Gestire un associazione

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1 Gestire un associazione Vademecum pratico per organizzazioni non profit Associazione NonProfit-Institut 1

2 Sommario Gestire un associazione... 1 Sommario 2 1. Introduzione Gestire un associazione Osservazioni di carattere generale Principi fondamentali per una gestione di successo Motivazione Informazione Costituzione e coordinamento di team Gestione dei conflitti Creazione di stimoli Attività efficiente e sfruttamento delle risorse disponibili...10 La redditività/produttività Individuazione di un punto d equilibrio Ricerca del consenso Delega Compiti gestionali Fissare e raggiungere obiettivi Assumere decisioni Pianificare Controllo e messa a punto Innovazione Führungsstil Gli strumenti gestionali Cenni generali Panoramica sugli strumenti gestionali Le linee guida Lo statuto sociale Il regolamento Il programma annuale I soggetti coinvolti e il loro ruolo Cenni generali I soci e il loro ruolo Dirigenti Motivazioni per l assunzione di cariche direttive Decisioni Responsabilità dei dirigenti e possibilità di tutela I partner esterni all associazione I soci Definizione di soci Il ruolo dei soci L attività di volontariato L ammissione di nuovi soci Diritti e doveri dei soci L amministrazione dei soci Abbandono dei soci L assemblea dei soci Informazioni ai soci Acquisire nuovi soci Sondaggio tra i soci Contabilità e reportistica Contabilità: versione semplificata Pianificazione e controllo dei costi (bilancio preventivo) Piano di finanziamento Registro di cassa Bilancio consuntivo Situazione patrimoniale Inventario Distinta delle donazioni Aspetti contabili

3 La contabilità delle associazioni Reportistica Il conto finanziario (piano della liquidità e piano finanziario) Il conto liquidità Conto degli investimenti Conto del flusso di capitale (o flusso finanziario) Calcolo dei costi e dei servizi Calcolo dei costi Determinazione dei servizi Calcoli previsionali Piano del fatturato La raccolta di fondi (fund raising) Cenni generali Confronto internazionale Le possibilità di raccogliere fondi / La gestione delle risorse Contributi di enti pubblici / Sovvenzioni Le quote associative Donazioni volontarie e raccolte Lasciti e legati Servizi Sponsorizzazioni e pubblicità Manifestazioni Altre possibilità Le entrate delle associazioni Le entrate di un associazione e la loro rilevanza ai fini fiscali Le diverse tipologie di introiti Redditi immobiliari Redditi da capitale Redditi diversi Regime forfetario delle attività commerciali Il sistema forfetario in base alla legge Regime forfetario alternativo Rettifica delle detrazioni IVA operate Confronto tra i due sistemi e il regime ordinario Adempimenti contabili di fine anno e verbalizzazione Il bilancio consuntivo Rendiconto finanziario Il bilancio di fine anno La relazione annuale La relazione dei revisori La verbalizzazione Bibliografia

4 1. Introduzione Il presente vademecum, realizzato dall associazione NonProfit-Institut di Lana su incarico della Federazione delle Cooperative Raiffeisen dell Alto Adige, verte sulla gestione e l organizzazione delle associazioni in ogni sfaccettatura. Il suo obiettivo è quello di fornire un valido contributo all aggiornamento professionale di chi opera all interno delle associazioni, rivolgendosi sia ad autodidatti, sia a docenti ed allievi di seminari e corsi di formazione. In Alto Adige operano circa associazioni e organizzazioni non profit, attive nei settori più disparati, di cui circa iscritte nel registro provinciale delle organizzazioni di volontariato o in altri albi. Nella nostra provincia è quasi impossibile trovare testi di riferimento in lingua tedesca che tengano conto del contesto giuridico italiano: scopo del presente manuale è anche quello di colmare questa lacuna. I dirigenti delle associazioni devono occuparsi quotidianamente di aspetti tecnicoamministrativi, che spaziano dalla gestione organizzativa fino al rispetto di norme legislative, in parte anche molto complesse, e la maggioranza di essi presta la propria opera su base volontaria. Questo vademecum fornisce una vasta panoramica sulle principali disposizioni in vigore, aiutando così i dirigenti a svolgere il proprio compito al meglio, più rapidamente e in maniera esaustiva. Questa pubblicazione si propone come uno strumento d aiuto, fedele alla prassi e tarato sulle esigenze delle associazioni, che affronta argomenti fino ad ora mai trattati da pubblicazioni in lingua tedesca nella nostra provincia. Offrendo un valido supporto ai responsabili delle associazioni nella loro attività quotidiana, intende così contribuire a uno sviluppo qualitativo dell associazionismo in Alto Adige. Di certo, la forma sotto cui si presenta questo vademecum è innovativa: la sua pubblicazione in versione di CD-ROM riveste, infatti, la duplice funzione di consentire un rapido ed efficace adeguamento alle novità incalzanti e una vasta diffusione delle informazioni per mezzo dei canali più disparati. 4

