La Gestione del Personale nelle PMI

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1 La Gestione del Personale nelle PMI 1

2 GIRO D ITALIA AIDP Verso il 41^ Congresso Nazionale 3^ tappa Orvieto, 13 marzo 2012 LA GESTIONE DEL PERSONALE NELLE PMI APPROCCI E TESTIMONIANZE TRA NORMATIVA E FATTORI COMPETITIVI Fondazione Cassa di Risparmio di Orvieto - Piazza Febei, 3 - Orvieto (TR) - SALA PLENARIA Marina Scatena - giugno Convegno Nazionale A.I.D.P. 2

3 Le piccole e medie imprese o PMI sono aziende le cui dimensioni rientrano entro certi limiti occupazionali e finanziari prefissati. Con la raccomandazione 1442 del 6 maggio 2003, la Commissione europea ha provveduto ad aggiornare le regole sulla base delle quali un'impresa può essere definita PMI, con decorrenza dal 1º gennaio 2005: - media impresa, quando il numero dei dipendenti è inferiore a 250, quando il fatturato annuo non supera i 50 milioni di Euro o il totale dell'attivo dello Stato Patrimoniale non supera i 43 milioni di Euro. - piccola impresa, quando il numero di dipendenti è inferiore a 50, quando il fatturato annuo o il totale dell'attivo dello Stato Patrimoniale annuo non superino i 10 milioni di Euro. - microimpresa, quando il numero dei dipendenti è inferiore a 10, quando il fatturato annuo o il totale dell'attivo dello Stato Patrimoniale annuo non superino i 2 milioni di Euro. 3

4 In Italia le PMI costituiscono una realtà numericamente molto significativa. Secondo i dati ISTAT abbiamo quasi 7 imprese ogni 100 abitanti, mentre il tasso di imprenditorialità (espresso come rapporto tra numero di lavoratori indipendenti e totale dei lavoratori delle imprese) è pari a 31,3% che, se confrontato con la media europea, è di quasi tre volte superiore. Numero di imprese per 1000 abitanti Valle d Aosta 82,9 Toscana 80,8 Emilia Romagna 79,5 Trentino Alto Adige 76,8 Marche 75,3 Veneto 74,4 Lombardia 73,8 Liguria 70,5 Umbria 69,4 Piemonte 67,8 Abruzzo 65,1 Lazio 63,5 Friuli Venezia Giulia 63,00 Molise 59,2 Sardegna 58,6 Puglia 54,8 Basilicata 54,1 Campania 52,6 Calabria 50,2 Sicilia 47,8 4

5 Le imprese italiane sono in tutto , di cui meno di tremila hanno più di 250 dipendenti. Oltre 3 milioni e mezzo sono micro imprese, il 94,5% del totale, rispetto al 92% della media UE. Le PMI garantiscono l'81,4% dell'occupazione, molto di più rispetto alla media dei Paesi UE, che arriva al 67%. Le micro imprese producono un terzo del valore totale nazionale, mentre in Europa il dato supera di poco il 20%. Complessivamente il valore aggiunto in Italia delle PMI arriva al 71,3%, mentre nell'ue non raggiunge il 60%. Il dato europeo, però, cresce di più di quello italiano: nel 2011 il valore aggiunto delle imprese in Europa è cresciuto di oltre il 30% rispetto al 2003, mentre in Italia questa crescita raggiunge circa il 25%. 5

6 Settori economici Imprese con meno di 10 addetti: - 79% Terziario. Questa tipologia rappresenta da sola il 76% del totale di tutte le imprese - 21% Settore Industriale/Manifatturiero Imprese da 10 a 249 addetti: - 46% Terziario - 64% Settore Industriale/Manifatturiero 6

7 Dal 2008 al 2010 le PMI italiane hanno perso il 3,3% dell'occupazione, e il loro valore aggiunto è diminuito del 4%. Nel 2011 il numero di PMI è ulteriormente sceso dello 0,6%, con una addizionale perdita del 3% in termini di valore aggiunto e nessuna crescita sul fronte del lavoro. 7

