio rispetto al precedente. mbank ha saputo muovere con successo le proprie pedine lungo un percorso di rifocalizzazione SPECIALE ACCENTURE

59 che può essere visto quasi come un re-start. Non solo piccoli o medi operatori ma anche i grandi player internazionali si sono mossi ed hanno già parzialmente intrapreso questo percorso evolutivo seppur con percorsi differenti. BBVA è sicuramente un pioniere in tal senso. Seconda banca spagnola e terza banca europea per capitalizzazione con presenza in oltre 30 paesi nel mondo, già nel 2010 pone le basi per la trasformazione (programma Plan Uno ) che rappresenta un importante evoluzione da un modello di offerta tradizionale verso un modello che pone al centro realmente il cliente. Nel 2013 il percorso prosegue con il programma globale Simple Bank volto a perseguire un modello di business che pone al centro il cliente, fortemente omnichannel, che integra i canali digitali con quelli fisici per offrire un esperienza continua, unica e altamente personalizzata al cliente. Il percorso trasformativo lanciato da BBVA non è solo un evoluzione multicanale, ma una transizione verso un nuovo modo di fare banca che, partendo da una visione unitaria ed organica, agisce a 360 sulle capability della Banca. Come molte altre Banche, BBVA ha quindi intrapreso una strada importante ed impegnativa verso un modello di Everyday Bank. Ma come accelerare l execution? Come pensare di cambiare modelli consolidati, legacy culturali e tecnologiche? Come colmare i gap di capability interne esistenti e come anticipare le mosse predatorie di competitor finanziari e non? Queste sono domande chiave alle quali oggi più che mai grandi operatori bancari si trovano a dover rispondere. Un percorso organico è necessario, ma non è detto che sia sufficiente a colmare i gap e ad ottenere un time-to-execute importante. Come detto sopra, la tecnologia sta diventando sempre più un fattore di vantaggio competitivo. Anche a causa di ciò, le banche si troveranno sempre più a doversi confrontare con player digitali agili e con una nuova generazione di fintech companies che, grazie alla rivoluzione tecnologica e cavalcando le esigenze dei consumatori, saranno sempre più in grado di posizionare sul mercato servizi e prodotti appealing 2. Al contempo, le banche si trovano a dover adottare nuove tecnologie per soddisfare in modo sempre più rilevante le esigenze dei propri clienti. In tal senso le piccole fintech companies pos- sono rappresentare una risposta importante a molte sfide che grandi operatori bancari si trovano e si troveranno ad affrontare: competenze e tecnologie ready to use ad elevata scalabilità possono infatti consentire ai grandi operatori bancari di accelerare il percorso di evoluzione verso l Everyday Bank. Sarà un caso che il piano trasformativo di BBVA lanciato nel 2013 sia stato chiamato Simple Bank? Questo non lo sappiamo. Quello che sappiamo è che nel febbraio del 2014, BBVA ha acquisito Simple, una start-up bancaria - online near-bank - che ha consentito al gruppo spagnolo di disporre di una mobile app integrata con un tool avanzato di personal financial management per supportare i clienti nella gestione delle spese quotidiane, attraverso una user experience intuitiva e innovativa come elemento differenziante rispetto alle principali offerte presenti sul mercato. Attraverso l acquisizione di Simple, BBVA ha guadagnato non solo una piattaforma dove gli utilizzatori si collegano alla banca due volte al giorno, ma anche expertise e capability difficilmente replicabili in brevissimo tempo consentendo una potenziale accelerazione nel percorso evolutivo del gruppo. Sicuramente ora sarà importante osservare come BBVA sarà in grado di valorizzare queste mosse strategiche: il fatto stesso di aver intrapreso però un percorso evolutivo organico mette il gruppo bancario nelle condizioni di essere pronto a fare retrofitting delle competenze e del know-how acquisito. Un fattore critico di successo è la roadmap: non esiste infatti la ricetta buona per tutti, ma dipende dal punto di partenza e dal contesto competitivo e regolamentare; quello che è chiaro è la direzione. mbank e BBVA hanno fatto, stanno facendo e faranno le loro mosse sulla scacchiera del cambiamento. Ora agli altri, rispondere. Conclusioni L Everyday Bank è già oggi una realtà nel pen - siero delle banche e di fatto un opzione che semplicemente non si può ignorare. Gli elementi che sono e saranno chiave nel cercare di percorrere questa trasformazione con successo sono sostanzialmente tre: eccellenza sui basic : l evoluzione verso l Everyday Bank, come descritto sopra, potrà essere perseguita nel momento in cui la banca 58 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

60 EVERYDAY BANK: UN PERCORSO GIÀ INTRAPRESO E NECESSARIO sarà in grado di far riconoscere il proprio valore alla clientela nel rapporto consulenziale di supporto a risparmio e investimenti. Solo allora avrà una base relazionale solida per potersi proporre come partner a 360 ; personalizzazione dell Everyday Bank: ogni operatore dovrà essere in grado di rileggere e saper tradurre Everyday Bank in una proposizione di valore differenziante verso il cliente in funzione dei propri obiettivi strategici e del proprio posizionamento; definizione della miglior roadmap: in funzione del proprio punto di partenza, del contesto competitivo e regolatorio, sarà altresì fondamentale non solo definire il punto di atterraggio, ma soprattutto il percorso di avvicinamento all Everyday Bank. Le strade possono essere molteplici ma ognuno ha la sua. In conclusione, il contesto oggi consente e richiede di evolvere. Pensiamo che la strada tracciata possa essere la risposta. Ora si tratta di crederci, osare e mettersi in gioco. Gli autori Sopra da sinistra: Alberto Antonietti, Managing Director, Accenture Strategy, Financial Services Lead Goffredo Amodio, Senior Manager, Accenture Strategy Luca Antonini, Senior Manager, Accenture Strategy Diego Norzi, Senior Manager, Accenture Strategy NOTE. 1. Accenture Analysis for the Everday Bank POV 2. Accenture Global Boom in Fintech Investment SPECIALE ACCENTURE

61 Connected Insurer: i driver del cambiamento nelle assicurazioni I cambiamenti radicali nel ciclo di vita dell innovazione e nei paradigmi di consumo sono il risultato della combinazione di tre fattori che, simultaneamente, stanno rimodellando tra gli altri anche il settore assicurativo: l evoluzione tecnologica in sé, il suo impatto sugli stili di vita e sulla percezione dei bisogni da parte dei consumatori e, ultimo ma non meno importante, il crollo delle barriere tra i diversi settori di business. di Amato Della Vecchia, Nicola Bosisio e Laura Gargasole L evoluzione tecnologica La rapida diffusione di abilitatori tecnologici come piattaforme social, dispositivi mobile, tecnologie cloud e motori di analytics ha generato un cambiamento radicale nei paradigmi di consumo, creando le basi per l avvento dell era delle Internet of Things, ossia la connessione intelligente di device e oggetti della vita quotidiana (circa 26 miliardi di unità installate entro il ) che permettono la creazione di soluzioni impensabili fino a pochi anni fa, in grado di evolvere gli attuali processi di business trasformando profondamente la catena di generazione del valore. La sempre maggiore frequenza di nuove soluzioni a contenuto altamente tecnologico comporta a sua volta un cambiamento sostanziale anche nel loro ciclo di vita e di adozione. Le precedenti dinamiche di diffusione di un prodotto, basate su una fase di incubazione iniziale seguita da una lenta diffusione sul mercato e dal progressivo disaffezionamento da parte degli utenti, oggi lasciano il posto a dinamiche notevolmente compresse e accelerate: è il cosiddetto fenomeno dello Shark Fin Effect. In tale contesto l approccio fast follower rischia di essere inefficace e inseguire passivamente le innovazioni non è più sufficiente: ogni azienda, nel proprio settore, deve essere in grado di generare e diffondere rapidamente soluzioni sempre nuove e sempre più aderenti ai bisogni crescenti dei consumatori, facendo diventare la gestione dell innovazione parte del proprio DNA. In ambito assicurativo alcune tecnologie (come telematica, biometrica, sensori smart e dematerializzazione) hanno un enorme potenziale 60 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

62 Figura 1. Il nuovo Cliente Digitale 79% usa lo smart-phone per raccogliere informazioni utili agli acquisti 80% cambierebbe operatore per servizi personalizzati e 41% pagherebbe di più 64% spende almeno 5 minuti per ricercare il miglior prezzo Il nuovo consumatore è.. 2:3 consumatori vogliono acquistare quello che vogliono quando e come vogliono..orientato al digitale, multicanale, connesso 24/7 47% raccoglie informazioni su ciò che vuole acquistare tramite social media +46% hanno condiviso on line opinioni su prodotti, utili alla loro evoluzione Fonte: Accenture Consumer-Driven Innovation Survey 2013 per creare un elemento di discontinuità spinto dalla tecnologia stessa. Le novità principali non riguardano soltanto la capacità di sviluppare prodotti nuovi dalle forti connotazioni tecnologiche (come il caso di polizze pay-as-you-drive o legate alla domotica) ma anche quella di estendere i servizi esistenti e/o di aumentare l efficacia delle reti di distribuzione. Si pensi alle recenti evoluzioni nell ambito della telemedicina introdotte grazie ai nuovi dispositivi indossabili: questa innovazione consente alle compagnie assicurative di innovare le tradizionali polizze di protezione non solo implementando modelli di pricing flessibili legati allo stile di vita dei propri clienti (ad esempio monitorando l attività fisica attraverso smart-band o mobile-app dedicate) ma anche di fornire servizi complementari a tutela della salute, come pareri medici o consulti specialistici legati alle analisi dei dati forniti dai dispositivi stessi. E anche per la distribuzione le potenzialità sono sconfinate, passando dai nuovi sistemi di pagamento che possono semplificare i processi di incasso (mobile-pos, pagamenti peer-to-peer, digital wallet) fino a motori semantici in grado di analizzare efficacemente il linguaggio naturale per fornire agli agenti risposte migliori e più veloci alle proprie domande, grazie all implementazione di nuove forme di collaborazione compagnia-agente più efficienti ed efficaci. Impatto sullo stile di vita e sulla percezione dei bisogni da parte dei consumatori Nonostante il prezzo continui a rivestire un ruolo fondamentale nella scelta di prodotti e servizi, una crescente porzione di clientela è guidata, nei suoi comportamenti d acquisto, dall esperienza digitale. In particolare, l identikit del nuovo cliente digitale (figura 1) risponde ad alcune caratteristiche ben definite: esperienziale: ricerca esperienze uniche, ad alto valore aggiunto e modellate sulle proprie preferenze; co-produttivo: condivide una straordinaria quantità di informazioni su se stesso, sulle proprie esperienze e preferenze, diventando parte attiva nella creazione dei prodotti; social: utilizza sempre più frequentemente i social media come strumento per ricercare informazioni e diffondere opinioni; SPECIALE ACCENTURE

63 Figura 2. Le preferenze dei clienti per l acquisto di prodotti Assicurativi Il 67% dei clienti di compagnie assicurative 1 acquisterebbe una polizza da Player Non Assicurativi 43% 23% 20% 14% 12% Banche Online providers TelCo Retailers Player Automotive (1) Campione di 6mila clienti di compagnie assicurative tra Nord America ed Europa (di cui 520 italiani); gli intervistati potevano fornire risposte multiple Fonte: Accenture Digital Innovation Survey 2014 connesso: cerca quello che vuole, in qualsiasi momento e in qualsiasi luogo utilizzando i device digitali; sensibile al prezzo: dà più valore al rapporto qualità-prezzo rispetto al semplice prestigio del brand; informato: è sempre più preparato sulle soluzioni offerte dal mercato (es. caratteristiche, prezzi prodotti, pro e contro dei prodotti). Il nuovo cliente digitale in ambito assicurativo conferma di cercare una customer experience digitale e in mobility, multicanale e social. Infatti, in base alla Accenture Consumer-Driven Innovation Survey 2013 risulta che i consumatori: sono disponibili ad acquistare polizze assicurative online (71%) e interessati a ricevere offerte tramite dispositivi in mobilità (67%); preferirebbero aggiornare i propri dati personali senza recarsi in Agenzia (68%) e gestire la relazione con il proprio Assicuratore in mobility (come ha già fatto il 46% con un tablet e il 37% con uno smarthphone); sono interessati a ricevere offerte su prodotti e servizi assicurativi sui Social media (55%). Ma la cosa più interessante è notare come anche in questo settore il valore più elevato viene attribuito alla personalizzazione dell offerta tanto che per averla i consumatori sono disposti a: condividere informazioni sul proprio stile di vita e sulle proprie abitudini per migliorare il livello di copertura (82%), ridurre il prezzo da pagare (81%) e ottenere un livello di servizio migliore (78%); pagare di più (soprattutto i giovani); cambiare operatore, senza disdegnare la possibilità di rivolgersi a player non assicurativi in una logica di Switching Economy. Il 67% dei clienti di compagnie assicurative sarebbe infatti disposto ad acquistare una polizza da player come le banche o i provider on-line come Google e Apple, così come gli operatori TelCo e i retailers come Amazon, piuttosto che gli auto dealer per le polizze auto (figura 2). 62 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