5 Tutti i diritti riservati. La riproduzione, anche parziale, è consentita esclusivamente citando la fonte. Le informazioni trattate dalla presente pubblicazione, aggiornate a novembre 2007, sono state elaborate in maniera estremamente accurata. Tuttavia, si esclude qualunque responsabilità in merito a tali contenuti. Va inoltre tenuto presente che le leggi e le loro interpretazioni possono subire modifiche, anche in tempi rapidi, non consentendo quindi di escludere problematiche nel loro impiego. In caso di dubbi e ai fini di approfondire la materia, si fa riferimento alle fonti giuridiche, ampiamente riportate nelle note a piè di pagina. 5

6 2. Gestire un associazione 2.1. Osservazioni di carattere generale La gestione di un associazione, in termini di leadership, è definita spesso management, anche se nella letteratura specializzata viene attribuito un significato lievemente diverso ai due termini. Infatti, mentre la parola gestione è riferita prevalentemente al coordinamento delle persone, l altra è impiegata più per designare la conduzione e l amministrazione delle strutture. In questo capitolo ci occuperemo in particolare della prima, ovvero della gestione delle risorse umane. In linea di principio, la gestione di un associazione è incentrata in primo luogo nell organizzazione e nel reperimento delle risorse necessarie (finanziarie, materiali, nozioni specialistiche, collaboratori volontari, ecc.) e il suo compito principale (ripartito tra le figure di presidente, consiglio direttivo, comitati specialistici, gruppi di lavoro e collaboratori) consiste nel fissare di comune accordo obiettivi e pianificare iniziative, da realizzarsi avvalendosi dei mezzi disponibili. Il risultato si traduce in prestazioni (servizi di consulenza e assistenza, informazioni, attività di pubbliche relazioni, ecc.), finalizzate ad appagare le esigenze dei soci o di determinati gruppi sociali. Se si riesce nell intento di soddisfare i membri, questi saranno disposti a far confluire nell associazione parte delle proprie risorse, ad esempio attraverso il versamento della quota associativa. reperimento di risorse pianificazione organizzazione coordinamento amministrazione Erogazione di prestazioni Se chiedessimo ad alcuni dirigenti cosa significa amministrare un associazione, otterremo sicuramente risposte molto diverse tra loro. Organizzare un associazione rappresenta, infatti, un compito molto complesso, anche perché al suo interno operano diverse figure con interessi e visioni, talvolta anche molto differenti. Inoltre, il fatto che competenze e mansioni direttive siano ripartite a livello gerarchico rende ancora più arduo l esercizio di tale funzione. 6

7 In linea di principio, i responsabili di un associazione devono puntare al conseguimento dei seguenti obiettivi: a) sfruttare efficacemente il tempo messo a disposizione dai dirigenti, normalmente operanti su base volontaria; b) curare un interazione, a livello di partnership, tra collaboratori volontari e assunti; c) concentrare gli sforzi dei dirigenti sulle mansioni direttive essenziali (definizione degli obiettivi, elaborazione dei piani, assunzione di decisioni fondamentali, esercizio della funzione di controllo, ecc.); d) approvare i programmi e i concetti basilari in forma partecipativa, cioè con il massimo coinvolgimento di volontari e collaboratori a tempo pieno, affinché sia possibile contare su un ampia base di consenso all interno dell associazione; e) ove possibile, estendere a tutte le persone coinvolte la responsabilità in merito alla risoluzione dei problemi Principi fondamentali per una gestione di successo Il successo del dirigente di un associazione dipende da numerosi fattori. In primo luogo, giocano un ruolo essenziale la personalità, le attitudini e l esperienza personali mentre, secondariamente, il buon esito dipende dalla capacità di perseguire coerentemente determinati principi fondamentali. I principi per una gestione di successo, riportati in questo specchietto, sono brevemente illustrati nelle pagine seguenti, ai punti da a) a d). Questo elenco può essere, naturalmente, integrato su segnalazione dei lettori. Motivazione Informazione Costituzione e coordinamento di team Gestione dei conflitti Creazione di stimoli Attività efficiente e sfruttamento delle risorse disponibili Individuazione di un punto d equilibrio Ricerca del consenso Delega 7