8 Perché.. I tempi I costi L accesso al credito Gli appalti pubblici L esportazione La pressione tributaria

9 Le PMI italiane hanno un ruolo molto importante essendo una componente prevalente del SISTEMA PAESE. Necessità di un cambiamento realmente epocale costituito da attività di riorganizzazione strategica e culturale soprattutto nella mentalità degli imprenditori. 9

10 Impresa ed imprenditore Impresa e famiglia Difficoltà di delega delle attività direttive Difficoltà di creazione di una linea manageriale Assenza di apertura al capitale di terzi Difficoltà nel processo di successione imprenditoriale 10

11 L imprenditore nelle PMI più facilmente accetta di essere affiancato da un certo tipo di collaboratori solo perché non può fare tutto da solo. Predilige parenti e conoscenti oppure tecnici specifici del core aziendale (commerciali, operativi, esperti di progettazione e produzione). Non pensa alla funzione Risorse Umane come ad un elemento di business. In genere ha un concetto meramente amministrativo della gestione dei propri collaboratori ed imposta le relazioni con essi in maniera spiccatamente intuitiva e personale 11

12 La funzione Risorse Umane, in effetti, non ha come proprio focus la progettazione degli elementi per la crescita del business strategico ma NOI SAPPIAMO quanto essa possa diventare l elemento strategico di facilitazione della crescita del business. La gestione delle risorse umane va assumendo un'importanza sempre maggiore nelle aziende, evolvendo dal tradizionale ruolo prevalentemente amministrativo ad uno più marcatamente strategico, vista la centralità che i moderni modelli di management attribuiscono alle risorse umane e al loro sviluppo per il conseguimento degli obiettivi. 12

13 Quali sono gli effettivi spazi per la funzione HR in una PMI? Quali i ruoli possibili? Quali le attività con valore aggiunto? 13

14 Si rende qui necessario distinguere tra Funzione HR Ruolo HR Cultura HR e la relazione di tali voci con le micro imprese, le piccole imprese e le medie imprese in considerazione del rapporto medio 1:50 (od 1: 80) tra addetti Risorse Umane e dipendenti. 14

15 Medie Imprese Possibile spazio per la creazione di una funzione HR che si ritagli un ruolo utile e che indirizzi la nuova cultura di gestione delle Risorse Umane 15

16 Caratteristiche essenziali delle attività HR nelle medie imprese: 1. Tangibilità dell azione 2. Immediatezza dei risultati 3. Ruolo allargato e trasversale 16

17 1. Tangibilità dell azione: Riscontro del positivo impatto/miglioramento economico sulla struttura. - efficienza di processo - maggiore produttività - chiarezza organizzativa - flessibilità dei ruoli - ottimizzazione dei costi 17

18 2. Immediatezza dei risultati: Riscontro immediato dell utilità della funzione. - priorità ai piccoli progetti di segnale - progettualità in parallelo - semplicità di linguaggio e relazione - work in progress 18

19 3. Ruolo allargato e trasversale: No alla tuttologia. Si alla visione d insieme. - equilibrio e senso di responsabilità - funzione analitica e propositiva - competenze focus attese distintive ed ampie - comportamento relazionale di valore e non sostitutivo 19

20 Ipotesi di intervento: principi di riferimento Gradualità ma sistematicità e continuità di azione: Progettazione che segue l evoluzione aziendale: Forte legame con la realtà operativa Attenzione alle esigenze del soggetto 20

21 Micro e Piccole Imprese CULTURA HR 21

22 la congiunzione tra impresa e. le Università le associazioni di categoria le sensibilità dei consulenti del lavoro dei giuslavoristi dei commercialisti degli psicologi dei sociologi degli operatori HR Specialist. 22

23 Esempi. Interventi di formazione presso enti ed imprese per l'introduzione di una nuova cultura organizzativa e delle risorse umane; Servizi alle imprese per l'introduzione di nuovi strumenti/politiche (motivazione, sviluppo e valorizzazione RU valutazione competenze e potenziale, indagini del clima, sistemi premianti, ecc); 23

24 Dalla crisi attuale ci salverà solo il fattore umano 24