64 CONNECTED INSURER: I DRIVER DEL CAMBIAMENTO NELLE ASSICURAZIONI Il crollo delle barriere tra i diversi settori di business La diffusione esplosiva e capillare dei device tecnologici ha rivoluzionato il tradizionale modello di concorrenza allargata abbattendo le comuni barriere all ingresso di un settore. La semplicità di accesso a tecnologie nuove trasversale a tutti i segmenti cliente, unita alla capacità di generare rapidamente insight a partire dalla propria base clienti, hanno permesso il crollo di queste barriere, costringendo le aziende a mettersi nelle condizioni di contrastare una concorrenza non solo orizzontale, come player di settori diversi, ma anche verticale, come player e loro provider. Gli attori impattati e il loro posizionamento competitivo Sul mercato assicurativo esistono diverse tipologie di operatori con modelli distributivi molto diversi tra loro: Compagnie tradizionali, Dirette, Promotori, Bancassicuratori che, in questo contesto fortemente competitivo, stanno affrontando la loro sfida per proteggere/aumentare la propria quota di mercato. Le Compagnie tradizionali hanno difficoltà a difendere il loro posizionamento dall assalto di player come i Promotori e i Bancassicuratori. Questi ultimi, pur facendo leva su modelli più redditizi basati su un offerta completa e su reti professionalizzate in grado di fornire al cliente servizi evoluti di consulenza, stentano a diventare il partner assicurativo dei propri clienti soprattutto nel business Danni. Le Dirette non decollano: da anni assestate su una quota di mercato quasi esclusivamente legata al segmento Auto, non riescono a catturare «nuovi bacini» per i quali combattono una strenua battaglia centrata sostanzialmente sul prezzo e fortemente «partecipata» dagli aggregatori che puntano a una quota significativa della profittabilità attesa da un modello di business teoricamente molto snello. Osservare le dinamiche in atto fa emergere un importante alert: questa intensa battaglia tra operatori rischia di non avere alcun vincitore, ma addirittura di favorire l ingresso nel mercato di nuovi operatori in grado di stabilire un diverso rapporto con il cliente, come ad esempio i giganti dell on-line e dell innovazione, i leader nell e-commerce e gli stessi aggregatori. Rispetto a questi potenziali nuovi entranti, gli operatori classici assicurativi risultano svantaggiati poiché vengono percepiti dai clienti come 2 : Distanti una media di meno di due contatti all anno con il cliente; Guidati dal prodotto e non dai bisogni dei clienti cultura aziendale, strutture organizzative e piattaforme distributive gestite a silos separati ; Dipendenti da terzi reti distributive con un forte potere negoziale grazie alla loro ownership del contatto con il cliente e fornitori esterni che condizionano la gestione della catena del valore; Poco digitali solo il 7% dei servizi sono forniti tramite canali digitali (nonostante le aspettative dei clienti si attestino su livelli anche 10 volte più alti); Riluttanti a cambiare solo il 48% delle Compagnie Danni e il 23% di quelle Vita sente l urgente necessità di un cambiamento. Nonostante questi gap, gli operatori tradizionali posseggono alcuni punti di forza intrinseci e capacità distintive importanti sui quali fare leva: brand reputation, consolidata esperienza attuariale, gestione ottimale dei sinistri, ampia base clienti, capillarità della rete distributiva. Tali potenziali nuovi entranti si contraddistinguono per alcuni fattori chiave: Conoscono in modo profondo i consumatori (non solo da un punto di vista assicurativo) e grazie a ciò riescono a personalizzare l offerta one-to-one ; Sono Nativi digitali e di conseguenza pionieri nella innovazione di prodotto e best in class nella customer experience multicanale; Hanno una struttura flessibile, che consente loro di offrire sempre il meglio al cliente, identificando le soluzioni ottimali sul mercato e rendendole disponibili in tempi più rapidi rispetto alle compagnie tradizionali. La domanda chiave da porsi non è se questi nuovi entranti abbiano il potenziale per disturbare il mercato assicurativo, ma se e quando questo mercato diventerà la loro priorità. In ogni caso i digital player ( nuovi entranti ) offrono degli spunti interessanti per le Compagnie. In ambito Casa, ad esempio, Google ha recentemente acquisito Nest Labs, start-up nelle soluzioni di Smart Home, per offrire agli utenti un esperienza altamente personalizzata e completamente integrata nella vita degli utenti stessi: SPECIALE ACCENTURE

65 grazie a partnership come quella con Mercedes, ad esempio la casa è in grado di capire quando il cliente sta rientrando e impostare automaticamente la temperatura per creare il clima ottimale all interno dell abitazione. Apple, invece, sfruttando l elevato tasso di penetrazione dei propri device, ha lanciato HomeKit, un software tramite il quale i dispositivi intelligenti di partner industriali (es. termostati Honeywell) sono in grado di colloquiare e condividere informazioni per la gestione della domotica tramite smartphone. Nel settore Auto, gli stessi Google e Apple hanno lanciato due modelli di servizio distinti con lo stesso obiettivo strategico: arricchire l offerta di servizi a bordo grazie all integrazione dello smartphone nel sistema informativo dell auto, permettendo al consumatore di sfruttare soluzioni evolute di intrattenimento e informazione real-time. Orologi e braccialetti intelligenti, dotati di sensori per monitorare e tracciare i parametri vitali di chi li indossa, stanno modificando invece il mercato della Salute. L obiettivo è quello di garantire soluzioni per monitorare 24/7 la salute e condividere automaticamente dati con il medico. I dispositivi indossabili (un mercato che passerà dagli attuali 3 miliardi di dollari a circa 45 nei ) stanno subendo una forte accelerazione grazie alla possibilità di utilizzare la mole di dati che essi possono registrare/ generare. E mentre sia Google che Apple lanciano soluzioni in questo campo (GoogleWear e Apple Watch) la sfida diventa attrarre il maggior numero di attori all interno del proprio ecosistema digitale. Un analisi Accenture conferma che tali player stanno investendo in settori ad elevata potenzialità visto che il mercato Connected Home raggiungerà un tasso di crescita del 57% nei prossimi 5 anni, mentre quello Connected Car passerà dal 14% del 2013 al 53% nel Nell ambito della telematica applicata al monitoraggio della Salute, la crescita nel numero di unità vendute raggiungerà il 43% nei prossimi 5 anni 5. In tale contesto, l attivazione di partnership con player di diversi settori permette di incrementare la quantità e la qualità dei dati sui consumatori e di conseguenza massimizzare il perimetro di offerta con servizi ad alto valore aggiunto per il cliente. Sfide in gioco e possibili risposte La vera sfida per le Compagnie assicurative è sicuramente di costruire relazioni di qualità e di lunga durata con i propri clienti, focalizzando la propria attenzione sulle loro esigenze e rispondendovi con soluzioni personalizzate e contestualizzate. Per vincere la sfida diventa importante la capacità di innovare continuamente il proprio modello di business, superando le barriere tra industry e imparando a collaborare con partner diversi in modo aperto e interconnesso, con l obiettivo di creare un ecosistema all interno del quale prodotti/servizi e operatori eterogenei possano interagire e integrarsi per rispondere a bisogni sempre più ampi e complessi dei consumatori. In questo modo le Compagnie possono diventare un Connected Insurer (figura 3), ovvero un player competitivo sul mercato attuale in grado di assumere un ruolo rilevante ed essere contemporaneamente per i propri clienti: Consulente nelle aree di core business per fornire proposte e servizi assicurativi personalizzati; Aggregatore di valore: sviluppando un offerta innovativa, che massimizzi il valore per il cliente offrendo servizi che rispondono a più bisogni all interno di una stessa area attraverso il bundling tra soluzioni assicurative e non (ad esempio l evoluzione tecnologica in ambito Telematica e Domotica abilita soluzioni di Home Automation che supportano offerte innovative non solo per la protezione e la sicurezza dell abitazione, ma anche per la regolazione automatica degli impianti/elettrodomestici e il monitoraggio intelligente dei consumi); Facilitatore: sviluppando un circolo virtuoso per il cliente in una logica cross-settore estesa e interconnessa (proponendo ad esempio al cliente interessato ad una polizza assicurativa soluzioni/agevolazioni per accedere ad altri prodotti/servizi che rispondono alla stessa area di bisogno piuttosto che intercettando un cliente con un bisogno non assicurativo che può essere completato con proposte finanziarie/assicurative). L esito di tali scelte potrebbe portare a risultati divergenti: da un lato diventare una utility, e come tale specializzarsi in una fase specifica della catena del valore (es. fabbrica prodotti, 64 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

66 Figura 3. Il modello del Connected Insurer CONNECTED INSURER: I DRIVER DEL CAMBIAMENTO NELLE ASSICURAZIONI Salute Denaro Auto Protezione Consumo Risparmi e pensione Educazione Comunicazione Viaggi Trasporti Casa Trasporti e Parcheggi distribuzione, ) in cui sviluppare un modello industriale ultra efficiente e standardizzato. Dall altro, reinventare il proprio modello di business, per essere distintivi e difficilmente imitabili sul mercato attraverso una rivisitazione della catena del valore, una strategica differenziazione dell offerta (con le dovute sinergie di costo) e un apertura mirata verso terze parti. Cosa fare per diventare un Connected Insurer? Il modello del Connected Insurer implica quindi la necessità di investire nelle seguenti aree prioritarie per gestire una catena del valore estesa (dalla progettazione del prodotto non solo assicurativo alla produzione e gestione dei device e dei servizi, fino alla elaborazione dei dati ai fini attuariali o di customer analytics): Configurazione innovativa dell offerta, rivedendo il proprio catalogo per offrire soluzioni: a. estese, che rispondono a più bisogni, abbinando componenti di natura diversa (assicurativa e non) e garantendo servizi a valore aggiunto facendo leva sugli abilitatori tecnologici più diffusi; b. one-to-one, altamente personalizzabili facendo leva su Customer Analytics; c. rigorose e mirate, con logiche attuariali selettive ma non penalizzanti per i clienti e le Compagnie, grazie all elaborazione dei Big Data rilevati dai device tecnologici. Estensione del modello distributivo, offrendo esperienze differenziate attraverso la connessione dei canali tradizionali delle compagnie assicurative (fisici e digitali) con quelli di partner strategici di altre industry (es. automotive, telco, utilities) in un ottica omnicanale, facendo leva sui principi della multicanalità integrata. Questo soprattutto per massimizzare il numero e la qualità delle interazioni/soluzioni proposte e implementare un circolo virtuoso di data-value-chain che permetta all ecosistema di avere accesso alle informazioni necessarie per adeguarsi nel tempo ai modelli di consumo dei clienti. Conoscenza del cliente, sfruttando la capacità di attingere, gestire ed analizzare i dati generati dalle appendici digitali (come sensori per la protezione della casa, device indossabili per il fitness, device a bordo veicolo) facendo leva su piattaforme di CRM e motori Analytics evoluti, per migliorare la customer SPECIALE ACCENTURE

67 Intervista Il punto di vista delle Compagnie Intervista a Moshe Tamir, Head of Global Innovation and Sales, Assicurazioni Generali. Il contesto di mercato è in rapido cambiamento. Quali pensa che saranno i principali elementi di disruption che le aziende assicurative dovranno affrontare nel prossimo futuro? La normativa, la digitalizzazione, i cambiamenti demografici e quelli sul comportamento dei clienti avranno tutti un forte impatto sul settore assicurativo. Innanzitutto le nuove normative, specialmente nell ambito della protezione del cliente e della distribuzione, stanno costringendo il settore assicurativo ad adattarsi alla ricerca di nuove soluzioni. Infatti, tradizionalmente, nel settore dei servizi finanziari la normativa è un fattore chiave per l innovazione. In secondo luogo, la tecnologia sta cambiando il mondo, diventando un fattore chiave per la differenziazione, la crescita e la redditività. Oggigiorno i clienti si affidano sempre più ai canali digitali per raccogliere informazioni e interagire con le aziende - una tendenza questa che persisterà nel corso dei prossimi anni. Il futuro riserva grandi sfide e interessanti opportunità per coloro che riescono a distinguersi fornendo una customer experience personalizzata facendo leva sulla trasformazione digitale. Per esempio, sono convinto che gli oggetti connessi, l Internet of Things, avranno un impatto significativo sull industria assicurativa: ogni cosa nel mondo sta diventando interconnessa e per il mercato assicurativo il potenziale valore generato dalla raccolta e utilizzo di dati da questi miliardi di punti di accesso è enorme. Queste informazioni possono fornire un immagine molto più dettagliata dei rischi che vengono assicurati e allo stesso tempo danno l opportunità di creare una relazione diversa con i clienti, molto più approfondita e di valore. E questo vale non solo per il segmento Auto dove già è in uso la tecnologia telematica. In ambito Salute, i dati acquisiti tramite i dispositivi indossabili e le altre attrezzature intelligenti possono contribuire a valutare lo stile di vita di un cliente. Grazie all Internet of Things, gli assicuratori stanno acquisendo una mole importante di dati e hanno accesso ad un vasto set di informazioni fino ad ora non sfruttate che possono essere utilizzate per migliorare i servizi, progettare nuovi prodotti e supportare gli obiettivi di sviluppo della base clienti. La chiave sta nel trovare tecnologie, modelli di business e value proposition adeguate per creare col cliente una relazione win-win. In terzo luogo, i clienti chiedono sempre più semplicità, trasparenza e rapidità quando si tratta di assicurazioni. Nuovi strumenti e canali si stanno facendo strada rapidamente, aprendo a forme di interazione del tutto nuove. I clienti hanno diverse opzioni: interazione fisica, informazioni online, social media, mobile apps, etc con la possibilità di acquistare da qualunque luogo e in qualunque momento. In questo senso, la digitalizzazione sta facendo nascere opportunità per garantire una customer experience intensa e interattiva attraverso tutti questi canali dando la facoltà ai clienti di decidere quali canali più si addicono alle proprie necessità e al proprio stile di vita. Lo sviluppo dei canali digitali insieme ai canali fisici già esistenti nel settore assicurativo porrà le basi per l ascesa del canale phigital in cui ogni anello della catena dovrà creare valore. Il mercato assicurativo non è più un giardino recintato : digital players come Google, Apple, stanno cercando di entrare nell arena competitiva per ampliare il proprio portafoglio di servizi in aree fino ad oggi coperte dalle Assicurazioni. Quali sono i punti di forza su cui le aziende possono fare leva per continuare ad avere un ruolo centrale ed evitare di essere schiacciate? La digitalizzazione sta modificando il modo in cui assicuratori e clienti interagiscono. Il digitale offre nuove possibilità, ma dobbiamo adattarci ai cambiamenti nel comportamento e 66 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

