Capitolo 15 LE SCELTE DI ORGANIZZAZIONE. G. Airoldi, G. Brunetti, V. Coda Corso di economia aziendale Il Mulino, 2005

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1 Capitolo 15 LE SCELTE DI ORGANIZZAZIONE G. Airoldi, G. Brunetti, V. Coda Corso di economia aziendale Il Mulino,

2 L ASSETTO ORGANIZZATIVO, IL COMPORTAMENTO ORGANIZZATIVO In organizzazione il centro d attenzione è il comportamento delle persone Le scelte di organizzazione sono volte a guidare il comportamento delle persone Le scelte di organizzazione portano a disegnare l assetto organizzativo L assetto organizzativo di un impresa è l insieme delle variabili che configurano l organismo personale e che definiscono, indirizzano e coordinano i comportamenti delle persone che compongono l organismo personale 2

3 LE VARIABILI ORGANIZZATIVE Le variabili organizzative sono le strutture e i processi che indirizzano i comportamenti delle persone Le variabili organizzative sono: La struttura organizzativa di base e la struttura organizzativa delle singole unità aziendali La distribuzione del potere I sistemi operativi Sistemi di pianificazione, di programmazione e di informazione Sistemi di gestione del personale 3

4 UNO SCHEMA DI SINTESI: LE V.O., LE PERSONE, I COMPORTAMENTI Il contesto, l assetto istituzionale, le caratteristiche delle combinazioni economiche da svolgere La progettazione dello assetto organizzativo La pianificazione strategica I sistemi di programmazione e controllo Il dimensionamento degli organici I sistemi di ricerca e di selezione Il sistema retributivo La supervisione dei capi I gruppi formali e i gruppi sociali. Le variabili sociali: coesione, cooperazione e conflitto; la cultura organizzativa. Le singole persone; le variabili individuali: competenze, valori e bisogni La struttura organizzativa I comportamenti individuali e di gruppo Il sistema di carriera Il sistema di addestramento e formazione Il sistema informativo 4

5 I RISULTATI DELLE SCELTE ORGANIZZATIVE In pratica, progettando l assetto organizzativo si decide: Quante persone, e con quali caratteristiche, fare lavorare nell impresa Quali insiemi di compiti ogni persona deve svolgere con quali obiettivi, secondo quali modalità e con quali risorse Come ogni persona deve essere retribuita Quali percorsi professionali le persone possono o devono compiere in relazione al variare delle combinazioni economiche dell azienda 5

6 L ORGANISMO PERSONALE E l insieme unitario delle persone che con il loro lavoro contribuiscono alla vita dell azienda E un complesso dinamico; deve essere flessibile Si analizza in due aspetti complementari Le variabili individuali (le caratteristiche delle singole persone) Le variabili sociali (l intensità e la qualità delle relazioni tra le persone) 6

7 LE VARIABILI INDIVIDUALI Le competenze professionali: Conoscenze e capacità tecniche (contabilità, elettronica, marketing, ecc.) Conoscenze e capacità relazionali (leadership, lavoro in gruppo, ecc.) I valori: le convinzioni e le credenze in generale e, in particolare, relativamente all attività economica I bisogni in generale e, in particolare, i bisogni che si soddisfano (anche) mediante il lavoro 7

8 LE VARIABILI SOCIALI Sono le relazioni positive (cooperazione, coesione, ) e negative (conflitto) che si instaurano tra le persone. La cooperazione e la coesione sono essenziali per il buon funzionamento delle organizzazioni La coesione e la cooperazione dipendono anche dalla condivisione di valori comuni: la cultura 8

9 LE CONDIZIONI DI COESIONE E DI COLLABORAZIONE Tre condizioni sono particolarmente importanti per attivare coesione e collaborazione tra i membri di un gruppo: 1. far sì che le persone abbiano valori condivisi o almeno compatibili; 2. assicurarsi che in ogni gruppo ci sia un leader forte (e uno solo); 3. adottare incentivi che premino anche i risultati del gruppo. 9

