Paola Musile Tanzi. Ricerca Baffi Carefin. Roma, 6 febbraio 2014

Analisi del modello distributivo di servizi finanziari attraverso il ruolo del promotore finanziario: oltre la crisi del modello di distribuzione bancaria Paola Musile Tanzi Ricerca Baffi Carefin Roma, 6 febbraio 2014

Premessa La recente crisi finanziaria ha reso necessario un ripensamento dei modelli di business nel settore dei servizi finanziari a livello internazionale e domestico (Lusignani-Onado, 2013 in XVIII Rapporto Fondazione Rosselli) L esigenza è di riportare il settore finanziario a servizio dell economia reale, ovvero delle famiglie e delle imprese e di contrastare i comportamenti di intermediari finanziari che producono servizi, destinati solo ad accrescere i profitti dell industria finanziaria (Turner, 2009) Inoltre, la richiesta da parte dei clienti e dei regulators è, da un lato, di accrescere il valore aggiunto nei servizi finanziari erogati alle famiglie e alle imprese, contenendo il costo sociale dell intermediazione, dall altro, di aumentare la tutela della clientela e la stabilità degli intermediari finanziari L ipotesi generale del lavoro è dunque che le conseguenze della crisi finanziaria e i cambiamenti del contesto normativo di riferimento condurranno al ridisegno dei modelli di business nel settore della distribuzione dei servizi finanziari a livello internazionale e domestico, il focus dell analisi è sugli operatori domestici 1

Obiettivo del lavoro Analisi dei modelli di business nella distribuzione di servizi finanziari, in Italia attraverso un analisi comparata tra il modello di banca-rete e il modello bancario tradizionale: I. Valutazione della capacità di erogare servizi alle famiglie, in particolare servizi di investimento, ad alto valore aggiunto II. Valutazione del profilo di efficienza operativa e del grado di flessibilità dei modelli distributivi III. Valutazione della capacità dei diversi modelli distributivi di reggere l impatto derivante dalla crisi finanziaria 2

Metodo di lavoro Analisi dei modelli di business: - Che cos è il modello di business? E il risultato delle scelte strategiche aziendali L espressione business model è diventata una vera e propria unità di analisi nella ricerca, nella sua accezione più generale, volta a indicare the way the company operate Il modo in cui un azienda opera è la risultante delle scelte strategiche compiute dal management e delle corrispettive conseguenze Non esiste un unico modello di business, ogni modello di business è unico 3

Metodo di lavoro - Dove si leggono i risultati delle scelte strategiche aziendali? Nei bilanci aziendali L analisi di un solo bilancio può non essere significativa, l analisi comparata di una serie storica di bilanci riflette le strategie aziendali e quindi riesce a delineare i modelli di business. Analisi di bilancio di un campione di ventisette realtà: Banche Reti Banche Gruppi Bancari Periodo di osservazione dal 2006 al 2012, in totale sono stati raccolti ed elaborati manualmente i dati tratti da 189 Relazioni Annuali Il campione copre oltre il 75 % del patrimonio gestito in Italia (dati Assogestioni, dicembre 2012) 4

Campione di indagine RETI SPECIALIZZATE BANCHE GRUPPI Allianz Bank Financial Advisors Banca Carige Gruppo Banca Sella Azimut Holding Banca MPS Gruppo IntesaSanpaolo Banca Generali Banca Popolare di Bari Gruppo MPS Banca Mediolanum Banca Popolare di Milano Gruppo Unicredit Finanza e Futuro Banca Sella Gruppo UBI Fineco Bank Banco Popolare Gruppo Banco Popolare Gruppo Fideuram BNL Cariparma Credito Emiliano Friuladria Intesa SanPaolo UBI Banca Scpa Unicredit Spa Veneto Banca 5

Percorso I. Valutazione della capacità di erogare servizi alle famiglie, in particolare servizi di investimento, ad alto valore aggiunto II. Valutazione del profilo di efficienza operativa e del grado di flessibilità dei modelli distributivi III. Valutazione della capacità dei diversi modelli distributivi di reggere l impatto derivante dalla crisi finanziaria 6