68 CONNECTED INSURER: I DRIVER DEL CAMBIAMENTO NELLE ASSICURAZIONI nelle preferenze dei clienti. Il nuovo cliente, nativo digitale, presto controllerà il mercato. È evidente che la digitalizzazione sta ridisegnando il panorama dell assicurazione. Quando appaiono tecnologie perturbatrici, c è molta incertezza nella transizione dal vecchio al nuovo. La sfida non è tanto nello sviluppo di nuove tecnologie, quanto piuttosto nel modificare il modello di business e il modo in cui le imprese creano e catturano valore. I clienti non guardano solo alle banche, ai provider delle telecomunicazioni e ai retailer per soddisfare le proprie esigenze assicurative, ma anche ai big dell online come Google, Apple o Amazon. Queste società sono ossessionate dalla soddisfazione dei propri clienti, facendo leva sulle proprie competenze digitali. Gli assicuratori possono distinguersi investendo nella creazione di momenti di interazione con il cliente a valore, in una customer experience di qualità superiore e nella collaborazione con partner strategici in quelle fasi della catena dove con i giusti fornitori è possibile garantire valore aggiunto. I clienti si aspettano che assicuratori e intermediari li conoscano, che instaurino rapporti con loro e li soddisfino. Qualsiasi player che possa offrire una customer experience superiore, personalizzata e unica avrà la capacità di attrarre e fidelizzare clienti. La sfida è fornire servizi e consigli di qualità, superiori a ciò che i clienti possono trovare online, cercando alla rinfusa. Ultimo ma non meno importante, il momento in cui viene denunciato un sinistro rappresenta un occasione di contatto unica per offrire una customer experience di alta qualità. Credo fermamente che la gestione dei sinistri sia una parte fondamentale della nostra catena del valore, offrendo l opportunità di fornire un valore eccellente al cliente. L innovazione giocherà un ruolo chiave per rimanere in testa nella competizione. Che tipo di competenze dovrebbero sviluppare gli Assicuratori per distinguersi ma essere anche flessibili e dinamici nella gestione dell innovazione? Oggi gli assicuratori devono avere l abilità di adattarsi all ambiente in continua evoluzione in cui operano. Attraverso l innovazione possono sviluppare le competenze necessarie, gli strumenti, la conoscenza e l agilità per adeguarsi velocemente al contesto in continuo cambiamento. Investire nella capacità di innovare, consentirà il crescere della propria base clienti e l aumento del valore per il cliente stesso, mentre fortificherà la propria posizione di mercato. Credo che gli assicuratori debbano focalizzarsi sull innovazione antropocentrica. L innovazione può agire come acceleratore della centralità del cliente, obbligando le Compagnie assicurative a riconsiderare e reinventare il proprio modello di business mettendo il cliente al centro delle proprie attività. Questo significa immaginare queste attività in un altro modo, offrire servizi non assicurativi e creare un ecosistema distintivo di partner ad esempio aziende tecnologiche, compagnie di telecomunicazione, retailer o start-up che possano aiutare a creare una significativa customer experience. Gli assicuratori dovrebbero anche guardare alle piattaforme digitali emergenti e alle modalità di prototipizzazione e test di nuove idee in maniera efficace e rapida. In questo modo, gli assicuratori possono sostenere un vantaggio competitivo e sviluppare soluzioni più velocemente, generando valore attraverso esercizi di stile e nuovi prototipi. Gli operatori finanziari investono sempre più in analisi dei dati e soluzioni innovative per la loro gestione. Si stanno concentrando sui dati per innovare e si stanno differenziando per il modo in cui riescono a fare leva sulle informazioni che possiedono. La chiave è trovare soluzioni che possano trasformare grandi quantità di dati in informazioni reali sui clienti e nuove proposte a valore. Moshe Tamir SPECIALE ACCENTURE

69 experience grazie a interazioni giornaliere e a offerte mirate, personalizzate e contestualizzate. Al fine di supportare i cambiamenti imposti dal mercato, le Compagnie devono ripensare profondamente a tutte le proprie funzioni aziendali, in particolare la gestione delle risorse/dei talenti e la struttura IT, trasformandola da puro esecutore in grado di soddisfare i requisiti di business a volano strategico, in grado di ridurre i costi interni e generare idee innovative capaci di incidere attivamente sulle strategie aziendali. I principali ambiti in cui si deve concentrare il cambiamento sono tre: Modello Operativo: i tradizionali modelli basati su change e run non sono più sufficienti a garantire la flessibilità richiesta dal nuovo contesto competitivo. Le Compagnie che si vogliono posizionare come leader devono essere in grado di promuovere modelli di sviluppo agile per ottimizzare il timeto-market, fornire competenze ed asset alle diverse linee di business attraverso l implementazione di Digital Center of Excellence interni, promuovere la stretta collaborazione delle funzioni business e IT attraverso tutta la value-chain. Questo richiede nuove capability al fine di governare correttamente la propria Digital Business Strategy attraverso l introduzione di opportuni ruoli, processi e indicatori per monitorarne l efficacia; Architetture: devono diventare sempre più aperte per la gestione di partner esterni e l utilizzo di soluzioni di mercato. Al classico approcio service-oriented deve essere affiancata la capacità di gestione di ecosistemi estesi che permetta il continuo scambio di informazioni con terze parti, al fine di fornire aggregazioni di servizi a valore aggiunto alla propria clientela. E mentre le piattaforme di Enterprise API Management forniscono le capacità di connettere i propri sistemi IT ai nuovi ecosistemi digitali, i sistemi legacy possono beneficiare di tecnologie cloud, analytics e Big Data per erogare in modo più efficiente i servizi già esistenti, oltre che fornirne di nuovi; Security e Privacy: l utilizzo estensivo di grandi moli di dati e i flussi scambiati con i partner strategici pongono nuove sfide dal punto di vista della gestione della sicurezza e del trattamento dei dati personali. Per ogni step della data-value-chain le Compagnie devono essere in grado di identificare quali informazioni scambiare con gli altri attori dell ecosistema e quali invece gestire privatamente. Allo stesso tempo la sicurezza diventa un fattore sempre più critico: una falla nei sistemi IT di un partner strategico può impattare negativamente le performance di compagnia. Non meno importante la capacità di gestire talenti in grado di fornire la spinta necessaria all innovazione: un ruolo cruciale è certamente quello della leadership delle Compagnie, la quale deve favorire una strettissima collaborazione tra persone con background differenti (business e IT), appartenenti a volte a generazioni diverse e quindi con punti di vista eterogenei sulle possibili evoluzioni digitali in ambiti che tradizionalmente sono stati meno technologydriven. Ma la vera sfida è la capacità di attrarre nuovi talenti con le competenze necessarie per favorire il cambiamento: mentre aziende leader nel mercato digitale ricevono annualmente diversi milioni di curricula da parte di potenziali candidati, le Compagnie devono innanzitutto cercare di posizionarsi nel mercato del lavoro promuovendo iniziative quali workshop e innovation contest, join-venture con player tecnologici e aprendo al crowdsourcing per lo sviluppo di servizi accessori. In conclusione In un contesto nel quale l agilità e la capacità di evoluzione sono caratteristiche necessarie per vincere la sfida competitiva, è fondamentale che le Compagnie identifichino punti di eccellenza sui quali focalizzarsi in modo da competere e cooperare in un ecosistema sempre più allargato. Nel fare questo, le Compagnie devono imparare a confrontarsi non solo con i propri competitor diretti, ma a guardare alle altre industry per cogliere spunti e replicare nel mondo assicurativo modelli vincenti, a prescindere dal settore di riferimento. In particolare, potrebbe essere utile ispirarsi ai nuovi entranti e cogliere continuamente le nuove opportunità abilitate dalla tecnologia per offrire servizi e prodotti innovativi e personalizzati, semplificare i processi interni e a supporto delle reti distributive, industrializzare l innovazione come volano strutturale della compagnia, per essere più vicini ai clienti e 68 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

70 CONNECTED INSURER: I DRIVER DEL CAMBIAMENTO NELLE ASSICURAZIONI migliorare la percezione che essi hanno dell Assicuratore. In sostanza molto si gioca sulla capacità di costruire relazioni di qualità e di lunga durata (fatte di numerosi momenti di contatto a valore), il che significa in sintesi: 1) abbattere le barriere tra i canali offrendo una User Experience distintiva con un linguaggio capace di raccontare una storia, in modo da parlare CON i clienti e non più AI clienti; 2) comprendere e utilizzare a fondo la tecnologia per attivare nuovi modelli di business e operativi che vedano l integrazione di competenze specifiche di diversi settori all interno dell ecosistema; 3) imparare ad elaborare masse enormi di dati per costruire modelli di ingaggio, pricing, comportamentali distintivi e adatti alla gestione di ecosistemi complessi, acquisendo e inglobando competenze specifiche e professionisti del settore (come ad esempio gli scienziati dei dati ). Gli autori Sopra da sinistra: Amato Della Vecchia, Managing Director, Accenture Strategy Nicola Bosisio, Senior Manager, Accenture Strategy Laura Gargasole, Senior Manager, Accenture Strategy NOTE. 1. Forecast: The Internet of Things, Worldwide, Gartner Accenture Consumer-Driven Innovation Survey Press release 2014/022, Canalys website. 4. Elaborazioni Accenture su dati SBD - Automotive Technology Consultancy and Research. 5. Dati IHS - Insight Critical Information. SPECIALE ACCENTURE

71 Connected Home: la prossima frontiera per le Utility? La Connected Home rappresenta non solo un nuovo spazio di crescita per le Utility, ma anche un punto di svolta nel processo di trasformazione del business model, in molti casi già avviato, e un canale per sviluppare il business dell efficienza energetica che vale in Italia oltre 30 miliardi di euro nei mercati dei consumatori privati e delle piccole imprese. di Sandro Bacan, Danilo Troncarelli, Andrea Petrini e Francesco Pedroni IL SETTORE DELLE UTILITY IN ITALIA è in forte cambiamento, così come in molti altri paesi europei. Diverse società stanno ripensando i propri modelli di business a causa dei trend in atto nei mercati energetici, che stanno minando volumi e marginalità: Politica e regolamentazione: incentivi a favore della produzione di energia da fonti rinnovabili e dell efficienza energetica, che stanno erodendo i volumi aggredibili dalle Utility tradizionali. Stimiamo che a fine 2014 la capacità installata da fonti rinnovabili in Italia raggiungerà il 40% del totale della capacità installata, con un CAGR del 12% 1 ; Economia: stagnazione della domanda di energia in seguito alla crisi dell Eurozona e aumento della volatilità dei prezzi. Ad oggi esiste un sostanziale gap tra domanda e offerta di energia. Negli ultimi 4 anni la capacità installata di energia elettrica è aumentata del 28%, a fronte di una riduzione delle vendite del 9% 2 ; Competizione: aumento costante del numero di player sui mercati dell energia; in Italia i venditori attivi per il mercato dell energia elettrica sono passati da 177 nel 2009 a 272 nel 2013 (CAGR: 11,3%) e da 290 a 330 (CAGR: 3,3%) per il mercato del gas naturale 3 ; Società/Consumatori: aumento della consapevolezza dei clienti sui temi energetici, con conseguente aumento dei cambi di fornitore e dei costi di gestione. Il tasso medio di switch dei clienti domestici sul mercato elettrico italiano è passato da 2,3% nel 2009 a 7,4% nel In questo contesto, un segmento in crescita come la Connected Home rappresenta non solo un nuovo spazio di crescita per le Utility, ma anche un punto di svolta nel processo di trasfor- 70 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

72 the-meter ), in grado di aiutare i consumatori a consumare meno e meglio e a controllare i dispositivi domestici. Questi servizi, pur rappresentando una componente parziale del mondo Connected Home, sono tra i più importanti per i clienti finali, poiché crescente è l importanza legata a generazione, stoccaggio e consumo dell energia nelle abitazioni.. Un recente studio Accenture mostra che le soluzioni di monitoraggio e controllo dei consumi, ad oggi poco diffuse, tenderanno a diffondersi nei prossimi anni, per via del crescente interesse delle famiglie italiane ai temi di risparmio energetico. In particolare, stimiamo che nel giro di 5 anni la percentuale di famiglie interessate arrivi al 64% in Italia, superando addirittura la media globale del 57%. Questo fenomeno rappresenta una grande opportunità per il mondo delle Utility che può avviare la transizione da modelli di business tradizionali verso nuovi modelli innovativi, focalizzati sulla vendita di servizi integrati. Molte Utility stanno riflettendo su questo tema e alcune sono già partite, in maniera più o meno decisa, forse spaventate dall entità ancora inmazione del business model che molte Utility stanno già avviando. La Connected Home può diventare una killer application così come un canale per aggredire e consolidare il business dell efficienza energetica, che ad oggi vale in Italia più di 30 miliardi di euro nei mercati dei consumatori privati e delle piccole imprese. I servizi che ruotano intorno alla Connected Home costituiscono un mercato ampio e fortemente conteso in cui operano player appartenenti a diversi settori tra cui Utility, Telecomunicazioni, Retail (ad es. GDO, rivenditori di articoli elettronici), Manifattura (es. case automobilistiche, produttori di componenti elettroniche) e Servizi per la casa (sicurezza, internet, servizi online ecc.), che include 4 aree di interesse principali: Sicurezza, Intrattenimento, Energia e Salute. Il mercato complessivo dei servizi Connected Home è in forte crescita e già nel 2016 potrebbe valere 45 miliardi di euro in Europa e 5 miliardi nella sola Italia 5. L offerta di servizi energetici per la Connected Home comprende i contatori intelligenti (Smart- Meter) ma anche e soprattutto i dispositivi a valle dei contatori stessi (cosiddetti Beyond- Figura 1. Livello di interesse per prodotti di monitoraggio e controllo dei consumi % Cumulativa 70% 60% 50% 40% Attuale livello di adozione 38% Livello di interesse stimato in 5 anni 64% 57% 30% 20% 10% 0% 37% 19% 7% 19% 6% Già in possesso Entro un anno Entro 3 anni Entro 5 anni Fonte: Accenture New Energy Consumer 2014 Risultato Globale Italia Copyright 2014 Accenture. All rights reserved. 1 SPECIALE ACCENTURE