10 I PRINCIPI DI PROGETTAZIONE ORGANIZZATIVA 1. Principio della coerenza dinamica: non esistono assetti organizzativi ottimi ed eterni ; ciascuna impresa deve ricercare i propri equilibri in ottica evolutiva. 2. Principio dell orientamento alle persone e ai gruppi di persone: l assetto organizzativo deve motivare le persone al lavoro e alla collaborazione; la motivazione e l efficienza sono complementari, non alternative. 10

11 LA PROGETTAZIONE DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA DI BASE La struttura organizzativa è la configurazione unitaria e ordinata degli organi aziendali (direzioni, uffici, reparti, ) e degli insiemi di compiti e di responsabilità assegnati a ciascuno di tali organi. In termini formali, la struttura organizzativa si esplicita in: organigrammi (quali sono le unità organizzative e le relazioni gerarchiche tra le stesse) mansionari (quale insieme di compiti la mansione deve essere svolta da ciascuna organizzativa) 11

12 LE CONFIGURAZIONI DI BASE DELLA STRUTTURA ORGANIZZATIVA Per le imprese la progettazione della struttura organizzativa consiste essenzialmente nella scelta di una delle quattro forme di base (più due varianti) che sono denominate: Struttura elementare Struttura funzionale pura / mista Struttura divisionale pura / mista Struttura a matrice 12

13 DIVIDERE E COORDINARE Scegliere la struttura organizzativa significa scegliere: come dividere il lavoro (specializzare) tra le varie unità e persone (per funzioni, per prodotti, per aree geografiche, ecc.); come coordinare le attività svolte dalle varie unità e persone. Ogni struttura organizzativa ha i suoi vantaggi e svantaggi in termini di specializzazione e di coordinamento. 13

14 LA STRUTTURA FUNZIONALE PURA Organo di governo economico Generale (DG) Organi direttivi tecnica (t) commerciale (c) ricerca (r) Organi esecutivi 14

15 LA STRUTTURA ELEMENTARE Organo di governo economico e di direzione Generale (DG) Organi esecutivi 15

16 LA STRUTTURA DIVISIONALE PURA Generale (DG) di Divisione (A) di Divisione (B) di Divisione (C) Produzione di A (ta) Produzione di B (tb) Produzione di C (tc) Vendita di A (ca) Vendita di B (cb) Vendita di C (cc) Ricerca di A (ra) Ricerca di B (rb) Ricerca di C (rc) 16

17 LA STRUTTURA FUNZIONALE DI UN IMPRESA MULTIBUSINESS Generale (DG) tecnica per A, B e C (t ABC) commerciale per A, B e C (c ABC) ricerca per A, B e C (r ABC) 17

18 LE CINQUE VARIABILI PER LA SCELTA FUNZIONALE / DIVISIONALE Variabili che fanno propendere per la struttura funzionale Variabili che fanno propendere per la struttura divisionale 1. Le economie di scala ottenibili con funzioni centralizzate 4. L interdipendenza tra le funzioni relative a ciascuna funzione 2. Il grado di specializzazione richiesto nell ambito delle singole funzioni 3. Le economie di raggio di azione realizzabili con la gestione centralizzata di competenze core 5. Il fabbisogno di differenziazione tra le linee di prodotto: -differenti orientamenti manageriali -prodotti nuovi 18

19 STRUTTURA MISTA: DIVISIONALE CON UNA FUNZIONE (R&D) CENTRALIZZATA Generale (DG) di Divisione (A) di Divisione (B) di Divisione (C) ricerca per A, B e C (r ABC) Produzione di A (ta) Produzione di B (tb) Produzione di C (tc) Vendita di A (ca) Vendita di B (cb) Vendita di C (cc) 19

20 STRUTTURA MISTA: FUNZIONALE CON UNA DIVISIONE Generale (DG) tecnica per A, B (t AB) commerciale per A, B (c AB) ricerca per A, B (r AB) di Divisione (C) Produz. di C (tc) Vendita di C (cc) Ricerca di C (tc) 20