I. Capacità dei diversi modelli distributivi di erogare alle famiglie servizi ad alto valore aggiunto I) Nella valutazione della capacità dei diversi modelli distributivi di erogare alle famiglie servizi ad alto valore aggiunto, sul fronte dei servizi di investimento, le determinanti riconosciute critiche sono: Incidenza percentuale del Margine da Servizi sul totale del Margine da Intermediazione dal 2006 al 2012 per ciascun comparto Reti Specializzate, Banche Gruppi Bancari e in particolare Incidenza percentuale della Componente delle commissioni per servizi ad Alto Valore aggiunto sul totale della voce Commissioni Attive dal 2006 al 2012 7

Legenda Margine da Servizi ovvero Commissioni nette da servizi erogati in conto terzi Margine da Intermediazione ovvero la somma del Margine da interessi, Commissioni nette e Altri ricavi Componente delle Commissioni ad Alto Valore aggiunto intesa come somma delle Commissioni derivanti da Risparmio gestito (Gestioni individuali e Fondi), Consulenza in materia di investimenti, Soluzioni Assicurative Commissioni Attive ovvero la somma delle Commissioni attive per servizi erogati in conto terzi 8

I. Incidenza Margine Servizi su Margine Intermediazione Incidenza percentuale del Margine da Servizi sul Margine da Intermediazione dal 2006 al 2012 per ciascun comparto Reti Specializzate, Banche e Gruppi Bancari (Figura 1) Conferma del core business sui servizi per le realtà che utilizzano modello di business distributivo delle reti specializzate (in media nel 2012 il 68,51% dei ricavi è rappresentato da Commissioni nette), rispetto al modello bancario tradizionale (in media nel 2012 le Commissioni nette rappresentano il 33,27% del Margine da intermediazione) con situazioni fortemente differenziate e la tendenza alla diversificazione su entrambi i fronti... Ogni modello di business è unico 9

1. MARGINE SERVIZI/MARGINE INTERMEDIAZIONE 2006-2012 RETI 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 MEDIA ANNUALE 68,51% 76,64% 79,68% 73,80% 71,68% 77,13% 80,35% DEVIAZIONE STANDARD 23,84% 16,66% 14,71% 16,90% 17,95% 16,45% 15,51% MEDIANA 63,34% 77,13% 77,83% 69,43% 67,78% 80,59% 79,31% MIN 34,59% 51,20% 55,90% 54,13% 46,13% 47,93% 50,75% MAX 100,10% 99,41% 98,63% 97,69% 94,91% 95,74% 96,97% BANCHE 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 MEDIA ANNUALE 33,27% 32,88% 30,02% 24,16% 22,34% 26,81% 26,59% DEVIAZIONE STANDARD 12,00% 7,78% 11,59% 13,92% 17,78% 11,01% 12,86% MEDIANA 36,44% 34,53% 32,65% 30,64% 28,92% 29,58% 30,44% MIN -2,23% 7,84% 3,91% 2,69% -31,80% 2,08% -1,04% GRUPPI MAX 51,56% 2012 41,01% 2011 42,24% 2010 37,92% 2009 35,43% 2008 38,60% 2007 39,26% 2006 MEDIA ANNUALE 34,20% 34,13% 34,84% 31,44% 32,00% 32,72% 34,09% DEVIAZIONE STANDARD 6,01% 3,63% 2,91% 3,52% 3,32% 2,14% 3,01% MEDIANA 34,25% 33,92% 34,94% 30,68% 31,21% 32,45% 34,98% MIN 25,52% 29,05% 30,89% 27,71% 28,16% 30,62% 29,82% MAX 43,87% 39,97% 39,62% 36,14% 37,01% 35,86% 36,59% 10