73 Figura 2. Modelli di business delle Utility Alto Potenziale fatturato Basso Fornitore specializzato Si focalizza sulla vendita della Commodity e su un sottoinsieme selezionato di prodotti e servizi a valore aggiunto Cresce con approccio incrementale anche nel mercato «beyond-the-meter» Fornitore di commodity Si focalizza sulla fornitura di energia a basso costo, efficiente ed affidabile Mantiene una relazione di base col cliente Focalizza la customer experience sulla minimizzazione dei costi Bassa Estensione del servizio offerto Fornitore di servizi integrati Fornisce prodotti e servizi lungo tutta la servizi legati alla Connected Home Compete fortemente sui servizi di Connected Home, così come sui prodotti e servizi venduti «bundle» Sfrutta il vantaggio legato alla convergenza tecnologica per creare nuove fonti di fatturato Consulente energetico Mantiene le relazioni con i propri clienti, continuando a fornire servizi energetici «core» Si posiziona come consulente energetico «di fiducia» per i propri clienti, aiutandoli nella servizi a valore aggiunto legati alla casa, così come nella scelta dei prodotti di efficienza energetica Alta Copyright 2014 Accenture. All rights reserved. 2 certa del mercato specifico e dalla forte competizione di nuovi entranti, ma al tempo stesso consapevoli che questa strada permetta di generare significativi flussi di ricavi. Siamo però ad un punto di svolta. La transizione è inevitabile e va colta per tempo, inquadrandola all interno di un percorso di trasformazione più ampio. In particolare, nel valutare l entrata nel mercato della Connected Home, le Utility devono considerare quattro aree di beneficio potenziali: 1. Aggredire direttamente il mercato della gestione intelligente dell energia, in forte crescita (CAGR del 32%) e che stimiamo possa valere 1 miliardo di euro in Italia già nel ; 2. Posizionarsi strategicamente per accedere al restante mercato della Connected Home (Intrattenimento, Salute, Sicurezza), che stimiamo possa valere in Italia 4 miliardi di euro nel ; 3. Favorire l entrata nel mercato dell efficienza energetica, che già oggi vale 30 miliardi di euro (stimiamo 36 miliardi di euro nel 2016, con un CAGR del 6%) e che risulta molto frammentato, con notevoli spazi per l entrata delle Utility come nuovo player dominante; 4. Acquisire un vantaggio competitivo nel business-as-usual e supportare la transizione verso nuovi modelli di business. Aiutare i consumatori nella gestione intelligente dei consumi significa non solo differenziarsi dalla concorrenza e aumentare la credibilità verso i clienti finali ma anche creare un nuovo canale di contatto con i consumatori, aumentarne l engagement e migliorarne la conoscenza, con effetti positivi in termini di ricavi, costi di gestione e fidelizzazione dei clienti. Il processo di trasformazione delle Utility è in atto Nello scenario descritto, molte Utility stanno reagendo e hanno sviluppato nuovi modelli di business (vedi Figura 2) che prevedono un aumento del numero di prodotti offerti e un cambio di mentalità nel rapporto con i clienti finali (da Fornitore di commodity a Fornitore di servizi). Un recente studio 8 di Accenture condotto su prodotti e servizi offerti da 17 Utility europee conferma che la transizione è già in atto, con molte società che già offrono servizi Extra- Commodity e in particolare servizi Beyondthe-Meter, presenti nell offerta del 53% delle aziende analizzate (vedi Figura 3). La Connected Home come leva per il successo delle Utility Il punto di acceso delle Utility al mercato della Connected Home è lo sviluppo di soluzioni per la gestione intelligente dell energia. Lo sviluppo di tali soluzioni rappresenta per le Utility la possibilità non solo di creare nuovi flussi di ricavo diretti, ma anche di posizionarsi su mercati 72 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

74 Figura 3. Vendita di prodotti e servizi Extra-Commodity CONNECTED HOME: LA PROSSIMA FRONTIERA PER LE UTILITY? % di Utility che offrono prodotti / servizi Extra-commodity 82% 76% 76% Disponibilità di prodotti/servizi Beyond-the-meter 65% 53% Alta Monitoraggio energia e display in-home Media Home security (sorveglianza) Domotica / Automazione degli apparati Bassa Home gateway Generazione distribuita Efficienza energetica Prodotti non in ambito energetico Auto elettriche "Beyond the meter" va dalla semplice vendita di elettrodomestici ad alta efficienza, fino alla riqualificazione energetica completa degli edifici, così come alla proposizione di servizi innovativi quali ad esempio la gestione chiavi in mano del riscaldamento. Oltre ad abilitare nuovi flussi di ricavo, l introduzione di soluzioni per la gestione intelligente dell Energia abilita ulteriori benefici sul Business-As-Usual. In particolare, le Utility hanno l opportunità di differenziare il proprio posizionamento di mercato e di creare un rapporto più stretto e innovativo con i clienti, con effetti positivi su tutte le dimensioni del Customer Lifetime Value, e cioè: Aumento dell efficacia delle attività di venpiù vasti come le restanti aree della Connected Home e il mercato dell Efficienza Energetica, per un valore complessivo di 41 miliardi di euro 9 nel 2016 per la sola Italia. In particolare, sfruttando l interesse dei consumatori sulle tematiche energetiche, le Utility hanno la possibilità di: Posizionarsi strategicamente come first-mover, al fine di avere un vantaggio competitivo rispetto agli altri player anche su tutte le aree di interesse della Connected Home; Indirizzare l acquisto di prodotti e servizi di efficienza energetica, che oggi vengono offerti all interno di un mercato molto frammentato, anche attraverso la proposizione di servizi chiavi in mano. Il ventaglio di prodotti e servizi aggredibili è molto vasto e Figura 4. Mercati abilitati dalla Connected Home (Miliardi di euro - dati Italia al 2016) Mercato Connected Home Efficienza Energetica Mercato potenziale complessivo 4 Punto di ingresso delle utility 1 Gestione intelligente dell Energia Sicurezza, Intrattenimento e Salute Efficienza Energetica CAGR % 11% 6% Totale SPECIALE ACCENTURE

75 Intervista Così Enel si prepara alla Connected Home Il punto di vista dell azienda nelle testimonianze di due alti dirigenti. Intervista con Luca Marchisio, Direttore Marketing Enel Energia Luca Marchisio Qual è la sua opinione sul mercato della Connected Home? Gli ultimi anni si sono distinti per l ascesa di un numero sempre maggiore di dispositivi connessi che fanno parte della vita di tutti i giorni, come ad esempio smartphone e tablet. Tecnologie che fino a qualche anno fa sembravano avveniristiche, oggi sono diventate realtà. Lo stesso potrebbe valere per la Connected Home, con tempistiche e modalità differenti. Quali sono quindi le tempistiche per l avvento della Connected Home? È un mercato non ancora maturo che necessita di qualche anno prima di potersi sviluppare completamente. Fondamentalmente, l avvento della Connected Home presuppone due passaggi chiave. Il primo è l introduzione di uno standard condiviso che si affermi de facto. Il rischio maggiore derivante dalla mancata affermazione di uno standard unico è la scarsa penetrazione nel mercato, poiché in tal caso la Connected Home non sarebbe una tecnologia plug-and-play. Ad oggi, difatti, manca ancora uno standard diffuso e non è ancora chiaro su quali piattaforme si svilupperanno i sistemi di Connected Home. Il primo player che riuscirà a imporre il proprio standard, sarà in grado di indirizzare il mercato. Il secondo passaggio è la sostituzione per obsolescenza degli attuali elettrodomestici delle famiglie con nuove apparecchiature che abilitano la Connected Home. Il retro-fitting degli attuali elettrodomestici è molto difficile da realizzare e pertanto è necessario attendere affinché un numero sempre maggiore di persone si doti di apparecchiature intelligenti. Nonostante il mercato si stia ancora sviluppando, è fondamentale iniziare fin da ora a posizionarsi per sfruttare al meglio le opportunità offerte dalla Connected Home. Quali sono le opportunità e i rischi per le Utility? È necessario premettere che il mercato dell energia sta vivendo una fase di forte cambiamento, molto simile a una rivoluzione. Pensiamo al fatto che in Italia le fonti di energia rinnovabile stanno assumendo un peso sempre più importante nella copertura del fabbisogno energetico nazionale: ad agosto 2014, ad esempio, le fonti rinnovabili sono arrivate a coprire oltre il 45% della produzione nazionale. Ad oggi si vede all orizzonte una soluzione per ridurre drasticamente le emissioni di CO2, attraverso la progressiva sostituzione della generazione centralizzata basata su combustibili fossili con una distribuita a fonti rinnovabili (es. fotovoltaico, solare termico, pompe di calore, eolico). In questo scenario, il vettore elettrico assume un importanza sempre maggiore e la gestione ottimizzata dei flussi di energia diventa sempre più rilevante, anche in termini di stoccaggio: sia elettrico (si pensi alla possibile sinergia con le batterie delle auto dita: Attraverso una maggiore possibilità di differenziazione verso i competitor; Incremento dei tassi di cross-sell: Grazie ad una maggiore conoscenza del cliente e alla creazione di nuove opportunità di contatto e vendita; Aumento della Customer Satisfaction/Loyalty: Attraverso l aumento del livello di engagement dei clienti e il riposizionamento da fornitore di commodity a consulente energetico; Riduzione del cost-to-serve: Intercettando in anticipo le possibili cause di insoddisfazione e incoraggiando l uso dei canali self-service. Per valutare correttamente se entrare nel mercato della Connected Home, le Utility devono necessariamente analizzare tutti i benefici abili- tati (sulle 4 dimensioni identificate, vedi Figura 5) in coerenza con la strategia aziendale a medio-lungo termine. In particolare, è fondamentale per le Utility affrontare il mercato dell efficienza energetica in maniera coerente con quello della Connected Home, al fine di compensare la possibile contrazione dei volumi sulla commodity, derivante da strumenti per la gestione intelligente dell energia. L approccio attuale delle Utility alla Connected Home Analizzando quanto fatto dai first-mover, possiamo distinguere 2 differenti approcci al mercato della Connected Home: Approccio 1 - Focus sugli Analytics: prevede 74 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

76 CONNECTED HOME: LA PROSSIMA FRONTIERA PER LE UTILITY? elettriche) sia termico (es. serbatoi d acqua sotto casa, sfruttati attraverso pompe di calore reversibili). L opportunità per le Utility risiede proprio nella capacità di adattarsi ad un nuovo modello di business, in cui alla fornitura di energia al cliente si affianca, con sempre maggiore rilevanza, la vendita dei beni e dei servizi necessari a cogliere le opportunità offerte dalle nuove tecnologie e a gestire in modo semplice ed ottimizzato un sistema energetico complesso. Il rischio più grande che esiste per le Utility, con riferimento alla Connected Home, è dato dalla possibilità che altri player provenienti da altri settori possano entrare nel mercato. Tuttavia, le Utility godono dei seguenti vantaggi competitivi: Hanno un contatto diretto e continuativo con i propri clienti (si pensi alle bollette), che player provenienti da altri settori non hanno; I clienti sono più propensi a lasciarsi consigliare dalle Utility su temi energetici poiché riconoscono ai fornitori di energia una competenza su tali temi. La minaccia pertanto esiste ed è fondamentale per le Utility non temporeggiare, muovendosi il prima possibile e sfruttando al massimo i propri vantaggi competitivi. Qual è l approccio di Enel alla Connected Home? Con riferimento all offerta di prodotti e servizi a famiglie ed imprese, Enel ha da tempo avviato il percorso di trasformazione da fornitore di energia elettrica a fornitore di servizi energetici, con l obiettivo di aiutare i propri clienti a: 1. Consumare meno, tramite la sostituzione di tecnologie obsolete con altre più efficienti; 2. Consumare meglio, favorendo l utilizzo efficiente delle tecnologie (es. apparecchiature di regolazione della temperatura e degli orari di accensione); 3. Vivere meglio, ovvero e questa è la vera differenza rispetto alla concezione tradizionale di efficienza - permettere il raggiungimento dei due obiettivi precedenti, migliorando allo stesso tempo la qualità della vita dei propri clienti. Quest ultimo obiettivo, impensabile fino a qualche anno fa, diviene possibile proprio grazie alle nuove tecnologie. In questo contesto, Enel si propone come firstmover sulle tematiche relative alla Connected Home ed è costantemente attiva nell intercettare le novità in arrivo e nel proporle ai propri clienti. In Enel sono già in corso numerosi progetti relativi alla gestione intelligente dell energia, come ad esempio Smart Info, per l aumento della fruibilità dei dati raccolti dai contatori elettronici già installati nelle abitazioni domestiche, ed Energy@Home, sviluppato in collaborazione con Indesit e altri partner per la promozione di tecnologie di efficienza energetica. Inoltre, Enel sta sviluppando una propria soluzione per la Connected Home, in grado di analizzare i consumi e di comunicare con gli apparati domestici. In queste attività Enel si avvale di numerosi partner tecnologici anche attraverso finanziamenti diretti: mi piace citare il caso di Mirubee, una delle start-up che sono state incubate nell ambito di Enel Lab per lo sviluppo di algoritmi NILM (Non Intrusive Load Monitoring) in grado di determinare il consumo dei singoli elettrodomestici dell abitazione in maniera non invasiva (senza misura diretta), analizzandone la relativa impronta energetica. Il tutto per mettere a disposizione dei nostri clienti funzionalità avanzate anche in attesa che la Connected Home sia giunta al suo pieno sviluppo. lo sviluppo di soluzioni tecnologiche leggere, focalizzate sull analisi dei consumi energetici e in grado di fornire raccomandazioni e consigli personalizzati che guidano il consumatore nell ottimizzazione dei propri consumi. Questo approccio è più semplice da implementare, ha un minor costo e ha un timeto-market ridotto. Pur abilitando benefici sul business-as-usual e sull efficienza energetica, quest approccio non permette di posizionarsi a 360 nel mercato della Connected Home, in quanto non fornisce funzionalità di tele-controllo. Approccio 2 - Focus sul Controllo remoto: prevede lo sviluppo di soluzioni tecnologiche più invasive, attraverso l analisi e il controllo dei dispositivi domestici. Questo approccio è più complesso per via degli alti costi di sviluppo e l elevato rischio di obsolescenza, ma abilita l approccio set-and-forget e permette di cogliere i pieni benefici collegati alla Connected Home nel medio/lungo periodo (abilitando ad esempio il Demand Response). Focus sugli analytics - Esempi Southern Electric In Gran Bretagna Southern Electric ha sviluppato iplan, un programma che consente all utente di utilizzare molteplici analytics relativi al consumo di energia (es. comparazioni con altri utenti e con target stabiliti, tracciamento temporale, descrizione del comportamento dell utente durante il picco). SPECIALE ACCENTURE