8 Motivazione Un importante fattore di successo nella gestione di un associazione è, senza dubbio, la motivazione. Un valido dirigente dev essere, infatti, in grado di motivare soci e collaboratori, affinché siano disposti a dare il massimo. Ciò può avvenire, ad esempio, attraverso il comportamento esemplare dei superiori, il clima lavorativo creato all interno dell associazione, ma anche per mezzo dei compiti assegnati. Se le esigenze di soci e collaboratori vengono soddisfatte, puntando su criteri quali soddisfazione, collegialità, legittimazione, sicurezza e autorealizzazione, è più facile che questi siano motivati e ben disposti a prestare la propria opera Informazione Se è necessario tenere i soci al corrente su tutte le principali decisioni assunte (ad es. le delibere approvate) e i progetti dell associazione 1, è anche vero che alcune informazioni possono essere d interesse collettivo: il flusso informativo verso l esterno, normalmente, è definito pubbliche relazioni Costituzione e coordinamento di team Per i dirigenti di un associazione, gestire un team o un gruppo di lavoro rientra tra i compiti quotidiani. Spesso, all interno di una stessa cerchia entrano in contatto persone con visioni e interessi diversi e, pertanto, il successo di un gruppo dipende in larga misura dalla capacità del responsabile di creare uno spirito di squadra e ottenere il dovuto consenso. Per chi si appresta ad assumere la guida di un gruppo, è importante: percepire le insicurezze dei partecipanti e prestare aiuto nel superarle; illustrare chiaramente tutto ciò che è stato predisposto, i progetti già in cantiere, ciò che ancora dev essere fatto e ciò che necessita di una discussione comune; affrontare i propri sentimenti e incoraggiare i membri del gruppo a fare altrettanto; decidere consapevolmente la distanza da tenere rispetto ai singoli membri del gruppo, rispettando le scelte degli altri in tal senso; contribuire con il proprio comportamento a promuovere una certa disciplina di gruppo, come prestare ascolto agli altri, accogliere opinioni diverse, accettare il confronto, gestire situazioni conflittuali, informarsi e interrogarsi, ecc.; promuovere la collaborazione; prendere sul serio tutti i membri del gruppo; riconoscere e incoraggiare l impegno individuale. 1 Cfr. il punto 9 del capitolo I soci. 8

9 Gestione dei conflitti Come ogni altro ambito della società, non esiste associazione senza conflitti: al massimo, possono esserci gruppi di persone che non li percepiscono o preferiscono non affrontarli apertamente. I conflitti insorgono ogni qualvolta si contrappongono persone o interessi, ad esempio, a causa di opinioni, visioni, obiettivi, interessi o desideri divergenti. A ciò va aggiunto che, in ogni conflitto, ciascuna delle parti in causa cerca di ottenere qualcosa, ritenendosi minacciata dagli interessi del suo avversario. Infine, qualunque situazione conflittuale cela una dose d incertezza emotiva, poiché esiste il rischio del rifiuto: si tratta, quindi, sempre di vincere o di perdere la posta in palio. La capacità di rapportarsi con i conflitti, spesso, deriva dalle esperienze che un individuo ha vissuto in prima persona nel corso della sua esistenza. È importante sapere che i conflitti, per un verso, sono inevitabili, poiché le persone sono differenti l una dall altra e, per l altro, spesso sono legati a situazioni di stress emotivo. Essere a conoscenza di questi fatti può aiutare il responsabile di un gruppo ad affrontare e a risolvere in maniera positiva i conflitti con se stesso e con gli altri. Ecco alcune situazioni che possono scatenare un conflitto all interno di un associazione: si scontrano esigenze diverse che non possono essere soddisfatte nella stessa misura; emergono divergenze di valori o opinioni; gli interessi individuali urtano con quelli del gruppo; si manifesta una discrepanza tra ciò che sarebbe auspicabile e ciò che è possibile; le attese manifeste e quelle implicite non vengono appagate; si cerca di trasferire neulla situazione reale i modelli empirici di contesti sociali differenti Creazione di stimoli Se un associazione desidera acquisire molti soci, dev essere in grado di creare i necessari stimoli, determinanti per la scelta di aderire, ma anche di partecipare alla vita associativa in veste di collaboratori o volontari. Naturalmente, questi stimoli possono essere di varia natura. Di regola, un associazione che offre programmi allettanti, propone servizi convenienti, si fa carico di tutelare gli interessi di tutti i membri e ha un immagine positiva, difficilmente vedrà calare il numero delle adesioni. Per questo, è necessario che i dirigenti siano costantemente impegnati nel tentativo di capire ciò che i soci davvero chiedono e vorrebbero ottenere dall associazione. Compito dei dirigenti è quello di creare gli stimoli necessari per: attrarre nuovi membri; individuare collaboratori qualificati; 9