I. Capacità dei diversi modelli distributivi di erogare alle famiglie servizi ad alto valore aggiunto Incidenza percentuale della Componente ad Alto Valore aggiunto - intesa come somma delle Commissioni derivanti da Risparmio gestito (Gestioni individuali e Fondi), Consulenza in materia di investimenti, Soluzioni Assicurative - sul totale della voce Commissioni Attive dal 2006 al 2012 (Figura 2) Il modello di business delle reti specializzate attrae clienti orientati all acquisto di servizi a maggiore valore aggiunto Nel 2012 in media l incidenza per le reti specializzate è pari a 63,14% a fronte dell incidenza media del 13,11% per le banche e del 21,40% per i gruppi bancari (nel 2012 BancoPosta presenta un incidenza pari a 6,58%) Anche con riferimento a questo indicatore si evidenziano situazioni fortemente differenziate 11

2. COMMISSIONI SERVIZI AD ALTO VALORE AGGIUNTO % SUL TOT. COMMISSIONI ATTIVE 2006-2012 RETI 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 MEDIA ANNUALE 63,14% 68,76% 67,32% 64,36% 62,36% 61,78% 62,37% MEDIANA 83,34% 85,95% 83,43% 80,44% 76,33% 80,00% 77,55% DEVIZIONE STANDARD 35,24% 35,40% 33,86% 35,29% 34,20% 37,59% 35,47% MIN 10,16% 10,56% 11,72% 12,12% 12,91% 7,10% 8,85% MAX 99,75% 99,79% 96,64% 97,79% 97,00% 96,53% 96,89% BANCHE 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 MEDIA ANNUALE 13,11% 14,96% 13,66% 14,45% 16,67% 15,77% 15,35% MEDIANA 12,11% 13,07% 13,47% 13,34% 16,14% 15,28% 15,15% DEVIAZIONE STANDARD 6,93% 7,72% 8,23% 12,60% 12,92% 9,68% 10,31% MIN 4,35% 6,09% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% MAX 26,92% 29,62% 27,19% 47,44% 50,08% 31,01% 33,95% GRUPPI 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 MEDIA ANNUALE 21,40% 23,05% 23,24% 22,71% 25,30% 32,46% 32,46% MEDIANA 21,69% 23,99% 24,88% 23,95% 27,65% 32,40% 31,47% DEVIAZIONE STANDARD 5,74% 6,31% 7,06% 6,19% 8,21% 5,74% 6,91% MIN 14,64% 12,81% 11,31% 11,75% 11,11% 23,74% 25,10% MAX 27,93% 29,75% 29,75% 28,66% 32,80% 40,82% 41,79% 12

I. Capacità dei diversi modelli distributivi di erogare alle famiglie servizi ad alto valore aggiunto Al fine di valutare la capacità dei modelli di business di erogare servizi a elevato valore aggiunto, abbiamo considerato: Incidenza delle Commissioni di consulenza in materia di investimenti sul Totale delle Commissioni attive (Figura 3) L incidenza delle commissioni di consulenza in investimenti nel periodo considerato è ancora marginale nel suo complesso, con alcuni segnali interessanti 13

3. Incidenza dell attività di consulenza in materia di investimenti sul totale delle commissioni attive RETI SPECIALIZZATE 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 MEDIA 1,06% 0,79% 0,39% 0,19% 0,25% 0,13% 0,08% MEDIANA 0,04% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% MIN 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% MAX 5,11% 4,18% 2,19% 0,73% 1,20% 0,63% 0,38% BANCHE 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 MEDIA 0,34% 0,62% 0,39% 0,14% 0,19% 0,26% 0,32% MEDIANA 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% MIN 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% MAX 3,71% 6,87% 4,01% 1,57% 2,00% 3,00% 3,77% 14

II. Efficienza operativa e grado di flessibilità dei modelli di business Valutazione attraverso l analisi dell incidenza percentuale del Cost to Income ratio dal 2006 al 2012 per ciascun comparto Reti specializzate, Banche e Gruppi bancari e dell evoluzione congiunta comparto Reti specializzate e banche (Figura 4 ) Sotto il profilo dell efficienza operativa del modelli di business la partita è molto più variegata 16