77 Intervista Così Enel si prepara alla Connected Home Intervista con Marco Barra Caracciolo, Responsabile ICT Market Italy and Europe, Enel Marco Barra Caracciolo A che punto è lo sviluppo delle tecnologie a supporto della Connected Home? Negli ultimi anni c è stata una forte evoluzione nel settore della Connected Home e nelle tecnologie a supporto. Oggi è possibile rendere un abitazione intelligente, cioè in grado di aiutare le persone a vivere meglio consumando meno, senza dover necessariamente eseguire interventi complessi e strutturali ma andando ad aggiungere componenti intelligenti e poco invasivi. In questo momento, mi sento di dire che i singoli componenti tecnologici per realizzare la Connected Home ci sono tutti. È già possibile raccogliere le informazioni di consumo, rendere intelligenti molti oggetti (si pensi ad esempio agli utilizzi del Bluetooth Low- Energy), collegarli insieme in cloud e sfruttare appieno i benefici dell Internet of Things. Quindi è tutto pronto per una diffusione di massa? I singoli componenti tecnologici ci sono, ma dal punto di vista dell integrazione c è ancora molto lavoro da fare. Quello che ancora manca è il modo di fare comunicare gli oggetti tra loro in maniera efficace. Parlo degli standard e dei protocolli di comunicazione ma anche e soprattutto dei servizi, che dovranno essere costruiti per creare proposizioni che siano interessanti per i clienti finali. Insomma, come è successo anche in altri ambiti, la disponibilità della tecnologia non è sufficiente a creare il mercato. La vera differenza la faranno le nuove proposte commerciali, in termini di servizi, che saranno in grado di sfruttare, possibilmente in modo sinergico, i molteplici elementi intelligenti che via via si inseriranno all interno delle abitazioni. C è un grande fermento attorno a questi servizi, con nuovi player entranti, tra cui colossi come Apple e Google. Credo che nel prossimo periodo potrebbero nascere alcune partnership innovative tra aziende appartenenti a settori diversi. Un altro fattore da tenere in considerazione, dal punto di vista tecnologico, è l enorme quantità di dati che si potranno generare e analizzare (Big Data). Il tema interessante, di nuovo, sarà capire come utilizzare questi dati in maniera efficace. Qual è il ruolo delle funzioni ICT nello sviluppo della Connected Home? In questo contesto, dove ci sono molte tecnologie a disposizione ma che devono ancora essere indirizzate verso nuove proposizioni commerciali, credo che l ICT, oltre a occuparsi della selezione e dello sviluppo delle tecnologie necessarie, debba sempre più agire come consulente nei confronti del business, fornendo spunti di riflessione da cui il marketing potrà far nascere nuove opportunità di business. Quali scelte tecnologiche ha fatto Enel relativamente alla Connected Home? Dal punto di vista tecnologico, stiamo lavorando su due fronti. Da una parte stiamo sviluppando l infrastruttura tecnologica che servirà per far comunicare la Connected Home con il cloud, per raccogliere i dati rilevanti e controllare i dispositivi in maniera intelligente. Dall altro, stiamo lavorando su una piattaforma di customer engagement che, affiancando l infrastruttura tecnologica, permetterà agli utenti di gestire al meglio le loro abitazioni. Nel disegnare la nostra soluzione tecnologica, ci siamo concentrati su funzionalità e flessibilità. Innanzitutto, abbiamo deciso di sviluppare una soluzione personalizzata, che include un gateway proprietario, che ci permetta di implementare funzionalità avanzate relative alla gestione dei consumi energetici, sfruttando le nostre competenze distintive e superando le altre soluzioni disponibili sul mercato. In secondo luogo, viste le forti trasformazioni in corso e attese in questo mercato, abbiamo dato una grande enfasi alla flessibilità dell architettura tecnologica, sia per gestire i cambiamenti tecnologici che potranno arrivare nel prossimo periodo (come ad esempio l introduzione dei contatori elettronici per il gas, prevista nei prossimi anni), sia per garantire al business la massima flessibilità nel perseguire nuove opportunità commerciali. La nostra piattaforma, seppur concentrata in questa prima fase sulla gestione della parte energetica, potrà evolvere anche verso altre aree di interesse per la Connected Home. 76 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

78 CONNECTED HOME: LA PROSSIMA FRONTIERA PER LE UTILITY? La società ha acquisito di recente ONZO, una società leader negli analytics, che sta sviluppando degli innovativi algoritmi NILM (Non Intrusive Load Monitoring). ONZO, a sua volta, si sta focalizzando sempre più sulla Home connectivity e di recente ha cambiato orientamento strategico, focalizzandosi sull aspetto software della Connected Home e facendo leva su partner esterni per la fornitura di hardware. Eneco Toon In Olanda Eneco, in partnership con Quby, Spark e Prodrive, ha lanciato Toon, un dispositivo intelligente, che tramite un display, permette il tracciamento dell utilizzo di energia elettrica attraverso grafici e diagrammi storici sul consumo di energia, così come diverse informazioni meteo. Toon fornisce anche dei consigli di efficienza energetica per aiutare gli utenti nella riduzione dei propri consumi. Quby ha dichiarato che Toon consentirebbe un risparmio di energia elettrica fino al 15% che, tradotto in euro, sono circa 55 euro ad anno per famiglia, contro i 22 di uno Smart meter classico. Focus sul Controllo remoto - Esempi BG Hive British Gas ha sviluppato Hive, un applicazione che permette di controllare il riscaldamento degli ambienti e dell acqua sanitaria in remoto. Il sistema è stato creato in modalità user-friendly e permette anche funzionalità più avanzate, quali ad esempio l impostazione di un piano temporale di funzionamento. Scottish Power Connect Scottish Power Connect è il programma per distribuire i dispositivi Climote. A differenza di altri sistemi, Climote ha più canali di controllo in remoto che permettono di controllare più aree della casa, tramite l utilizzo di App, sito web o anche sms. npower Nest In UK, npower, parte del gruppo RWE, ha lanciato il proprio programma per implementare i termostati Nest. Per stimolare l adozione dei Figura 5. Aree di beneficio abilitate dalla Connected Home 1 Aggredire il mercato della gestione intelligente 4 Migliorare il Businessas-usual e supportare la transizione verso nuovi modelli di business Utility 2 Posizionarsi nel restante mercato della Connected Home 3 Energetica Copyright 2014 Accenture. All rights reserved. 5 SPECIALE ACCENTURE

79 termostati Nest, la Utility congelerà le tariffe dell energia fino al I termostati Nest (Google) sono tra i più promettenti e consentono diverse funzioni, quali ad esempio il tracciamento dei dati, il controllo da remoto ma soprattutto l auto-pianificazione così come l auto-spegnimento quando la casa è vuota. I fattori competitivi delle Utility Per avere successo in questo nuovo mercato, fortemente conteso, le Utility devono essere in grado di valorizzare i propri punti di forza rispetto ai player provenienti dai diversi settori. Il principale punto di forza delle Utility è la credibilità su temi energetici. Le Utility svolgono un ruolo di consulente energetico di fiducia per i clienti, grazie alla loro profonda conoscenza dei temi energetici e alla presenza consolidata sul mercato dell energia. La credibilità delle Utility su queste tematiche sta crescendo, anche se questo ruolo non è ancora riconosciuto. Accenture, sulla base di uno studio 10 condotto in 26 paesi, ha stimato che il livello di fiducia dei consumatori nei confronti delle Utility sulle azioni da prendere per ottimizzare il consumo energetico è in ascesa: dal 24% del 2013 al 37% nel Questo dato, seppur in crescita, è tuttavia ancora basso, a dimostrazione del fatto che i consumatori non riconoscono ancora alle Utility un ruolo chiaro da consulente energetico ma ancora quello di semplice fornitore di commodity. Il principale punto di debolezza sta nella scarsa esperienza nell innovazione di prodotto: l evoluzione del modello di business comporta una revisione completa della gamma di prodotti ad oggi offerti dalle Utility. Storicamente, le Utility hanno innovato raramente i propri prodotti e questa nuova sfida comporta uno sforzo non indifferente per i fornitori di energia, che dovranno ricercare sul mercato le migliori competenze e figure professionali con profonda capacità di innovare e configurare nuovi prodotti. L introduzione di prodotti innovativi e con un time-to-market molto breve rispetto alle commodity, comporta la gestione di un numero più elevato di prodotti rispetto ai pochi di una Utility tradizionale. Ciò genera un aumento della complessità di gestione così come la necessità di dover anticipare il mercato periodicamente, offrendo soluzioni innovative, potenzialmente a rapida obsolescenza. Questa è la sfida che si presenta alle Utility. La grande opportunità è rappresentata dal contatto diretto e continuativo con i clienti. La Connected Home rappresenta una grande opportunità per le Utility che vogliono instaurare un punto di contatto diretto e continuativo nel tempo con i propri clienti. I fornitori di energia già oggi possono contare su un rapporto diretto con i propri clienti, grazie all invio periodico delle bollette. Con la Connected Home si ha l opportunità di intensificare il rapporto con i propri clienti e la frequenza delle interazioni, grazie all utilizzo delle potenzialità del canale digitale attraverso il quale la Connected Home opera. La minaccia risiede nell apparente conflitto con il core-business. Uno dei principali obiettivi della Connected Home è la riduzione dei consumi energetici. Tuttavia, se da un lato questo obiettivo porta dei benefici per i clienti (che vedranno ridursi la propria bolletta), dall altro lato genera una possibile contrazione dei volumi di fatturato, in un contesto, come già citato, di margini in declino. La soluzione sta nel passaggio da un modello di business focalizzato sulla vendita di pochi prodotti (commodity) a nuovi modelli di business, dove l Utility si pone come fornitore di più servizi, ed è in grado di diversificare le proprie fonti di business. Conclusioni Il tema della Connected Home è già presente nell agenda di molte Utility e alcune di esse hanno già lanciato iniziative a riguardo; altre invece si stanno tuttora muovendo in maniera cauta e a volte attendista. Questa variabilità di atteggiamenti deriva da diversi fattori, in particolare l entità ancora incerta del mercato, la scarsa propensione all innovazione e l apparente conflitto con il core business. Alla luce del contesto evolutivo descritto in questo articolo, appare come la Connected Home sia uno dei fattori chiave di crescita sostenibile futura. Per affrontare correttamente questa nuova sfida, è necessario inquadrarla e gestirla come fulcro strategico di un processo di evoluzione più ampio, tenendo in considerazione alcuni fattori critici di successo: sviluppare una strategia aziendale complessiva, inserendo la Connected Home all interno di un piano complessivo di medio- 78 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

80 CONNECTED HOME: LA PROSSIMA FRONTIERA PER LE UTILITY? lungo termine; abbracciare il cambiamento, considerando questa sfida come lo strumento abilitante per affrontare una trasformazione profonda e inevitabile; ricercare nuovi talenti, individuando e coprendo le competenze necessarie a gestire questi importanti cambiamenti; creare le giuste alleanze strategiche, essere cioè pronti a cooperare con numerosi e potenzialmente insoliti partner per sviluppare posizioni convincenti per il cliente; cambiare passo, sviluppando una reale capacità di innovare e di trasformarsi per affrontare un mercato molto più dinamico che in passato. Gli autori Sopra da sinistra: Sandro Bacan, Managing Director, Accenture Strategy, Resources Lead Danilo Troncarelli, Managing Director, Accenture Strategy, Sustainability Lead Andrea Petrini, Senior Manager, Accenture Strategy Francesco Pedroni, Consultant, Accenture Strategy NOTE. 1. Analisi Accenture 2. Analisi Accenture 3. Analisi Accenture su dati AEEG, Relazione annuale sullo stato dei servizi e sull attività svolta. Volume I Stato dei Servizi, 31 marzo Analisi Accenture su dati AEEG, Relazione annuale sullo stato dei servizi e sull attività svolta. Volume I Stato dei Servizi, 31 marzo 2014 e 5. Analisi Accenture 6. Analisi Accenture 7. Analisi Accenture 8. Winning in the new Energy Marketplace, Accenture, Analisi Accenture 10. Accenture New Energy Consumer 2014 SPECIALE ACCENTURE