21 STRUTTURA A MATRICE Generale (DG) tecnica t ABC Divisione A commerciale c ABC Divisione B ricerca r ABC Divisione C 21

22 IL MODELLO STRATEGIA - STRUTTURA Stadio 1 Stadio 2 Stadio 3 Stadio 4 Dimensioni Piccole Medie e grandi Medie e grandi Medie e grandi Articolazione strategica Struttura organizzativa Potere, stile di direzione Valori, principi Formalizz.one dell assetto Monoprodotto, monomercato Elementare Accentrato, personalistico Disponibilità, obbedienza Gamma di prodotti omogenei, mercati ampi omogenei Funzionale Decentrato, manageriale Efficienza Diversificazione correlata, mercati disomogenei Mista o a matrice Decentrato, manageriale Efficienza, flessibilità Diversificazione non correlata Divisionale Decentrato, manageriale Imprenditorialità Bassa Alta Alta Alta 22

23 LA STRUTTURA DELLE SINGOLE UNITA ORGANIZZATIVE Data la macrostruttura, occorre decidere come organizzare il lavoro entro ciascuna delle unità organizzative. Qui diventano cruciali le teorie dei bisogni e della motivazione al lavoro. Le tre modalità base di organizzazione del lavoro nelle singole unità organizzative sono: 1. Organizzazione sequenziale parcellizzata 2. Organizzazione per attività semi-autonome individuali (arricchimento delle mansioni) 3. Organizzazione per gruppi semi-autonomi 23

24 LA MOTIVAZIONE AL LAVORO È la motivazione a prestare il proprio lavoro con impegno e con spirito cooperativo e costruttivo. Una persona è motivata al lavoro solo se prevede che tale prestazione le consentirà di soddisfare i propri bisogni. In caso contrario, la persona potrà decidere di non svolgere l attività lavorativa o di svolgerla con il minimo livello di impegno necessario per non perdere il lavoro. 24

25 I BISOGNI CHE SI POSSONO SODDISFARE CON IL LAVORO La scala dei bisogni proposta da Maslow Bisogni elementari (fame, sete, sonno, ) Bisogni di sicurezza (fisica, di stabilità, di regole rispettate) Bisogni di socialità (amicizia, appartenenza, protezione) Bisogni di stima (di sé, altrui) Bisogni di autorealizzazione 25

26 IL SODDISFACIMENTO DEI BISOGNI (MASLOW & HERZBERG) La retribuzione (per l acquisizione dei beni necessari a soddisfare i bisogni) Bisogni elementari Le condizioni di soddisfacimento dei bisogni Sicurezza fisica, contratti di lavoro, struttura organizzativa, sistemi di gestione del personale, stile di direzione Bisogni di sicurezza Possibilità di interazione, lavoro di gruppo, iniziative di socializzazione Bisogni di socialità Le classi di bisogni Contenuti del lavoro "sfidanti", ricchi; risultati visibili e attribuibili alle persone; riconoscimenti Bisogni di Stima Mansioni che permettono di esprimere ampia gamma di competenze Bisogni di realizzazione 26

27 LE REGOLE DI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO IN SINTESI Nel mondo d oggi, i bisogni da soddisfare per motivare le persone al lavoro sono prevalentemente i bisogni di socialità, di stima e di realizzazione. Di conseguenza, la forma di organizzazione del lavoro da privilegiare è quella per gruppi semi-autonomi. Tale forma di organizzazione, infatti: consente interazioni intense e positive tra le persone (socialità); dà luogo a risultati osservabili e attribuibili alle persone e al gruppo (stima); consente l esercizio di una gamma ampia di competenze (autorealizzazione). 27

28 I SISTEMI OPERATIVI Sono strettamente complementari alla struttura organizzativa (macro e delle singole unità) nella funzione di indirizzo dei comportamenti delle persone Due gruppi 1. Sistemi di pianificazione, programmazione, informazione 2. Sistemi di gestione del personale 28

