Visioni, percorsi e verifiche nei controlli manageriali

Visioni, percorsi e verifiche nei controlli manageriali

Paola Signori Visioni, percorsi e verifiche nei controlli manageriali Applicazioni al marketing e alla comunicazione McGraw-Hill Milano New York San Francisco Washington D.C. Auckland Bogotá Lisboa London Madrid Mexico City Montreal New Delhi San Juan Singapore Sydney Tokyo Toronto

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Dedicato a chi ama il suo lavoro

Indice Prefazione di Antonio Borghesi Introduzione XI XIII Capitolo 1 Allineamento e armonizzazione dei controlli. Il prospetto di analisi 1 1.1 La visione del controllo nei sistemi di misurazione delle performance 1 1.2 Il problema dei controlli 3 1.3 I percorsi del controllo 5 1.4 Gli approcci di misurazione 7 1.5 L allineamento e l armonizzazione nei controlli 11 1.6 Il prospetto di analisi 12 Bibliografia del capitolo 1 14 Capitolo 2 La visione del controllo nei Performance Measurement Systems 17 2.1 Requisiti e condizioni dei sistemi di misurazione 17 2.2 Limiti dei tradizionali sistemi di misurazione delle performance 20 2.3 Il dibattito: misurare i risultati o i processi 24 2.4 L architettura informativa proposta nel Performance Measurement Manifesto 26 2.5 Lo schema concettuale del Balance Scorecard 28 2.6 Il Performance Prism e le dimensioni multiple interrelate 31

VIII Indice 2.7 Indicazioni dal Six Sigma 33 2.8 Estensioni al controllo interaziendale. Esempi dallo SCORmodel 35 2.9 Le visioni del controllo 40 Bibliografia del capitolo 2 40 Capitolo 3 Il percorso del controllo ovvero l auditing. Un esempio nel marketing 43 3.1 I diversi percorsi del controllo. Significato e importanza dell'auditing di marketing 43 3.2 Ruoli e fasi dell auditing di marketing 47 3.3 I principi dell'audit interno di marketing 50 3.4 I principi dell audit esterno di marketing 53 3.5 L'analisi SWOT per il marketing audit 56 3.5.1 La key factor analysis 60 3.5.2 Le liste di controllo 65 3.5.3 Le ipotesi e gli scenari 66 3.5.4 Le matrici delle opportunità e delle minacce 68 3.5.5 La mappa delle priorità 69 3.5.6 La lista delle priorità 70 3.5.7 La gap analysis 71 3.5.8 Il report finale 73 3.5.9 La tecnica modulare e la tecnica centralizzata 75 3.6 I punti di controllo, lo scarto significativo e l analisi di sensibilità 76 3.7 Gli strumenti di supporto 79 3.7.1 I Ratios di marketing 82 3.8 L allineamento dei percorsi di auditing nella visione del controllo 94 Bibliografia del capitolo 3 95 Capitolo 4 Le verifiche del controllo sulla misura delle attività. L applicazione alla comunicazione 99 4.1 I modelli di analisi dei processi della comunicazione 99 4.2 La mappa del processo di comunicazione aziendale come traccia per il controllo 103 4.3 Le verifiche di area 1: la congruenza degli obiettivi 108 4.4 Le verifiche di area 2: la conoscenza dei riceventi, degli astanti e le influenze di contesto 116 4.5 Le verifiche di area 3: l emittente e l apparato di emissione 125

Indice IX 4.6 Le verifiche di area 4: i contenuti intrinseci 128 4.7 Le verifiche di area 5: le codifiche del messaggio e gli stimoli emessi 131 4.8 Le verifiche di area 6: i canali, gli strumenti, i mezzi e i veicoli di comunicazione 141 4.9 Le verifiche di area 7: la ricezione del messaggio 147 4.10 Le verifiche di area 8: il controllo dei feedback e degli effetti della comunicazione 154 4.11 Le verifiche di area 9: la scheda di coerenza 158 4.12 Le verifiche sulle attività sono armonizzate nella visione del controllo 160 Bibliografia del capitolo 4 160