81 Connected Vehicle: il nuovo paradigma del settore automobilistico Le aziende automobilistiche stanno arricchendo e diversificando l offerta di veicoli con la crescente introduzione di funzionalità e dispositivi digitali interconnessi. In questo modo puntano a creare per il cliente un esperienza senza confini e a generare un nuovo eco-sistema con ritorni potenziali di grande interesse. di Paolo Consonni, Andrea Fiorillo, Michele Buso e Andrea Sirigu DALLA SUA APPARIZIONE L AUTOMOBILE e l ecosistema che le gravita attorno sono sempre stati all avanguardia dell evoluzione industriale, e non poteva essere diversamente nell era della rivoluzione digitale. Le aziende automobilistiche, i loro partner e i loro fornitori, nonché le aziende pure digital come Google hanno subito individuato il potenziale del mercato e la vastità di soluzioni e servizi prospettabili confermando che i confini tra settori industriali sono sempre più permeabili. Le aziende automobilistiche si trovano davanti ad una nuova sfida in cui i consumatori interagiscono con i marchi automobilistici non guardando più solo alle prestazioni, alla qualità e al prezzo del veicolo, ma ponendo l attenzione a quella che è l esperienza offerta. Una risposta a tale differenziazione è stata trovata nell uso delle tecnologie. Negli ultimi dieci anni, i produttori di auto hanno infatti installato diverse tecnologie a bordo veicolo, ideate e progettate per rendere le automobili più sicure, più reattive e più piacevoli da guidare. Dall introduzione del vivavoce per il telefono (hands-free phone), ai sistemi per integrare i dispositivi audio portatili, alla radio via satellite, per non parlare della guida automatica senza conducente (self-driving car) lanciata da Google e subito sviluppata anche da BMW, Audi e Volvo (per citarne solo alcuni). Quello che una volta era percepito come trasporto personale sta rapidamente evolvendo in un nuovo dispositivo che permette mobilità, fondendosi con il mondo digitale in un esperienza connessa totalizzante. Tecnologie che possono permettere all utente di vivere un esperienza connessa continua sia essa a casa, a piedi, o in auto saranno chiave nel ridefinire l esperienza di proprietà del veicolo, cambiando potenzialmente il tradizionale ciclo di vita del veicolo e delle sue modalità di utilizzo da parte del singolo cliente o 80 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

82 di gruppi omogenei di utenti, accomunati dalle stesse necessità e, o preferenze. Le preferenze dell automobilista, del consumatore, sono sempre più ispirate dal mondo del consumer electronics che, quindi, svolgerà un ruolo chiave nell influenzare il settore automobilistico. La vastissima diffusione ed accettazione delle tecnologie di Apple, Google e Microsoft potrebbe facilmente estendersi verso il mondo automobilistico, generando importanti implicazioni per i produttori del settore (ad esempio Continental, Harman). L evoluzione del concetto di Connected Vehicle Il mercato Alcuni indicatori rendono evidente le dimensioni e la crescita dirompente del fenomeno: nonostante il tasso di crescita annuo globale delle autovetture sia previsto al 4,5% nel periodo , la crescita delle auto vendute con tecnologie abilitanti servizi di connettività è del 21% 1 ; il tasso di penetrazione dell in-vehicle infotainment (ovvero servizi di intrattenimento sul veicolo) passerà dal 14% nel 2013 al 53% nel 2020; tale tasso è giustificato dall integrazione con i telefoni più evoluti (smartphone) e i progressi nelle funzionalità inserite nel veicolo (embedded) come i comandi vocali 1 ; il mercato globale indirizzabile lungo l intera catena del valore da un azienda di servizi, è stimabile in 25 miliardi di dollari, di questi, più di 18,4 miliardi da servizi completi (cosiddetti endto-end), 4 miliardi da connettività 1 ; Già nel 2020 le autovetture saranno altamente automatizzate e nel 2025 praticamente l intero parco autoveicoli sarà connesso alla rete. Nella seconda parte del 2013, Accenture ha condotto un analisi di mercato intervistando circa automobilisti di 12 paesi (sia ad alta industrializzazione sia emergenti) tra cui l Italia 2. Dalla ricerca è emerso che oltre un terzo degli intervistati, il 39% per la precisione (la percentuale sale al 54% per il campione italiano) considerano la dotazione tecnologica un Figura 1. Le dimensioni del mercato e i servizi abilitati dal Connected Vehicle ILLUSTRATIVE Veicoli agricoli Veicoli industriali Veicoli commerciali Auto Original Equipment Aftermarket Copyright 2013 Accenture All Rights Reserved - Strictly confidential SPECIALE ACCENTURE

83 fattore determinante per la scelta di acquisto di un veicolo nuovo. Dalla ricerca è anche emerso che il 75% degli automobilisti è interessato alla conoscenza dello stato di salute e di manutenzione del veicolo (funzioni che ad esempio sono già disponibili sulle applicazioni mobili di Connected Vehicle di BMW e Mercedes). Questo dimostra che i consumatori sono interessati a una varietà di tecnologie e servizi nei veicoli, piuttosto che alle prestazioni di guida. Non solo automobili: tutti i veicoli saranno sempre più connessi Il concetto di Connected Vehicle non si limita al mondo dell auto ma include anche i veicoli industriali, quelli pesanti e quelli agricoli. Ad esempio, un produttore di veicoli industriali che sviluppa una piattaforma telematica è in grado di raccogliere e trasmettere i dati raccolti su base globale, offrendo così ai propri clienti soluzioni per il monitoraggio e il controllo dei veicoli; mezzi pesanti che operano in località remote possono così inviare dati sulle prestazioni del motore, sul consumo di carburante, sul chilometraggio e sul posizionamento a un cervello centrale per l elaborazione. I dati raccolti sono analizzati in tempo reale, consentendo l abilitazione di azioni specifiche che possano ad esempio suggerire comportamenti al guidatore per ridurre il consumo di carburante o inviare la necessaria assistenza a veicoli in panne. L importanza dei dati per i settori adiacenti all automotive La raccolta di dati e informazioni permette di estendere esponenzialmente i benefici, che si allargano oltre i confini del settore automotive. Ad esempio in campo assicurativo si stanno diffondendo prodotti telematici che offrono al cliente finale una riduzione sul premio della polizza per la responsabilità civile (le cosiddette polizze usage based). I modelli ad oggi più conosciuti sono due e in entrambi i casi lo sconto è garantito per quei clienti che consentono alla compagnia assicurativa di monitorare, tramite la scatola telematica installata a bordo veicolo, alcuni comportamenti del guidatore. In un caso le compagnie di assicurazione offrono polizze scontate in base al chilometraggio percorso (modello pay-as-you-drive). Nell altro lo sconto è correlato all analisi dei comportamenti del guidatore (come ad esempio il rispetto dei limiti di velocità in funzione del tipo di percorso urbano/extraurbano/autostradale), e solo quei conducenti che adotteranno comportamenti di guida virtuosi potranno usufruire dello sconto (modello pay-how-you-drive). Altri settori come quello della salute, della ristorazione e dei carburanti (per citarne solo alcuni) possono sfruttare la conoscenza dell ubicazione del cliente (location-based) per abilitare nuovi modelli di business ed offrire nuovi servizi ai propri clienti. Si pensi ad esempio al valore dell integrazione delle informazioni sul prezzo dei carburanti nel sistema di navigazione dell auto, il quale analizzando il livello residuo di carburante nel serbatoio può suggerire una stazione di servizio con il prezzo più conveniente lungo il percorso predefinito dal cliente. Per le case automobilistiche tutto questo potrebbe rappresentare un promettente, e potenzialmente redditizio, nuovo flusso di entrate. Un ecosistema dal ritmo di innovazione esponenziale La rapidità e l ampiezza dell evoluzione e del conseguente cambiamento dell ecosistema porta però a sfide sempre maggiori per i produttori automobilistici. Di seguito decliniamo alcuni esempi. L esperienza cliente: l interfaccia tra l utente ed il veicolo L attuale evoluzione della tecnologia a bordo veicolo vede i diversi car maker presentare soluzioni molto differenti tra loro (es. schermo integrato nel cruscotto del veicolo, tablet, ) tra le quali nessuna è identificata come quella adottata dalla comunità dei produttori del settore automobilistico (OEM). Le aspettative del cliente sono tali per cui l esperienza del cliente è sempre più influenzata dall elettronica di consumo che continua ad evolversi più velocemente di quella dei veicoli. Ad esempio, il ciclo di vita dello smartphone è minimo (circa mesi) rispetto a quello della tecnologia comunemente accettata all interno di un auto personale (3-4 anni). Per quanto riguarda i servizi di intrattenimento a bordo, l aspettativa dei consumatori è di poter fruire di una esperienza senza discontinuità (seamless experience) sia essa in auto, a casa o in mobilità. Tale possibilità dovrebbe essere garantita attraverso la standardizzazione ed integrazione tra i vari sistemi utente. L attuale dimensione dello schermo di bordo (display in-car) è destinata ad espandersi per poter ospitare una serie di nuove funzionalità. La dimensione attuale di sei o nove pollici potrebbe essere eclissata da schermi più grandi (come possiamo 82 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

84 CONNECTED VEHICLE: IL NUOVO PARADIGMA DEL SETTORE AUTOMOBILISTICO trovare sulla nuova Tesla Model S), in grado di gestire le molte applicazioni che troveranno la loro strada nel veicolo per arricchire l esperienza positiva per il conducente. Ad esempio, lo schermo potrebbe essere caratterizzato da un grappolo di strumenti intelligenti, includendo indicatori cruscotto tradizionali, nonché opzioni di intrattenimento, come, ad esempio, sulla nuova Audi TT È importante sottolineare che gli schermi futuri probabilmente sosterranno diverse interfacce per i diversi passeggeri in auto. Ad esempio, il conducente avrà bisogno di un interfaccia dedicata che collega a contenuti specifici relativi alla prestazioni e allo stato del veicolo, alle condizioni della strada, etc. I passeggeri sui sedili anteriori avranno bisogno di un interfaccia separata per altri contenuti, come ad esempio l accesso ai comandi radio e di navigazione. I passeggeri nella parte posteriore del veicolo vorranno una terza interfaccia, che fornisca ad esempio l accesso ai contenuti di intrattenimento, come video e musica. Il ruolo della connettività a bordo veicolo La connettività di bordo è l abilitatore chiave senza il quale il Connected Vehicle non esisterebbe. Le due principali scelte per avere un auto connessa più adottate ad oggi dai produttori di auto sono la scatola telematica integrata (embedded) e la connettività via smartphone del cliente; la prima utilizza il pacchetto dati presente all interno del servizio di Connected Vehicle offerto dal produttore di auto mentre la seconda utilizza il piano dati dello smartphone del cliente. Le diverse scelte intraprese dai produttori sono influenzate dai trend del mercato in cui opera e dai livelli di investimenti che il produttore è disposto a mettere in campo in relazione al potenziale ritorno. Ad esempio, Ford ad oggi ha optato unicamente per la soluzione smartphone, il che ha comportato una semplificazione della gestione della connettività di bordo veicolo, non avendo né modem né schede telefoniche (SIM) da dover installare, attivare e gestire. Renault che ha optato per la soluzione con sola scatola telematica integrata ha posto nel veicolo l enabler cui potenzialmente può agganciarsi un intero ecosistema di partner (Renault ha infatti annunciato che sfrutterà le scatole telematiche di bordo per offrire ai propri clienti polizze assicurative telematiche). Altri ancora, come BMW, hanno scelto soluzioni ibride utilizzando entrambe le soluzioni ed offrendo un prodotto con un offerta di servizi più completa. La connettività via smartphone è solitamente preferita dai produttori di autoveicoli come opzione per i servizi che richiedono la gestione di un elevata mole di dati come i servizi di intrattenimento (uno streaming audio consuma mediamente più di 50 MB ora), mentre quella embedded è preferita per i servizi legati al veicolo (le cosidette convenience), che usano meno banda, ma che hanno spesso bisogno di una risposta del veicolo, anche senza la presenza del guidatore a bordo (si pensi alla diagnostica da remoto o ai comandi via mobile App come l apertura e chiusura delle porte). La scatola telematica svolge inoltre un ruolo chiave nella raccolta continua dei dati per il produttore automobilistico che, grazie al patrimonio informativo raccolto, può definire azioni che possono portare ad una riduzione dei costi di garanzia, ad un miglioramento della qualità del prodotto e ad una miglior conoscenza del cliente. Le leggi come spinta per l evoluzione L impianto legislativo gioca un ruolo fondamentale nel creare l impulso iniziale alla creazione di un nuovo mercato. Lo stesso è avvenuto per il Connected Vehicle in Europa, dove le aspettative per il lancio della legislazione europea ecall hanno generato una importante mobilitazione sul tema da parte di Governi, produttori automobilistici ed operatori delle telecomunicazioni negli ultimi anni, al fine di adeguarsi alle richieste dell Unione Europea. La legge nasce dalla necessità di aumentare la velocità di intervento delle squadre di emergenza in caso di incidente. L ecall è infatti una chiamata di emergenza che può essere generata manualmente dagli occupanti del veicolo oppure automaticamente, attraverso l attivazione di sensori di bordo quando si verifica un incidente (come i sensori degli airbag o delle cinture). Il passeggero in questo modo viene messo in contatto con il pronto intervento (in Europa è stato identificato il 112) o con un Call Center privato che instrada la chiamata al centro di risposta alle emergenze più appropriato. Allo stesso tempo, un messaggio di emergenza con tutte le informazioni chiave sull incidente, quali l ora, la posizione, la direzione e la descrizione del veicolo, viene inviato con la chiamata vocale al pronto intervento o al call center. Anche se in Europa, dal punto di vista normativo, stiamo assistendo a uno slittamento della data di obbligo di installazione di dispositivi ecall da ottobre 2015 a fine 2017-inizio 2018, non ancora confermata, questo non ha fermato la diffusione del Connected SPECIALE ACCENTURE