29 I SISTEMI ID PIANIFICAZIONE, PROGRAMMAZIONE, INFORMAZIONE Sistema di pianificazione strategica: esplicita i fini, le politiche e le strategie alle quali tutti devono ispirarsi ( mission, vision ). Sistema di programmazione e controllo (budgeting, controllo di gestione): indica per ciascuna unità quali obiettivi di breve realizzare e con quali risorse; le relative performance influenzano la distribuzione dei premi e delle sanzioni; ripartendo con cura gli obiettivi e le risorse si realizza coordinamento. Sistema informativo: produce e distribuisce le informazioni; le persone agiscono anche in base alle informazioni disponibili / non disponibili; l informazione è potere; un buon sistema informativo è uno strumento potente di coordinamento. 29

30 I SISTEMI DI GESTIONE DEL PERSONALE Sistema di dimensionamento degli organici. Determina il numero / tipo di persone di ciascuna unità aziendale e i relativi carichi di lavoro. Deve tener conto di molti fattori: orari di lavoro, tecnologie, integrazione verticale, esperienza, ecc. Sistema di ricerca e selezione del personale. Individua e vaglia le persone da inserire. Varie politiche, tra cui: solo ingressi dal basso (persone senza precedenti esperienze di lavoro) o anche laterali persone specializzate o con base ampia (segue) 30

31 (segue) Sistema retributivo. Definisce le politiche retributive e le retribuzioni di ciascuna persona. Tre basi fondamentali: il valore della posizione occupata dalla persona la prestazione realizzata rispetto agli obiettivi i livelli retributivi correnti nel mercato del lavoro Sistema di carriera. Definisce i percorsi professionali (sentieri di carriera) e i relativi criteri. Base fondamentale: la valutazione del potenziale. Varie politiche tra cui: carriere in linea (sempre nella stessa funzione) / carriere con rotazione (passaggi tra funzioni). Sistema di addestramento e di formazione. Stimolano lo sviluppo delle competenze individuali. Svariate modalità: studio, corsi in aula, affiancamento, assegnazioni, ecc. 31

32 LA GESTIONE DELLA COMPLESSITA Molte scelte di organizzazione sono utilmente osservabili come scelte volte a fronteggiare la complessità dell impresa La complessità è definita dal volume di informazioni da raccogliere e dal elaborare, ossia dal volume di decisioni da prendere, durante lo svolgimento di un attività. Schematicamente, si va da un livello di complessità zero (tutto è noto e prevedibile) a un livello di complessità altissima (si devono governare molti elementi dinamici, interconnessi e mal conosciuti). 32

33 I FATTORI CHE DETERMINANO LA COMPLESSITA DI UN IMPRESA 1. La numerosità degli elementi da governare (le linee di prodotto, i mercati, le tecnologie, le aree, ecc.) 2. La disomogeneità degli elementi 3. La variabilità degli elementi 4. L interdipendenza che lega gli elementi 5. La pressione sui risultati (il livello dei risultati che si devono / vogliono raggiungere) Pressione esterna (derivante dalla concorrenza, dalla capogruppo, dalle leggi, ) Pressione interna (derivante dalle scelte del top management) 33

34 GLI STRUMENTI DI GESTIONE DELLA COMPLESSITA LIVELLO DI COMPLESSITÀ nulla bassa media / alta alta / altissima STRUMENTI DA UTILIZZARE PER GESTIRE LA COMPLESSITÀ 1. Le regole, le procedure e i programmi 2. I capi (la gerarchia) 3. La delega su obiettivi 4. I sistemi informativi verticali (per funzioni) 5. Le relazioni laterali (comitati,., PM, matrici) 6. La socializzazione (conoscenza e fiducia) 7. Le attività autonome (self-contained tasks) 8. La gestione dell ambiente (leggi, concorrenti, ) 9. Le risorse eccedenti (slack resources) 34

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