Prefazione La vita di ogni impresa è costituita da una serie incessante di operazioni, senza soluzione di continuità. Ciascuna delle attività o dei processi, che non sono che una loro concatenazione sequenziale, richiede comunque una serie di misurazioni, antecedenti al loro inizio, concomitanti e susseguenti. Allo scopo di garantire congruità tra siffatte misurazioni, direzionali ed operative, rispetto al quadro complessivo degli obiettivi aziendali, un numero crescente di imprese ricorre oggi al processo di performance management. Più in generale tale processo è uno dei numerosi processi che oggi sembrano essere, più che nel passato, gli strumenti di creazione del valore. La transizione dalla più tradizionale gestione per funzioni alla gestione per processi ha significativamente ridotto il riferimento alle sole misurazioni economicofinanziarie, quali driver del successo aziendale e del profitto di lungo termine. In tal senso le verifiche basate sul binomio efficacia/efficienza appaiono sempre più prendere il posto di quelle fondate sul binomio inverso efficienza/efficacia. Questo volume non è un libro sulla misurazione, e non si propone di inventare nuovi indicatori. Non intende neppure presentare il nuovo processo aziendale di performance management né vuole ripercorrere i pur numerosi studi sui calcoli di convenienza tecnico-economica, che devono precedere qualunque avvio di nuove operazioni aziendali. Intende invece ricercare, ed in ciò sta la sua principale originalità, linee guida metodologiche per armonizzare gli indicatori più appropriati al sistema o sub-sistema aziendale esaminato. E in sostanza l individuazione, in ottica sistemica, di modalità che permettano di conseguire la congruenza tra indicatori, ciascuno dei quali ha un suo proprio campo di validità, e l allargamento di tale campo agli obiettivi aziendali generali, che unitamente agli altri indicatori prescelti, deve essere in grado di rappresentare.

XII Prefazione Come è noto ogni legge, tanto delle scienze naturali quanto delle scienze sociali, è delimitata da un campo di validità, così come ogni strumento su di essa basato. Allo stesso modo ogni indicatore è dotato di un campo di validità, corrispondente al fine per cui è stato creato. Non è detto, di conseguenza, che il loro assemblaggio, comunque effettuato, dia luogo alla loro congruenza rispetto agli obiettivi strategici. In effetti gli indicatori possono essere decisi dall alto (in linea con obiettivi strategici) o promanare dal basso (in linea con obiettivi operativi) e pertanto il loro allineamento ai primi comporta la loro rispondenza ad una serie di requisiti ed in particolare l accertamento della adeguatezza del loro campo di validità. Una volta individuato il percorso metodologico per la verifica sopra delineata, Paola Signori affronta la sua pratica applicazione alla comunicazione aziendale, quale sottosistema del marketing. Ciò in quanto l auditing di marketing appare al mondo accademico e professionale come una delle aree nelle quali è più difficile dare certezze alla misurazioni che dovrebbero esprimere gli effetti degli investimenti attuati. Tale applicazione a sua volta permette di dimostrare come visioni, percorsi e verifiche possano essere allineati e armonizzati. Antonio Borghesi