4. COST INCOME 2006-2012 RETI 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 MEDIA ANNUALE 56,04% 63,21% 65,26% 70,33% 71,18% 57,13% 60,38% DEVIAZIONE STANDARD 19,32% 15,73% 18,76% 22,89% 14,86% 16,82% 18,97% MEDIANA 50,63% 61,07% 61,02% 69,43% 65,29% 57,78% 59,85% MIN 29,16% 43,78% 34,48% 30,84% 53,37% 26,86% 28,15% MAX 88,91% 93,17% 90,51% 103,54% 95,28% 77,04% 85,21% BANCHE 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 MEDIA ANNUALE 69,00% 70,05% 61,53% 63,38% 72,04% 56,14% 54,83% DEVIAZIONE STANDARD 13,65% 12,47% 15,38% 19,37% 17,93% 14,93% 7,22% MEDIANA 67,61% 67,01% 61,42% 62,94% 66,96% 55,55% 54,95% MIN 48,10% 44,47% 15,35% 18,69% 56,55% 27,35% 43,45% MAX 102,60% 96,90% 81,10% 103,68% 128,27% 83,36% 68,98% GRUPPI BANCARI 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 MEDIA ANNUALE 66,97% 70,32% 67,68% 65,45% 71,34% 61,58% 59,41% DEVIAZIONE STANDARD 11,49% 8,60% 3,81% 5,71% 6,86% 2,08% 8,04% MEDIANA 67,04% 68,81% 68,90% 65,53% 69,39% 61,64% 59,84% MIN 49,93% 61,75% 61,81% 59,26% 64,55% 58,57% 49,14% MAX 84,89% 86,09% 71,22% 74,10% 82,48% 64,00% 68,81% 17

III. Capacità dei modelli di business di reggere l impatto derivante dalla crisi finanziaria Ad una prima rappresentazione e nel suo insieme, la valutazione dell andamento della redditività, misurata in termini di ROE, si presenta impietosa per il modello distributivo tradizionale (Figura 5) Negli anni della crisi e post crisi la scelta del modello distributivo attraverso reti di promotori finanziari premia, con qualche distinguo, gli azionisti, mentre il modello distributivo tradizionale, visto nel suo complesso, affonda, sotto il peso delle rettifiche su crediti e delle svalutazioni dei portafogli titoli, anche in questo caso con qualche distinguo 19

5. EVOLUZIONE DEL RETURN ON EQUITY (ROE) 2006-2012 35,00% 30,00% 25,00% 20,00% 15,00% 10,00% 5,00% ROE Reti ROE Banche MEDIA RETI E BANCHE 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012 0,00% -5,00% -10,00% 20

III. Capacità dei modelli di reggere l impatto derivante dalla crisi finanziaria Valutazione della capacità dei diversi modelli distributivi di reggere l impatto derivante dalla crisi finanziaria Selezione in sequenza di indicatori e analisi di posizionamento Margine da Servizi / Raccolta Globale ovvero la redditività della Raccolta globale dal 2006 al 2012 Margine da Intermediazione / Raccolta Globale (trattasi di indicatore grezzo di redditività del business globale su raccolta globale) Quadrante: Commissioni ad alto valore aggiunto vs Mg. Servizi/AUM confronto anno 2006 e anno 2012 Tasso di crescita della raccolta indiretta al 31.12 dal 2006 al 2012) 21

III. Capacità dei modelli di reggere l impatto derivante dalla crisi finanziaria Nella valutazione della redditività del modello di business, la difficoltà è quella di scegliere indicatori di rendimento che consentano di comparare operatori con differenti core business Margine da Servizi / Raccolta Globale (Figura 6): rendimento percentuale della raccolta globale effettuata Sul fronte della redditività complessiva dei servizi erogati a terzi si riapre la partita, nel 2012 la media delle reti specializzate presenta una redditività pari a 72bp, il gruppo delle banche un tasso di redditività pari a 68bp e i gruppi bancari pari a 105 22