85 Vehicle e neanche gli investimenti da parte dei produttori automobilistici e dei fornitori di sistemi del settore 3. Guardando al futuro: quale evoluzione? Il mercato del Connected Vehicle è il risultato di un evoluzione di generazioni di applicazioni telematiche, dove l abilitatore chiave era la capacità dell autoveicolo stesso di comunicare al proprio interno con i propri componenti e poi con il riparatore ed il guidatore. Già le prime soluzioni implementate sugli autoveicoli hanno portato benefici considerevoli ai produttori stessi: impatto sui costi di garanzia (rappresentano tra il 2% ed il 5% dei ricavi); sulla migliore gestione delle scorte dei ricambi (rappresentano dal 10% al 12% dei ricavi) 4. Gli attori storici dell ecosistema fanno leva sulle proprie conoscenze e competenze storiche, ma nuovi competitor senza competenze specifiche e con forti capacità di raccolta ed analisi dati possono costruire soluzioni differenzianti, candidandosi a essere leader nei servizi per la mobilità e la viabilità stradale. La capacità dei veicoli di originare dati consentirà lo sviluppo di nuovi servizi business-to-business (B2B) e di servizi digitali business-to-consumer (B2C). Ad esempio, i dati provenienti dai veicoli potrebbero essere utilizzati per consentire un portafoglio di servizi a valore aggiunto di consumo come la diagnostica del veicolo, cruscotti di guida, e servizi di concierge. Queste tecnologie possono non solo migliorare ulteriormente l esperienza di shopping digitale del consumatore, ma anche consentire alle case automobilistiche di rimanere a più stretto contatto con i clienti, cosa che finora non è avvenuta, per via dell intermediazione operata dal dealer, oppure di offrire nuovi servizi ad altri operatori B2B. Grazie ai sistemi per la connettività, le case automobilistiche avranno l opportunità di raccogliere una vasta gamma di dati dai propri veicoli e lavorare con fornitori di servizi specializzati interessati ad accedere a tali dati. Ad esempio, i dati di utilizzo del veicolo possono essere utili ad operatori di flotta, agenzie di noleggio, attività di servizio. L importanza della collaborazione Le auto sono sempre meno mezzi meccanici e sempre più mezzi digitali ricchi di software. Questo cambiamento richiede ai manager del settore di ripensare il ciclo di vita del prodotto. Gli utenti si aspettano che la tecnologia di bordo per i sistemi di intrattenimento, per rimanere al passo coi tempi, sia modificata o sostituita durante il ciclo di vita prodotto. Alcuni componenti, ad esempio il software di bordo, potrebbero essere aggiornati senza dover tornare per forza in officina (attraverso un over the air update). Per questa ragione la logica stessa di disegno e sviluppo prodotto potrebbe dover essere modificata, portando a due possibili velocità: i tempi di sviluppo prodotto necessari per uno chassis o per un motore da un lato, le soluzioni di connettività o di software dall altro, con conseguente necessità di ripensare i processi di sviluppo interni. In aggiunta a questo, i produttori automobilistici potrebbero doversi trovare di fronte alla scelta del Make or Buy, ovvero quali parti di software sviluppare internamente e di quali, invece, affidare all esterno al proprio fornitore di sistema telematico/elettronico (Tier One telematico/ elettronico). In questo modo il ruolo del fornitore di sistema telematico/elettronico (Tier One) diventa sempre più importante nella creazione di prodotti differenzianti e nel garantire che vengano rispettati i tempi richiesti dal mercato. È cruciale che tra OEM e fornitori telematico/elettronico si sviluppino dei modelli di collaborazione che incoraggino e remunerino gli investimenti in Ricerca e Sviluppo dei fornitori. Crediamo quindi importante, che nel breve-medio termine, l OEM identifichi i processi di sviluppo che ritiene strategici, che quindi intende mantenere internamente, e quelli che invece possono essere demandati al fornitore di sistema telematico/elettronico attraverso modelli innovativi di co-sviluppo o joint-ventures. Affinché il Connected Vehicle diventi una realtà non basterà la cooperazione tra singoli produttori automobilistici e fornitori di sistema telematico/ elettronico: occorrerà una cooperazione anche tra i produttori automobilistici stessi ed i giganti del mondo della tecnologia; si pensi all Open Automotive Alliance lanciato da Google con alcune case automobilistiche per creare una piattaforma standalone per portare Android in auto. L importanza del dispositivo mobile Ad oggi il mobile (smartphone o tablet) rimane il dispositivo principe per collegare le varie tecnologie all interno e all esterno del veicolo, tra cui la navigazione, l intrattenimento e la comunicazione dei dati del veicolo. Apple ha recentemente annunciato un nuovo sistema chiamato CarPlay, che considera il 84 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

86 CONNECTED VEHICLE: IL NUOVO PARADIGMA DEL SETTORE AUTOMOBILISTICO veicolo come un estensione dell iphone. Google ha annunciato una tecnologia simile, chiamata Android Auto. Le soluzioni di Google ed Apple potrebbero rappresentare una tecnologia dirompente nel settore del Connected Vehicle in cui fino ad ora hanno fatto da padrone soluzioni proprietarie sviluppate dai singoli produttori automobilistici, in cui l interfaccia uomomacchina è definita secondo l identità di marchio (la brand identity) della casa madre. La rapidità con cui le nuove tecnologie influenzano il mercato potrebbe costringere il produttore automobilistico a dover cedere parte del controllo dei sistemi di bordo per alcune tipologie di componenti e di servizi (ad esempio l infotainment). Siamo di fronte ad un entusiasmante periodo di evoluzione per l intero settore automobilistico dalle auto ai veicoli industriali. L interconnessione tra i diversi settori industriali a diverso titolo coinvolti nell ecosistema (società automobilistiche, telecomunicazioni, produttori di hardware e di software, produttori di contenuti e servizi) sarà sempre più forte e i confini sempre più sfumati, portando ad alleanze ed aggregazioni, nonché a nuovi modelli di business, ad oggi solo in parte prevedibili. Conviene non restare a guardare, ma agire in fretta per cogliere queste opportunità e sperimentare tutte le strade che questa nuova realtà interconnessa ci offre. Chi per primo maturerà significativa esperienza in questo contesto ne trarrà i maggiori benefici. Un ruolo chiave potrà essere svolto da chi aiuterà le aziende coinvolte ad individuare le migliori strategie per il futuro, ponendosi all intersezione tra evoluzione tecnologica e digitale e la sua applicazione all innovazione di prodotti, servizi e modelli di business. Gli autori Sopra da sinistra: Paolo Consonni, Managing Director, Accenture Strategy Andrea Fiorillo, Manager, Accenture Strategy Michele Buso, Consultant, Accenture Strategy Andrea Sirigu, Consultant, Accenture Strategy NOTE. 1. Fonte: Elaborazioni Accenture Accenture Connected Vehicle Global Survey, European Commission Fonte: Elaborazioni Accenture. SPECIALE ACCENTURE

87 Una rivoluzione digitale per la Sanità in Italia La Connected Health è un passaggio obbligato e già avviato per ridurre i costi e migliorare la qualità delle cure, coinvolgendo i cittadini-pazienti e innovando profondamente il ruolo di chi eroga le prestazioni. di Roberto Giordano e Francesco Tajani Lo stato dell arte della Sanità Digitale in Italia In tutti i Paesi europei, la crisi economica iniziata nel 2008 ha messo a nudo le criticità dei modelli più diffusi di produzione ed erogazione dei servizi pubblici. Nell ampio novero di questi ultimi, di particolare rilevanza risultano i servizi socio-sanitari, in virtù sia della loro centralità agli occhi dell opinione pubblica, sia della mole di risorse pubbliche che essi assorbono. Il modello universalistico, nel quale lo Stato o le sue articolazioni territoriali forniscono per lo più gratuitamente le prestazioni, adottato quasi ovunque nei Paesi membri dell Unione europea, ha mostrato le prime crepe nel momento in cui, a fronte dell esigenza di comprimere la spesa pubblica complessiva, i provvedimenti di spending review ne hanno intaccato le disponibilità finanziarie complessive. Indipendentemente dal fatto che le prestazioni siano erogate da enti pubblici o da privati convenzionati, ciò che rileva è la quantità di risorse pubbliche devolute a tal fine. Nel modello universalistico, il paziente non contribuisce (se non in minima parte) a sostenere i costi delle prestazioni di cui fruisce, che sono perciò drenate dal gettito fiscale complessivo. Il Ministro della Sanità, Beatrice Lorenzin, ha recentemente ricordato in un intervista 1 che i tagli lineari applicati al Servizio Sanitario Nazionale hanno decurtato di ben 25 miliardi di euro le risorse disponibili per le cure rivolte ai cittadini italiani ed agli stranieri residenti sul territorio nazionale. Ma i tagli lineari, come sostenuto dal Ministro, non possono rappresentare una risposta di lungo periodo alle sfide cui la sanità italiana ed europea vanno incontro. A rendere ancor più complesso lo scenario è il fatto che tali dinamiche di contenimento delle spese si siano manifestate proprio quando alcuni elementi lasciavano presagire la necessità di incrementare le risorse destinate al servizio sanitario. I principali di tali fattori sono: l invecchiamento della popolazione; l innalzamento dell aspettativa di vita; il crescente numero di malati cronici e multicronici cui indirizzare le cure; il novero di patologie per le quali i pazienti si attendono piena copertura da parte del sistema sanitario pubblico; l incremento dei costi dei farmaci e, più in generale, dei percorsi terapeutici complessivi. E proprio a causa di queste variabili che il Governo ha deciso di impegnarsi per un lieve incremento della spesa nel settore sanitario, ancorché soggetto a dina- 86 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

88 miche di finanza pubblica ad oggi impredicibili: l ammontare complessivo delle risorse statali destinate al servizio sanitario è fissato in oltre 109 miliardi di euro per il 2014, che diventeranno più di 112 l anno successivo e oltre 115 nel La parola chiave in ambito sanitario, pertanto, non potrà essere tagli, bensì razionalizzazione: ciò consentirà, oltre che di far fronte alle problematiche di cui sopra, anche di promuovere investimenti non più procrastinabili tesi ad ammodernare l offerta sanitaria, riallineandola rispetto alle mutate caratteristiche della domanda. In primis, gli investimenti in Sanità Digitale, principale vettore strategico di discontinuità, capace di generare un nuovo ecosistema digitale che risponde efficacemente all esigenza di innovazione propria dell intero settore. Un ulteriore considerazione accresce la complessità delle problematiche in gioco in Italia: il sistema sanitario del nostro paese è caratterizzato da un marcato decentramento delle competenze normative, regolamentari ed amministrative in favore delle Regioni, in conseguenza del quale queste ultime godono di ampi poteri in materia di organizzazione del modello assistenziale, indirizzo e coordinamento delle strutture eroganti le cure, acquisto di beni e servizi strumentali sul mercato, quantificazione degli eventuali oneri a carico dei pazienti per la fruizione delle prestazioni. Dalla regionalizzazione dei servizi sanitari discendono potenziali conseguenze in termini di accesso alle cure e di standard delle prestazioni rese ai cittadini, con il rischio di asimmetrie su scala regionale tali da ledere il principio di eguaglianza. Nel campo della Sanità Digitale, un interessante spunto di riflessione deriva dal Fascicolo Sanitario Elettronico, che costituisce un mattone fondamentale dell architettura complessiva del percorso di rinnovamento dell offerta di servizi sanitari. Il panorama dell attuazione si presenta, però, fortemente asimmetrico, come dimostra la figura 2. A livello pratico, queste sperequazioni territoriali si sono manifestate attraverso il fenomeno della cosiddetta mobilità sanitaria, ossia il ricorso a prestazioni mediche al di fuori della propria regione di residenza. La limitazione delle diseguaglianze tra i diversi territori rappresenta, pertanto, un obiettivo centrale nei programmi di riforma del settore. Nondimeno, la libera circolazione dei pazienti all interno dell Unione europea, garantita dalla normativa comunitaria 2, presenta al sistema sanitario tanto rischi quanto opportunità: se è vero che i cittadini italiani possono recarsi all estero per sottoporsi a cure ed interventi che gravano, Figura 1. Vettori di crescita della spesa sanitaria Ragioni dell incremento della spesa sanitaria nei Paesi europei Numero di anziani Innalzamento aspettativa di vita Aumento malati cronici Numero di patologie curabili Costi di farmaci/terapie Il numero di anziani sul totale della popolazione nei Paesi europei è in costante aumento, con pesanti risvolti sui costi complessivi. La durata della vita media è in costante aumen- alle migliori condizioni di vita della popolazione. E in aumento il numero dei malati cronici, che ammontano a circa il 30% dei pazienti totali ed assorbono oltre il 70% della spesa sanitaria complessiva. Cresce il numero delle patologie curabili, per parte del sistema sanitario. Lievitano i costi dei farmaci, delle attrezzature, dei macchinari e, più in generale, dei percorsi terapeutici. SPECIALE ACCENTURE