Introduzione Dedico questo libro a chi ama il suo lavoro. Il motivo di questa scelta è legato in modo netto alle tematiche che ho sviluppato e al modo in cui le ho affrontate. Ho incrociato tre temi diversi: il tema dei sistemi di misurazione dei risultati, il tema dell auditing di marketing e il tema della comunicazione. Questi argomenti derivano dalla mia storia di lavoro. Sono sempre stata attratta dalle misurazioni, prima nel marketing poi nella logistica. La sfida era comprendere il come si fa, il lato operativo, il lato vero della gestione delle imprese. Prima mi attraeva tutto quanto fosse riferibile al marketing audit. Poi mi sono avvicinata alle problematiche della misurazione tra imprese, sviluppando un metodo di analisi per valutarne le capacità di integrazione. In parallelo, subendo il fascino della comunicazione, ho in modo naturale affrontato il tema in modo tecnico, in particolare sulle valutazioni di efficacia. Adoro tanto questo argomento che mi dedico sempre con grande entusiasmo ai miei corsi di marketing e di economia e tecnica della comunicazione. Su questi tre temi da anni sto leggendo, insegnando, correggendo, seguendo la crescita dei miei allievi, ma soprattutto facendo ricerca applicata, vedendo le esperienze delle imprese e incontrando tanti appassionati del loro lavoro. Ho vissuto però alcuni momenti di dissonanza. In ogni ambiente dovevo avere un diverso biglietto da visita che mi presentasse. E mi sentivo in dovere di mascherare le mie altre anime per non correre il rischio di non essere capita. Mi trovavo talvolta a ragionare a scatole chiuse. Crescevano in me competenze e sete di conoscenze tipiche di ogni area ma con dei conflitti interni. Questi conflitti, dopo lunghi momenti di incubazione, facevano debordare idee da un area all altra in imprevisti momenti di creatività. Allora applicavo in modo sperimentale, a mente a- perta, alcuni strumenti operativi tipici di un argomento su problematiche completamente diverse. Finché non è arrivata la riflessione comune sui controlli. I controlli pervadono ogni momento, ogni area, ogni livello nelle imprese organizzate. Controlli in logistica, controlli in produzione, controlli in marketing, controlli in

XIV Introduzione comunicazione, controlli nel commerciale, controlli in finanza, controlli direzionali, ecc. Ogni area ha le sue tecniche e i suoi strumenti. Ogni livello ha i suoi obiettivi. Ogni valutatore ha necessità di raccogliere le risposte alle sue domande. Non è solo un problema di indicatori: molte tecniche indicano come definire un set di indicatori finalizzati ai loro obiettivi. La crescita rapida dei KPIs in ogni area è un aspetto che affascina molti ricercatori (il numero di indici prodotti dalle imprese non è registrabile tanto è elevato e in continuo cambiamento), ma non sembra preoccupare molti managers. Non è neanche un problema di misurazioni, risolvibile da un recording chart chiaro e ben definito. E proprio un problema di motivazioni che spingono i controlli. Le motivazioni sono spesso chiare a tutti i livelli, ma forse non sono le stesse per tutti. Se allora i controlli si conducono con scopi e con ottiche diverse, lo stesso risultato del controllo è utile a scopi e per prospettive diverse. E posto che i controlli non sono solo valutazioni di scostamento di un risultato, rispetto all atteso o all ideale, vi sono molte vie per condurli. I percorsi del controllo seguono le specializzazioni delle aree per le quali essi sono stati avviati. L audit economico-finanziario ha tecniche e principi consolidati, l audit di marketing supporta il marketing analitico ed entra le processo di pianificazione. I percorsi del controllo, qualunque sia il loro scopo, devono essere allineati con la visione strategica del controllo. Senza questo allineamento le valutazioni rimangono esercizi a scatola chiusa e non sono finalizzati al più ampio disegno al quale loro dovrebbero contribuire. Gli indicatori poi, utili agli scopi per cui sono stati creati, offrono il loro valore di controllo ristretto ad essi. Come si può ritrovare la visione generale del controllo in ogni valutazione? La necessaria armonia sembra facilmente assorbibile attuando inizialmente delle semplici verifiche. Le verifiche dei controlli sono quel passaggio necessario a chiarire e comprendere se le singole valutazioni delle attività, nella loro funzione specifica, offrono un contributo utile al sistema generale del controllo. Se le ottiche di valutazione sono diverse, sarà difficile trarne un reciproco beneficio. Ormai numerosi modelli teorici hanno proposto sistemi di misurazione con dettagli applicativi che dimostravano la validità dei loro assunti. E, a contrasto, ho notato però che in alcune esperienze aziendali il cambiamento verso quei modelli è stato vissuto come una vera innovazione di rottura, con tutte le problematiche tipiche del change management. Tali modelli però si fermavano alla direzione, pur cercando dati ai livelli operativi; in sostanza sembravano proprio non venire integrati nelle decisioni e nel lavoro quotidiano di tutti i collaboratori, a tutti i livelli. E paradossalmente, in o- gni area di specializzazione, si notano sempre più aggiornate tecniche, utilizzate nelle distinte aree di competenza: tecniche di audit di marketing per esempio, tecniche di controllo della comunicazione aziendale. Nuovi strumenti di misurazione, nuove tecniche, nuovi metodi, nuovi indici. Come essere sicuri di mantenere unicità di visione nei controlli? Come verificare se tutto il sistema di controllo mantiene un vivo legame? Questi ragionamenti mi sono parsi spunti interessanti di riflessione.