10 disporre sempre di sufficienti fruitori per i servizi e/o i beni prodotti; acquisire i partner desiderati per i progetti comuni; rafforzare l immagine dell associazione verso l esterno; incrementare le possibilità di ottenere risorse sotto forma d incentivi pubblici Attività efficiente e sfruttamento delle risorse disponibili Cosa significa lavorare in maniera efficiente? Questo concetto è strettamente legato a razionalità e successo: un associazione può definirsi tale, solo se è in grado di conseguire al meglio i propri obiettivi, sfruttando adeguatamente i mezzi a sua disposizione. Di conseguenza, affinché un attività possa essere considerata efficiente, sono essenziali due componenti. L efficacia L obiettivo è quello di conseguire la massima efficacia in tutte le attività e le iniziative messe in atto. Ciò può avvenire solo se, attraverso l impiego di mezzi e l attenta selezione delle misure da adottare, vengono realizzati i programmi stabiliti e raggiunti gli obiettivi prefissati. La redditività/produttività Un associazione opera in maniera efficiente, se è in grado di conseguire i propri obiettivi con il minimo impiego di risorse. In altre parole, redditività significa risparmio di costi. Se lo staff dirigente di un associazione lavora in maniera economica, ciò non significa per forza di cose che sia anche efficiente, poiché i fattori che entrano in gioco sono molteplici, come si può vedere al punto 2 Principi fondamentali per una gestione di successo. Infatti, non ha nessun senso risparmiare risorse e mezzi, se i soci abbandonano l organizzazione demotivati. Ogni associazione dispone di risorse diverse, che devono essere impiegate e sfruttate in maniera ottimale dalla direzione: Collaboratori (risorse umane) soci dirigenti volontari collaboratori volontari collaboratori assunti Mezzi aziendali risorse finanziarie (quote associative, donazioni, ecc.) risorse materiali cooperazioni Kooperationen 10

11 Individuazione di un punto d equilibrio In ogni associazione di dimensioni medio-grandi esiste una serie di organi, comitati, gruppi territoriali e di lavoro, ecc., che insieme ne formano l ossatura e cui lo statuto sociale o il regolamento interno assegnano competenze, mansioni e responsabilità. A tale proposito, si parla quindi di un sistema associativo multilivello. Il delicato compito della direzione è quello di mantenere un ragionevole equilibrio tra le azioni e il comportamento di ogni entità: se, da un lato, dev essere garantito un certo livello d indipendenza dei singoli organi, dall altro, non dev essere mai perso di vista l interesse collettivo dell associazione. L equilibrio può essere raggiunto attraverso un equa ripartizione di mansioni e competenze e il coinvolgimento dei diversi soggetti nei processi decisionali e di risoluzione dei problemi. Per assolvere al meglio questo complesso compito manageriale, è necessario disporre di un adeguato quadro normativo e di idonei strumenti gestionali Ricerca del consenso Ad ogni dirigente è capitato, o capiterà prima o poi, che un processo decisionale non sia filato liscio. Le persone coinvolte, a seconda della posizione che rivestono o degli interessi che perseguono, influenzano infatti tali processi con azioni e atteggiamenti diversi. Se una decisione di vasta portata viene adottata da una ristretta cerchia di persone, senza aver preventivamente ricercato un consenso più ampio, la sua realizzazione può essere ostacolata o addirittura arrestata. Infatti, se gli esecutori materiali (soci e/o collaboratori) non accettano una decisione, possono insorgere difficoltà insormontabili. La soluzione è molto semplice, anche se talvolta può essere difficile tradurla in pratica: coinvolgendo le persone interessate nella discussione che precede una decisione, l intero processo diventa più laborioso e procede con minore speditezza, ma il risultato trova maggiore consenso all interno dell associazione. Infatti, grazie al loro coinvolgimento attivo, i soci vengono a contatto con maggiori informazioni sul problema e hanno la possibilità di partecipare attivamente alla discussione, formulando proposte e spunti critici. Suggerimento: È importante coinvolgere nel processo decisionale tutte le persone interessate, rendendole partecipi. Questa strada porta alla dovuta accettazione della decisione assunta, consentendone l attuazione senza intoppi. 2 Cfr. il capitolo Gli strumenti gestionali. 11