6. MARGINE DA SERVIZI / RACCOLTA GLOBALE RETI 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 MEDIA 0,72% 0,69% 0,74% 0,72% 0,68% 0,84% 0,85% MEDIANA 0,72% 0,78% 0,75% 0,65% 0,56% 0,84% 0,89% VARIANZA 0,001% 0,001% 0,001% 0,001% 0,000% 0,001% 0,001% DEVIAZIONE STANDARD 0,33% 0,22% 0,29% 0,28% 0,21% 0,25% 0,26% MIN 0,29% 0,37% 0,42% 0,41% 0,47% 0,50% 0,47% MAX 1,29% 1,07% 1,20% 1,15% 1,10% 1,19% 1,25% BANCHE 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 MEDIA 0,68% 0,68% 0,64% 0,47% 0,59% 0,55% 0,60% MEDIANA 0,71% 0,65% 0,59% 0,53% 0,49% 0,52% 0,62% DEVIAZIONE STANDARD 0,38% 0,29% 0,35% 0,34% 0,49% 0,29% 0,32% MIN -0,04% 0,04% 0,01% 0,01% 0,01% 0,05% -0,04% MAX 1,25% 1,25% 1,18% 1,10% 1,87% 1,15% 1,12% GRUPPI BANCARI 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 MEDIA 1,05% 1,07% 1,04% 0,99% 1,03% 1,01% 0,89% MEDIANA 0,87% 0,92% 0,85% 0,81% 0,69% 0,71% 0,74% DEVIAZIONE STANDARD 0,47% 0,54% 0,54% 0,53% 0,65% 0,57% 0,55% MIN 0,65% 0,64% 0,64% 0,60% 0,53% 0,56% 0,74% MAX 1,87% 2,00% 1,94% 1,93% 2,14% 1,96% 1,69% 23

III. Capacità dei modelli di reggere l impatto derivante dalla crisi finanziaria Margine da Intermediazione / Raccolta Globale: rendimento percentuale del business inteso nel suo complesso rispetto alla capacità di raccolta globale (Figura 7) Nel modello distributivo delle banche tradizionali si intermedia rischio e il premio al rischio si riflette sulla redditività complessiva della raccolta effettuata, il modello distributivo delle reti trova una sorta di limite di redditività nella sua specializzazione. Peraltro tale risultato è frutto della scelta strategica effettuata dunque è coerente in termini di modello di business 24

7. MARGINE DA INTERMEDIAZIONE / RACCOLTA GLOBALE RETI 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 MEDIA ANNUALE 1,09% 0,92% 0,94% 0,99% 1,00% 1,15% 1,11% DEVIAZIONE STANDARD 0,52% 0,35% 0,37% 0,36% 0,40% 0,47% 0,47% MEDIANA 1,04% 0,96% 0,97% 0,94% 0,92% 1,04% 1,02% MIN 0,47% 0,49% 0,43% 0,43% 0,51% 0,52% 0,48% MAX 1,98% 1,53% 1,57% 1,58% 1,76% 1,80% 1,95% BANCHE 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 MEDIA ANNUALE 2,16% 2,01% 2,01% 1,81% 2,14% 2,30% 2,52% DEVIAZIONE STANDARD 0,70% 0,80% 1,04% 0,80% 1,54% 0,95% 0,71% MEDIANA 1,85% 1,86% 1,79% 1,81% 2,23% 2,10% 2,34% MIN 1,44% 0,47% 0,30% 0,27% -0,03% 1,32% 1,63% MAX 3,54% 3,89% 3,97% 2,91% 6,27% 5,02% 4,02% GRUPPI 2012 2011 2010 2009 2008 2007 2006 MEDIA ANNUALE 3,32% 3,28% 3,07% 3,28% 3,20% 3,04% 2,60% DEVIAZIONE STANDARD 2,16% 2,00% 1,85% 2,07% 1,98% 1,56% 1,50% MEDIANA 2,21% 2,30% 2,07% 2,22% 2,20% 2,24% 2,21% MIN 1,95% 1,87% 1,81% 1,84% 1,79% 1,77% 1,26% MAX 7,35% 6,87% 6,27% 6,96% 6,71% 5,72% 4,72% 25