Introduzione XV Devo oggi ringraziare il mio maestro e amico, Prof. Antonio Borghesi, per avermi in questi anni fortemente motivato verso queste riflessioni, offrendomi costantemente piccoli interessanti spunti e aiutandomi a cercare il percorso logico che, persa nelle scatole chiuse, non riuscivo a chiarire. Ringrazio sentitamente anche tutto il mio gruppo, Barbara Gaudenzi, Ivan Russo, Veronica Pasqualetto, Ilenia Confente (chiamarli solo colleghi sarebbe riduttivo) perché in questo ultimo periodo mi hanno regalato il tempo della riflessione, facendosi carico anche dei miei, sempre urgenti, compiti quotidiani. Grazie per la dedizione e l entusiasmo che mettete ogni giorno nel vostro lavoro! Voglio lasciare scritti i ringraziamenti alla mia famiglia, ai miei genitori, pazienti sostenitori delle mie iniziative, a mia sorella Roberta e alle mie cognate, Patrizia e Silvana, vicine e comprensive. Devo poi riconoscere grande merito a mio marito Giorgio, dato che senza il suo sostegno non sarei mai riuscita a finire questo progetto editoriale: non potevo deludere la stima incondizionata che ripone da sempre in me. Non sempre purtroppo i momenti di riflessione si vivono in atmosfere controllate. Possono avvenire fatti che turbano la necessaria serenità, le priorità possono cambiare e le motivazioni si indeboliscono. Nei periodi scuri servono grandi amori e grandi amicizie. Io li ho avuti in regalo. Grazie. Ringrazio mio figlio Cesare per la gioia che i suoi occhi mi donano ogni volta che stiamo insieme. Sento il dovere di ringraziare pubblicamente anche le mie amiche, forse non consapevoli del grande aiuto psicologico che mi hanno dato, in particolare Fabrizia, la mia spalla di supporto, ma anche Barbara (con Giuseppe), Cristina, Eva, Francesca, Patrizia, Silvia, Nadia, Katia, Monica, Monica, Gabriella per la vicinanza che mi hanno saputo dimostrare. Un ringraziamento generale poi va a tutti gli appassionati del lavoro, che ho incontrato in tutti questi anni e che come me non si accontentano di ciò che fanno ma vogliono guardare oltre. Una cosa che abbiamo in tanti in comune è il desiderio di non fermarsi alle conoscenza consolidate, non appigliarsi alle regole, provare a ragionare con un approccio creativo. Il contributo che ho cercato di dare in questo libro è proprio questo in sintesi. Vorrei offrire i miei sforzi di riflessione, l amore per il mio lavoro, a tutti coloro che vogliono migliorare, che cercano di uscire dalle scatole chiuse in cui le aree di specializzazione vogliono metterci. Arriva un momento in cui tutte le cose che si fanno con grande passione e travolgimento convergono. E allora il beneficio che deriva dai nostri sforzi è potenziato. Introduco così questo libro perché vorrei fosse letto non tanto e non solo nei suoi contenuti, che si svelano nei dettagli di ogni pagina, ma nel suo senso più importante. Vorrei fosse uno stimolo a migliorarsi, a guardare oltre la tecnica, oltre i modelli organizzativi o gli strumenti pronti che le mode continuano a proporre come migliori, oltre la propria scatola chiusa. Vorrei che in questo libro qualcuno trovasse uno spunto, un idea da condividere, un motivo per fermarsi a riflettere, un modo nuovo di guardare il proprio amato lavoro. Paola Signori