12 Delega Delegare è uno dei compiti più delicati da assolvere. Esistono dirigenti di associazioni che tendono a fare tutto in prima persona, poiché sono convinti di essere gli unici in grado di farlo e, talvolta, hanno ragione. Altri, invece, preferiscono delegare i compiti, ma trattengono le relative competenze: questa prassi non può funzionare, poiché nell attività di delega si stabilisce solo l obiettivo e non il percorso per raggiungerlo. La seguente checklist può essere d aiuto nell attività di delega. Check-list per chi deve delegare Che cosa e a chi posso delegare? Ciò che dev essere concordato è l obiettivo, non il percorso per raggiungerlo Evitare che le questioni delegate a un collaboratore tornino sulla propria scrivania Condurre un colloquio con la persona delegata, definendo chiaramente obiettivi e mansioni Motivare i collaboratori e legittimarli Assicurarsi che il compito sia stato ben compreso Concordare i passi successivi Stabilire delle scadenze per il controllo del raggiungimento degli obiettivi Da non dimenticare assolutamente: ringraziare! 2.3. Compiti gestionali In questo capitolo cercheremo di approfondire il significato preciso di compiti gestionali Fissare e raggiungere obiettivi Nella stesura del programma annuale, le associazioni fissano obiettivi, il cui contenuto è rivolto, in primo luogo, a soddisfare le esigenze dei soci e a risolvere eventuali problemi aperti. Prendiamo l esempio di un associazione che intende costruire un centro giovanile in paese. Per conseguire quest obiettivo, devono essere intraprese diverse iniziative, da considerarsi quali soluzioni parziali di un progetto più ampio. A tale scopo, nel programma annuale (vedi l esempio seguente) verranno fissati diversi obiettivi parziali, necessari per la realizzazione del centro giovanile. 12

13 Obiettivo complessivo Realizzazione di un centro giovanile nel corso del prossimo anno Obiettivi parziali Piano finanziario Ricerca locali Allestimento e arredamento locali Piano manageriale Accordo con l amministrazione comunale Ricerca di personale Apertura e cerimonia d inaugurazione scadenza (entro il.) 28 febbraio 30 aprile 20 agosto 30 agosto 30 settembre 30 ottobre 22 novembre Come emerge chiaramente dall esempio precedente, l obiettivo complessivo può essere conseguito solo se, prima, sono stati raggiunti gli obiettivi (o soluzioni) parziali, entro la sequenza temporale prefissata. Raggiungere un obiettivo entro la data prestabilita e con i mezzi previsti non significa ancora aver soddisfatto le esigenze dei soci. Solo il feed-back dei giovani su un eventuale gradimento del centro può confermare la qualità e il grado di efficacia degli obiettivi conseguiti. Da tenere a mente: Un associazione può considerarsi di successo se riesce a raggiungere gli obiettivi prefissati, nella misura ed entro la scadenza temporale prevista, avvalendosi delle risorse pianificate e soddisfacendo efficacemente le esigenze dei soci Assumere decisioni L adozione di decisioni rientra tra le incombenze più importanti di qualunque organo direttivo. Che si tratti della realizzazione di un nuovo reparto, del lancio di un nuovo servizio, della conversione a un software più moderno o dell acquisto di nuove attrezzature, è sempre necessario assumere una decisione. Tuttavia, ogni delibera è preceduta da una fase preparatoria, che dev essere considerata parte essenziale del processo decisionale. Il processo decisionale si articola in più fasi: individuazione del problema introduzione del processo: come dev essere affrontato il problema? elaborazione del problema e ricerca del consenso delibera della risoluzione da parte di uno o più organi sociali attuazione della delibera verifica 13