89 Figura 2. Implementazione del Fascicolo Sanitario Elettronico in Italia Realizzato In sperimentazione In realizzazione Previsto in ultima analisi, sulla finanza italiana, è altresì possibile che cittadini di altri paesi membri dell Ue desiderino fruire di assistenza medica in Italia, garantendo alle strutture erogatrici i relativi ricavi. Le difficoltà in cui versa il settore ospedaliero, ad esempio, sono confermate da una recente analisi 3 condotta da Accenture: buona parte delle strutture ospedaliere europee, infatti, mostra preoccupanti segnali di debolezza finanziaria, anche in Paesi ritenuti tradizionalmente virtuosi, quali Norvegia e Austria. I risultati della ricerca sono ancor più allarmanti se si considera che ha interessato un vasto campione di ospedali privati, la cui efficienza gestionale è normalmente superiore a quella dei loro equivalenti pubblici. Connected Health: una strategia per la creazione di valore In un contesto quale quello tratteggiato poc anzi, la definizione di soluzioni in grado di apportare cambiamenti significativi e di vasta portata richiede un approccio olistico. E ormai opinione diffusa, tanto tra i decisori istituzionali quanto tra gli operatori di settore, che la razionalizzazione della spesa sanitaria non possa che fare leva sull impiego delle tecnologie digitali. Dai modelli operativi ai processi gestionali, dalle competenze richieste al personale medico alla mentalità diffusa tra i pazienti, il cambiamento proposto dall adozione della cosiddetta Sanità Connessa provoca impatti dirompenti in ogni aspetto dei servizi sanitari. Il principio fondante di un iniziativa progettuale di Sanità Digitale è rappresentato dall aggregazione di tutti i dati utili alla corretta gestione dei profili sanitari della vita del cittadino, rendendo gli stessi disponibili agli attori coinvolti, nel rispetto dei relativi ruoli e delle regolamentazioni specifiche (ad esempio, in materia di privacy). Tale censimento dei dati richiede un processo continuo, caratterizzato da forte dinamismo e dalla compartecipazione proattiva di molteplici soggetti, non ultimo il cittadino stesso. Non è un caso che il cittadino sia qualificato come tale e non come paziente: i progetti di Sanità Digitale si prefiggono, infatti, di adottare un approccio tanto preventivo quanto terapeutico, nella convinzione che il modello a tendere di gestione del servizio sanitario non possa prescindere dall adozione delle più efficaci tecniche di mitigazione dei rischi sanitari. Sanità Digitale (o Connected Health) significa, quindi, un percorso multiattore, articolato nel tempo e senza soluzione di continuità, che si prefigga i seguenti obiettivi: tracciatura di tutti i dati rilevanti relativi alla salute del cittadino; riduzione dei costi sanitari complessivi a carico delle casse pubbliche e private (nel caso delle assicurazioni, ad esempio), attraverso la prevenzione rafforzata delle patologie; incentivazione dell auto-terapia, aiutando il cittadino/paziente a svolgere da sé le attività preventive e terapeutiche basilari; ricorso a forme di medicina a distanza, quali la televisita, la telediagnosi e la teleassistenza, tali da minimizzare la necessità di recarsi personalmente presso le strutture sanitarie, decongestionandole di conseguenza e riducendo gli oneri indiretti a carico dei pazienti; abbattimento del numero di errori medici e clinici, dovuti alla mancanza di accesso immediato alle informazioni relative al paziente; valorizzazione del ruolo dell assistenza domiciliare, con conseguente ricorso alle cure ospedaliere solo per il trattamento delle acuzie; monitoraggio costante delle condizioni di salute di soggetti a rischio e malati cronici; rafforzamento dei canali di comunicazione bidirezionali, in particolare attraverso la creazione di Centri Servizi dedicati, con realizzazione di un nuovo modello di PRM (Patient Relationship Management) che soddisfi in modo completo ed immediato le esigenze del cittadino/paziente. 88 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

90 Figura 3. Vantaggi dei programmi di Connected Health UNA RIVOLUZIONE DIGITALE PER LA SANITÀ IN ITALIA Un infrastruttura abilitante per la continuità delle cure e la medicina territoriale Tutti i programmi di riforma delle policy sanitarie in via di adozione in Europa sono incentrati sui principi della continuità delle cure e della territorialità. Ciò implica una revisione completa del ruolo delle strutture ospedaliere, rendendo queste ultime dei centri specializzati per il trattamento di determinate patologie durante la fase di acuzie, e delegando il resto delle attività terapeutiche ad altri attori sul territorio. In questo solco si colloca l istituzione di UCCP - Unità Complesse di Cure Primarie - e AFT Aggregazioni Funzionali Territoriali, primo passo verso il superamento dell attuale dicotomia ospedale-territorio. La deospedalizzazione e la cura domiciliare rappresentano altresì la via maestra per l adozione di un nuovo modello di cura dei malati cronici e multicronici, i quali, come già accennato, esercitano una forte pressione sui budget sanitari pubblici. E opinione ormai comune che ai cronici vadano dedicati programmi assistenziali ad hoc, rispettosi delle specificità delle loro esigenze di cura, ma anche miranti alla riduzione dei relativi costi: queste indicazioni saranno recepite e meglio articolate nel Piano per la cronicità, che il Ministero della Salute italiano è chiamato ad emanare entro il 31 dicembre del Non vi è dubbio che, nel documento, troveranno ampio spazio le linee guida per la gestione dei cronici sul territorio, anche sulla scorta di esperienze pilota quale la sperimentazione (Creg) promossa da Regione Lombardia. In tale ottica, i programmi di Sanità Digitale rappresentano un opportunità abilitante per la realizzazione delle riforme previste. Solo con l apporto delle innovazioni tecnologiche, sarà possibile ottenere la piena integrazione tra i vari attori che erogano servizi sanitari, in ospedale come sul territorio di residenza dei singoli pazienti. E, questa, la ragione sottesa a quanto previsto dal Patto per la Sanità Digitale 4, che indica tra le priorità attuative del piano le soluzioni e i servizi per la continuità assistenziale ospedale-territorio e la Unified Collaboration and Communication come nuova modalità di interazione multidisciplinare tra professionisti in ambito ospedaliero e territoriale, nonché la telemedicina (e le sue varie declinazioni, N.d.A.) e integrazione col Fascicolo Sanitario Elettronico. Il Patto per la Sanità Digitale si fonda, quindi, sulla consapevolezza che il potenziamento delle strutture territoriali non può prescindere da una solida I risultati strategici della Connected Health L implementazione dei programmi di Connected Health consente il raggiungimento di risultati strategici per aziende e istituzioni, anche nel breve periodo (quick win). chiave dei programmi Tracciatura di tutti i dati relativi alla salute del cittadino Rafforzamento degli strumenti di prevenzione Proattività del cittadino/paziente: incentivo all autocura Decongestionamento delle strutture sanitarie Abbattimento del numero di errori diagnostici Deospedalizzazione e assistenza domiciliare Monitoraggio costante, da remoto, dei pazienti PRM e comunicazione bidirezionale rafforzata architettura di servizi. L accessibilità dei dati in tempo reale, la possibilità di alimentare il bagaglio informativo del cittadino/paziente in ogni momento e la multicanalità delle comunicazioni tra i diversi soggetti coinvolti sono pilastri imprescindibili del nuovo modello di erogazione dei servizi sanitari. Gli indubbi effetti di ordine gestionale si combinano, già nel breve-medio termine, con sensibili risparmi su varie tipologie di costi. A titolo esemplificativo, possono essere citati in questa sede i risparmi conseguibili attraverso l implementazione di progetti di telemedicina e di gestione domiciliare dei cronici: ogni giorno di mancata ospedalizzazione dei pazienti produce un taglio delle spese connesse alla degenza dei pazienti nelle strutture ospedaliere. I risultati ottenuti con il progetto di telemedicina Teki, implementato da Accenture per conto del Governo dei Paesi Baschi (Spagna), mostrano una riduzione delle ospedalizzazioni pari all 81% rispetto all anno precedente, con conseguente taglio dei relativi costi in misura pari ad oltre il 70%. Ottenere alte performance e costi ridotti con gli Analytics Un notevole supporto nella gestione dei processi clinici e medici proviene dall implementazione dei progetti incentrati sugli Analytics, mediante i quali tutti i dati disponibili in relazione all utenza vengono scandagliati al fine di ottenere una mappatura completa ed attendibile dei rischi cui i singoli soggetti sono esposti, con loro segmentazione e classificazione, nonché di agevolare le attività di individuazione dei fabbisogni terapeutici, incrementando la capacità di pianificazione degli enti erogatori e degli operatori sanitari pubblici e privati. Su questa esigenza di profilazione dei pazienti si fonda, ad esempio, il progetto realizzato da Ac- SPECIALE ACCENTURE

91 centure per l Ospedale La Fe della Comunità di Valencia, finalizzato alla predisposizione di un nuovo Case Management Program, che coordini le attività di tutti i soggetti intervenienti. Da un lato, grazie agli Analytics si ottengono miglioramenti ragguardevoli in termini di capacità predittiva degli operatori pubblici e privati, dall altra si consente una più pronta ed efficace risposta terapeutica, facendo leva sulla profilazione dell assistito. Gli Analytics aiutano inoltre a contrastare il rischio clinico, in particolare fornendo alle assicurazioni dati verificati sulla base dei quali è possibile fotografare i profili di rischio legati alle attività cliniche svolte nelle singole strutture, superando le attuali criticità in fatto di determinazione del premio. Una vera discontinuità strategica, ottenuta grazie all innovazione tecnologica: da un modello carente e frammentario come l attuale a una rinnovata collaborazione tra erogatori di servizi sanitari e comparto assicurativo. Fattori di successo: scalabilità, interoperabilità e change management Le soluzioni adottate devono ovviamente essere facilmente scalabili, dato che il numero di assistiti e la gamma di dati da gestire possono aumentare significativamente nel tempo, ad esempio qualora abbiano luogo operazioni di fusione tra strutture sanitarie diverse oppure come conseguenza di processi di riforma sanitaria finalizzati all accentramento delle competenze amministrative. Altrettanto fondamentale, l interoperabilità tra sistemi e banche dati differenti costituisce una conditio sine qua non di ogni progettualità di vasta portata, presentandosi quale condizione abilitante per la piena valorizzazione del patrimonio informativo inerente i cittadini ed i pazienti. Il cambiamento proposto dai progetti di Sanità Digitale alle organizzazioni capaci di abbracciarlo è radicale e investe tutti i livelli della struttura istituzionale e aziendale coinvolta: cambiamenti di processo: l implementazione di soluzioni rivolte alla Sanità Digitale richiede il ridisegno dei processi interni che risultano impattati: gli attori restano per lo più invariati, ma si aggiungono nuovi ruoli e le procedure che gli stessi devono seguire risultano profondamente modificate; cambiamenti organizzativi: l organizzazione interna delle strutture coinvolte deve essere adeguata ai nuovi processi, affidando nuove responsabilità e competenze ai vari attori; cambiamenti architetturali: nuovi servizi logici e fisici arricchiscono il patrimonio funzionale dell architettura aziendale, a vantaggio di tutti gli stakeholder; cambiamenti tecnologici: le soluzioni implementate spesso presuppongono l adeguamento del parco software istituzionale o aziendale. Alla luce di impatti tanto profondi e significativi sui modelli gestionali, è necessario che i progetti di implementazione di soluzioni di Sanità Digitale tengano nella dovuta considerazione le tematiche di gestione del cambiamento. Non si tratta, infatti, di semplici progettualità volte ad ottimizzare processi e sistemi, ma di veri e propri programmi di innovazione con effetti diretti e indiretti su una gamma molto ampia di stakeholder. Si pensi, a titolo esemplificativo, all ampio novero di azioni consentite al paziente, che, da soggetto puramente passivo che riceve le prestazioni mediche, diventa soggetto proattivo della attività preventive e terapeutiche; oppure alla rivoluzione delle sue abitudini consolidate, attraverso l esperienza dell accesso diretto al proprio bagaglio informativo e alle varie declinazioni della telemedicina di cui può fruire. Sul versante degli erogatori delle prestazioni, il ruolo del medico e del personale paramedico è destinato a mutare radicalmente, con l innovazione tecnologica a fungere da catalizzatore di nuovi modelli professionali. In un recente numero di Outlook, rivista pubblicata da Accenture, sono stati presentati alcuni dei trend tecnologici più rilevanti per il personale medico e clinico, mettendone in risalto i potenziali vantaggi e le implicazioni concrete per l esercizio delle professioni mediche e paramediche 5. Si pensi, ad esempio, alle app che consentono il collegamento diretto con i dispositivi medici, tramite i quali i pazienti possono caricare e condividere le loro immagini a contenuto clinico, inclusi ultrasuoni e raggi X oppure all impiego dei Google Glass in ambito chirurgico. Questi due esempi già rendono palese quanto la comunicazione, la formazione e l insieme delle attività di change management rivestano un importanza cruciale per la buona riuscita delle iniziative progettuali di Connected Health. 90 SUPPLEMENTO A Harvard Business Review

92 UNA RIVOLUZIONE DIGITALE PER LA SANITÀ IN ITALIA Conclusioni Alla luce delle sfide che attendono il sistema sanitario italiano negli anni a venire, l esigenza di adottare una strategia realmente disruptive è ormai improcrastinabile. Il cambio di paradigma, con la virata in direzione della digitalizzazione dei servizi socio-sanitari, riguarda sia il decisore pubblico sia gli operatori privati a vario titolo coinvolti nella filiera dei servizi sanitari. Sul versante istituzionale e amministrativo, la domanda di servizi dovrebbe essere orientata in modo da accelerare un cambiamento radicale e di lungo periodo, stabilendo partnership sinergiche con i player privati attraverso gli strumenti già previsti dall ordinamento (ad esempio, il dialogo competitivo e il partenariato per l innovazione). Questo percorso congiunto permetterebbe all amministrazione di individuare gli obiettivi di innovazione più adeguati alle sue esigenze, grazie al patrimonio informativo e di esperienza che i più qualificati rappresentanti del settore possono metterle a disposizione. Si eviterebbe, d altro canto, l acquisto di soluzioni frammentate e verticali, a copertura di singole componenti, sposando invece un approccio di tipo sistemico e integrato che prenda in considerazione tutti i fabbisogni di servizio delle amministrazioni sanitarie. I player privati, per converso, dovrebbero intercettare le tendenze del mondo sanitario, selezionando soluzioni che li rendano precursori del cambiamento e garantiscano loro un indubbio vantaggio competitivo nei confronti dei concorrenti più ostili all innovazione. È infatti facendo leva sulle migliori opzioni offerte dal mercato della Sanità Digitale che gli operatori privati possono ottenere un riposizionamento strategico, presentando ai consumatori un ampia gamma di servizi innovativi e raggiungendo la piena efficienza operativa. Gli autori Da sinistra: Roberto Giordano Managing Director, Accenture Strategy, Health and Public Services Lead Francesco Tajani Consultant, Accenture Strategy NOTE. 1. Quotidiano Nazionale, 15 aprile Direttiva 2011/24/UE. 3. Accenture, Europe s hospitals: an industry operating in the red, Documento programmatico allegato al Patto per la Salute 2014, sottoscritto da Ministero della Salute, Regioni ed altri attori rilevanti della filiera sanitaria. 5. An app a day. Enabling the digital doctor, in Outlook, 1/2014. SPECIALE ACCENTURE