III. Capacità dei modelli di reggere l impatto derivante dalla crisi finanziaria Al fine di valutare l evoluzione del posizionamento sul mercato degli operatori è utile combinare tra loro alcune dimensioni, in particolare è interessante combinare le due dimensioni ovvero l incidenza delle commissioni ad alto valore aggiunto e la redditività degli AUM misurata in termini di Mg. Servizi/AUM il posizionamento riflette quanto incidono percentualmente i servizi ad alto valore aggiunto nella offerta dell intermediario e quale è la remunerazione che l intermediario ottiene nel suo complesso dall attività di servizio per conto terzi, confronto tra 2006 e 2012, Campione unificato Reti specializzate Banche (Figure 8-9) 26

8. Commissioni alto valore aggiunto verso Mg. Servizi/AUM Campione unificato di Reti Specializzate e Banche 2006 27

9. Commissioni alto valore aggiunto verso Mg. Servizi/AUM Campione unificato di Reti Specializzate e Banche 2012 28

III. Capacità dei modelli di reggere l impatto derivante dalla crisi finanziaria Al fine di valutare la capacità dei modelli di business di tenuta sul mercato consideriamo anche: Tasso di crescita della raccolta indiretta (Figura 10) In modello di business delle reti specializzate mostra maggiore capacità di tenuta in termini di aumento delle masse raccolte intermini di raccolta indiretta 29

10. Tasso di crescita della raccolta indiretta Reti e Banche 2006-2012 RETI SPECIALIZZATE 2012 2011 2010 2009 2008 2007 MEDIA 13,79% -1,27% 9,71% 19,02% -0,71% 1,35% MEDIANA 13,10% -1,27% 8,37% 18,17% -13,16% 2,81% DEVIAZIONE STANDARD 2,32% 1,51% 4,67% 10,25% 40,75% 10,96% MIN 11,76% -3,41% 4,55% 8,59% -24,16% -20,83% MAX 18,42% 0,94% 16,62% 37,58% 91,19% 12,77% BANCHE 2012 2011 2010 2009 2008 2007 MEDIA -4,60% -3,90% 14,04% 5,54% 0,61% 12,45% MEDIANA -2,58% -7,27% 3,95% 4,21% -10,67% 1,61% DEVIAZIONE STANDARD 11,72% 10,46% 26,60% 27,05% 29,77% 21,00% MIN -35,21% -16,63% -1,89% -55,52% -24,33% -5,75% MAX 12,61% 15,35% 91,62% 62,39% 81,36% 61,39% 30

Questioni aperte Per le reti specializzate la scelta di campo è relativa a: Quanto valore aggiunto erogare e come ovvero quali servizi, quali tecnologie, quali competenze i segnali portano verso un modello di business orientato al wealth management Quale livello di internalizzazione / esternalizzazione dei servizi core ad alto valore aggiunto (open architecture) i segnali portano in evidenza i benefici delle scelte di internalizzazione della produzione sui servizi core, a fronte delle problematiche legate alla scelta di esternalizzazione Esiste un limite superiore di redditività? Diversificare conviene? Valutazione rischio (mercato e credito)-rendimento 31

Questioni aperte Per le banche la questione di fondo aperta riguarda: Quale benchmark scegliere sul fronte della distribuzione dei servizi? Inoltre, Quale mix di attività : attività bancaria tradizionale servizi - finanza di proprietà benefici - costi - rischi della diversificazione Quale livello di valore aggiunto nella componente servizi? Incremento di valore aggiunto è combinato a investimenti in tecnologie/strumenti e competenze Non è una gara ogni modello di business è unico ma il confronto migliora 32