14 Pianificare Allo scopo di raggiungere gli obiettivi prefissati, ogni attività, iniziativa e servizio dev essere ben pianificato a diversi livelli dell associazione, distinguendo tra attività di breve, medio e lungo termine. Quest ultima comprende un arco temporale di circa cinque-sette anni ed è definita anche pianificazione strategica ; la pianificazione a medio termine, invece, abbraccia un periodo di circa tre anni, mentre quella a breve termine coincide con l anno solare. Il documento di pianificazione più importante è sicuramente il programma annuale. Le strutture di dimensioni maggiori, di regola, predispongono anche piani pluriennali: all interno della stessa associazione ne possono coesistere anche più d uno, ad esempio, qualora operino più reparti o filiali. In questo caso, i singoli piani dovranno essere concordati tra loro per evitare possibili conflitti d interesse. Suggerimento: In fase di pianificazione, è necessario prestare attenzione ai seguenti aspetti: rispetto della gerarchia (subordinazione di una decisione rispetto a un altra); il gruppo di lavoro elabora il programma per un evento, solo una volta che il consiglio direttivo ne ha definito il relativo contesto; il carico di lavoro dev essere tarato sulla capacità dei collaboratori/volontari disponibili; le mansioni devono essere ripartite chiaramente; dev essere stabilita una sequenza temporale; i costi devono essere calibrati sulle risorse disponibili. Come illustrato nell esempio seguente, nella pianificazione è importante armonizzare o- biettivi, iniziative e risorse, tenendo inoltre conto dell orizzonte temporale e della qualità delle prestazioni. Esempio: pianificazione di un evento Obiettivo Misure Scadenze Impiego di risorse (obiettivi parziali) Insediamento del A ottobre a) Tempistica gruppo di lavoro da Gruppo di lavoro parte del consiglio Prove Concerto giubila- direttivo Coadiutori re, Messa a punto del Entro novembre Altro lunedì di Pasqua, programma e delle presso la sede risorse finanziarie da b) Risorse finanziarie dell associazione parte del gruppo di Inviti 14

15 lavoro Approvazione del consiglio direttivo Stesura del piano di lavoro Spedizione degli inviti e inizio dell attività di P.R. Esecuzione Valutazione (confronto tra situazione attesa ed effettiva) A dicembre A gennaio A febbraio Lunedì di Pasqua Ad aprile/maggio Manifesti Decorazioni Buffet Altri cibi e bevande Alcuni strumenti, presentati e illustrati dettagliatamente nel capitolo successivo, possono offrire un valido aiuto nel processo di pianificazione. Da tenere a mente: Chi ben pianifica è a metà dell opera: l esperienza insegna che la stesura di un programma annuale dettagliato può rivelarsi di grande aiuto Controllo e messa a punto Anche per le associazioni, come per tutte le aziende, è imprescindibile l esercizio di una funzione di controllo. I responsabili della direzione devono, infatti, sapere se e in che misura sono state adottate le misure necessarie, al cui scopo può tornare utile un raffronto tra la situazione attesa e quella effettiva. Naturalmente, è interessante sapere anche come i soci giudicano i servizi offerti, rilevando ad esempio la loro soddisfazione attraverso un indagine conoscitiva. Infine, anche la situazione finanziaria dell associazione dev essere periodicamente sottoposta a verifica, mettendo a confronto il bilancio di previsione con il consuntivo. Questo tipo di riscontro dovrebbe essere ripetuto più volte nel corso dell esercizio: se emergono forti scostamenti in uno o più settori, può rendersi necessario procedere con analisi più approfondite. Una volta stabilite le cause, la direzione deve intervenire con misure mirate. 15

16 pianificazione esecuzione gestione controllo Innovazione Adeguarsi a situazioni, fabbisogni, contesti e istanze in continuo mutamento è, per ogni associazione, un esigenza vitale. Il requisito per superare questa sfida è la capacità e la predisposizione all innovazione da parte di tutti i soggetti interessati. Naturalmente, è facile prevedere resistenze tra le persone coinvolte, poiché ogni cambiamento porta con sé incertezze e timori Stile gestionale Per stile gestionale s intendono le modalità di esercizio delle funzioni direttive da parte delle persone preposte. È importante che l atteggiamento assunto dalla direzione sia costante in ogni situazione. Lo stile gestionale determina, infatti, in misura significativa il successo dell operato dei dirigenti e condiziona la predisposizione di collaboratori e soci nei confronti dell attività, riflettendosi sul loro livello di soddisfazione, motivazione e capacità di rendimento. Poiché quest argomento è già stato ampiamente trattato da diversi esperti del settore, che hanno sviluppato numerose teorie a proposito, in questa sede ci limiteremo a citarne alcuni passaggi significativi. 16

17 Ad esempio, scrive Neuberger 3 : da un dirigente ci si attende che ricopra il suo ruolo, distinguendo tra le attese che nascono nell ambito di un organizzazione e quelle esterne. E, proprio all interno dell associazione, il dirigente gioca un ruolo decisivo nei confronti delle persone subordinate, dei suoi eventuali superiori, dei pari grado e di tutto il personale, degli organi sociali, dei comitati, ecc. Anche esternamente ci si aspetta che il dirigente rivesta un determinato ruolo, ad es. verso fornitori, autorità, clienti, banche, ecc., ma anche in ambito privato (famiglia, cerchia di amici). Nell esercizio delle sue funzioni deve manifestare determinati valori e norme, adottando quasi un comportamento esemplare. Klaus Heß ed Eva Mola 4 distinguono quattro stili gestionali: autoritario, burocratico, cooperativo e democratico. a) Lo stile autoritario richiede un rigido rapporto di supremazia e subordinazione tra dirigenti e collaboratori. Si lavora attenendosi rigorosamente alle norme, in assenza di un flusso comunicativo relativo alle mansioni da svolgere, né dall alto verso il basso, né a livello orizzontale tra i collaboratori. b) Lo stile burocratico si caratterizza per una forte gerarchia, in cui convivono diversi responsabili specializzati, che detengono le singole competenze e trasmettono le i- struzioni in base a regole formali, utilizzando dei canali da rispettare rigidamente. c) Lo stile cooperativo si contraddistingue per il fatto che i dirigenti trasferiscono parte delle loro competenze e dei loro poteri ai collaboratori subordinati, così da delegare in maniera ragionata le singole mansioni. Gli obiettivi, discussi e concordati, sono asserviti in primo luogo agli interessi dell organizzazione, ma anche a quelli dei collaboratori. Tra tutti i soggetti coinvolti si sviluppa un adeguato flusso comunicativo. d) Lo stile democratico si fonda sulla partecipazione del gruppo: tutti i collaboratori prendono attivamente parte alla pianificazione degli obiettivi ed è il gruppo stesso a decidere in merito all esecuzione delle mansioni concordate, verificandone anche l attuazione. Questo stile presuppone una comunicazione molto attiva tra tutti i soggetti coinvolti. Secondo Heß e Mola, lo stile che riscuote il favore maggiore, nell ottica di conseguire un successo duraturo, è quello democratico, poiché nel breve termine dev essere escluso l orientamento alla massimizzazione del profitto. Infine, secondo Thomas Breisig 5, in teoria tutto farebbe pensare che il migliore strumento per guidare un organizzazione sia lo stile cooperativo o quello democratico, che coinvolgono entrambi attivamente i collaboratori. Si pone, pertanto, la domanda perché, nella prassi, siano così frequenti le rimostranze e le recriminazioni sugli stili gestionali adottati. In realtà, sarebbe lecito attendersi che i 3 Neuberger, Oswald: Führen und führen lassen: Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsforschung. 6 a ediz. completamente aggiornata e integrata, Stuttgart: Lucius und Lucius, Klaus Heß; Eva Mola: Handbuch Betriebsklima / Uta-Maria Hangebrauck. (Edit.), München: Hampp, Thomas Breisig: Handbuch Betriebsklima / Uta-Maria Hangebrauck (Edit.) München: Hampp,

18 dirigenti più giovani fossero maggiormente inclini allo stile cooperativo o democratico. Invece, sempre stando a quanto riferisce Thomas Breisig, spesso le speranze legate alla nuova generazione vengono disilluse, poiché nella loro selezione viene posto eccessivo rilievo sui requisiti accademici, rispetto alle attitudini pratiche. Queste nuove leve tendono quindi a isolarsi, assumono spesso un atteggiamento altezzoso e sprezzante nei riguardi delle cosiddette persone operative all interno della struttura, non sfruttano perciò le conoscenze specialistiche dei loro collaboratori e sono più propense ad assumere decisioni in completa solitudine. In questo contesto, non c è da stupirsi se i collaboratori tendono a ritirarsi, a portare a termine esclusivamente il proprio dovere o, addirittura, assumono un atteggiamento ostile rispetto alle decisioni assunte. 18

19 3. Gli strumenti gestionali 3.1. Cenni generali Con il termine strumenti gestionali è definito il quadro normativo, ovvero l insieme di strumenti cui deve orientarsi l attività dei dirigenti, per mezzo del quale sono definiti i valori fondamentali ed è creato il contesto giuridico e tecnico-amministrativo di ogni associazione. Gli strumenti gestionali si articolano a livello normativo e strategico. Fanno parte del primo le visioni e le linee guida che incarnano i valori e l immagine di un organizzazione; a livello strategico, invece, si trovano elementi concreti riferiti a competenze, servizi, ecc. Gli strumenti gestionali vengono elaborati all interno dell associazione, deliberati dall organo competente (assemblea dei soci, consiglio direttivo, ecc.) e hanno carattere vincolante per tutte le persone interessate. Nella loro predisposizione è importante prestare attenzione alla gerarchia di pianificazione, cioè ai rapporti di subordinazione ai vari livelli, come nei seguenti esempi. a) In base alla validità temporale I valori condivisi, gli obiettivi fondamentali e le indicazioni normative (ad es. il carattere volontario di un associazione) sono validi a tempo indeterminato. Diversamente, i piani operativi e i temi chiave hanno una validità circoscritta ad alcuni anni (da due a cinque), mentre il programma annuale copre un orizzonte temporale di dodici mesi. b) In base alla concretizzazione Più breve è la durata dei singoli strumenti, maggiore è il loro grado di concretizzazione. Dai temi chiave su cui è focalizzata l attività, devono essere derivate le misure di dettaglio, da definirsi nell ambito del programma annuale. c) In base alla sequenza logica Il sistema di pianificazione prevede la trasferibilità degli strumenti gestionali, dal livello più elevato a quello inferiore, e la loro conformità sul piano contenutistico. Partendo dalle linee guida organizzative, è possibile ricavare i piani di lungo periodo e, da questi ultimi, i programmi a breve scadenza. Gli strumenti gestionali servono ai dirigenti, in primo luogo, per portare a termine il loro compito principale, che consiste nella definizione degli obiettivi, nell attività di pianificazione e nell esercizio della funzione di controllo. La necessità di disporre di tutti gli strumenti in un associazione dipende, essenzialmente, dalle sue dimensioni. Tuttavia, un minimo di norme testualizzate può risultare vantaggioso anche per le strutture più piccole, consentendo a chi deve assumere una funzione direttiva di farsi rapidamente un quadro 19

20 preciso della situazione e del contesto in cui andrà a operare. Inoltre, mettere per iscritto gli strumenti gestionali garantisce continuità ed evita cambiamenti di rotta prematuri. Da tenere a mente: Gli strumenti gestionali forniscono un valido aiuto ai responsabili di un associazione nella definizione degli obiettivi, nell attività di pianificazione e nell esercizio della funzione di controllo Panoramica sugli strumenti gestionali Il compito principale del management di un associazione consiste nella definizione degli obiettivi, nell attività di pianificazione e nell esercizio della funzione di controllo. Per svolgere al meglio queste mansioni, i dirigenti devono potersi avvalere di strumenti adeguati. Tra questi, i più comuni nel settore non profit sono: le linee guida, lo statuto sociale, il regolamento interno e il programma annuale. Il grafico seguente 6 illustra la gerarchia di tali strumenti gestionali. In ogni caso, prima della loro stesura, sarebbe opportuno analizzare a fondo i punti di forza e di debolezza dell associazione, nonché il contesto in cui opera. A tale scopo esistono diversi metodi, brevemente illustrati nelle pagine seguenti. Tenendo conto dei risultati di queste analisi, è possibile procedere quindi con una valutazione dello stato dell associazione. L evoluzione dei singoli strumenti gestionali dev essere considerata come un processo, strutturabile sotto forma di progetto. Ai punti seguenti verranno trattati in maniera più approfondita i singoli strumenti. 6 Basato su Freiburger Management-Modell für Nonprofit-Organisationen. 20

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