GRUPPO CARIGE: APPROVAZIONE DEL PIANO STRATEGICO

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1 PRESS RELEASE COMUNICATO STAMPA A cura dell Ufficio Comunicazione Esterna e Rapporti Stampa Tel Fax comunicazione.esterna@carige.it GRUPPO CARIGE: APPROVAZIONE DEL PIANO STRATEGICO Obiettivo di un utile netto consolidato nel 2014 pari a 263 milioni (crescita media annua del 10,1% sul 2010) ROE all 8,1% Common Equity Ratio 8% a fine Piano, realizzabile con la sola crescita organica delle voci patrimoniali di più elevata qualità Diminuzione del cost/income ratio di circa 10 p.p., dal 60% al 50,3% Crescita media annua dei volumi: 6,1% per il risparmio complessivamente raccolto (AFI) e del 5,2% per gli impieghi Mantenimento di un contenuto livello del costo del rischio di credito a 0,50% nel 2014 Massima attenzione al profilo della liquidità con il pieno rispetto anche dei nuovi indicatori previsti da Basilea 3 Questi i principali risultati di un Piano Strategico improntato alla prudenza, viste le incertezze del quadro macroeconomico e i sempre più stringenti vincoli normativi Lo sviluppo del Piano si basa sulla crescita organica del Gruppo e sull apertura di 48 nuovi sportelli ed esclude quindi operazioni straordinarie, ma fa leva sugli investimenti effettuati negli ultimi anni in reti di vendita, ICT, start up, etc. I risultati del Piano consentono un adeguata remunerazione agli azionisti e nel contempo prevedono un significativo rinnovamento del personale e un ulteriore miglioramento dei livelli di servizio offerti ai clienti Per la sua realizzazione il Piano individua alcuni prioritari indirizzi strategici: Sviluppo dei ricavi e dell offerta commerciale, con l obiettivo di individuare le aree di business (territori, prodotti, clienti) in cui esiste ancora potenziale di valore inespresso Razionalizzazione dei costi e dei processi operativi: tensione costante all efficienza tecnico-operativa, soprattutto con riguardo alla rivisitazione di quei processi che assorbono maggiori quantità di risorse Ottimizzazione della liquidità, del capitale e del costo del rischio, finalizzata all efficienza allocativa delle risorse scarse Focalizzazione sull innovazione e sulle competenze, per il continuo miglioramento dei processi e dei prodotti, ma anche dei comportamenti e delle capacità relazionali delle risorse umane 1

2 Il Gruppo riafferma la mission di consolidare il ruolo di conglomerato bancario, finanziario, previdenziale e assicurativo a livello nazionale, radicato nei singoli mercati locali, focalizzato sulla clientela retail, capace di differenziarsi nella qualità del servizio offerto al cliente anche attraverso l intercanalità ed una progressiva evoluzione qualitativa delle risorse e delle strutture. Genova, 16 maggio 2011 Il Consiglio di Amministrazione della Banca Carige SpA, presieduto da Giovanni Berneschi, ha approvato il Piano Strategico ( Piano Strategico o Piano ) illustrato dal Direttore Generale Ennio La Monica. Il Piano Strategico elaborato dal Gruppo Carige si inserisce senza soluzione di continuità nell orientamento strategico di fondo perseguito negli ultimi 15 anni, consistente nella creazione di valore nel medio lungo periodo per tutti gli stakeholder (azionisti, risorse umane, clienti e collettività) al fine di mantenere un ruolo autonomo di rilievo nel sistema bancario nazionale. Il Piano si basa sulla crescita organica facendo ricorso allo sfruttamento delle potenzialità esistenti all interno del Gruppo, derivanti dalla valorizzazione degli investimenti effettuati negli anni passati in termini di acquisizioni di reti, innovazione tecnologica, rivisitazione dei processi operativi e di vendita, e entrata a regime delle società partecipate. Ai risultati contribuiranno 48 aperture delineate dal Piano Sportelli per lo stesso periodo di Piano, mentre non viene contemplata alcuna ipotesi di operazione straordinaria. Si ritiene che il Piano sia solido e credibile, in quanto i risultati attesi si fondano su assunzioni informate alla prudenza, lasciando spazi di miglioramento in relazione all evoluzione dello scenario ambientale. Quest ultimo, nel Piano, si prevede ancora molto complesso e incerto, con un contesto macroeconomico caratterizzato da una modesta crescita del PIL e da tassi di interesse ancora bassi, a cui si aggiungeranno istanze e vincoli di carattere normativo che potrebbero condizionare la crescita e la redditività delle banche italiane, contribuendo a quella che può essere definita nuova normalità. VARIABILI ECONOMICO - FINANZIARIE PIL reale (Var %) 1,2 0,9 1,0 1,4 1,0 Tasso di inflazione (%) 1,5 2,9 1,7 1,7 2,1 Tasso BCE (fine periodo) (%) 1,00 1,75 2,00 2,25 2,50 Euribor 6m medio (%) 1,1 1,6 2,3 2,5 2,7 Raccolta da clientela (Var %) 1,1 3,7 4,3 4,6 4,0 Crediti a clientela (Var %) 5,0 7,3 6,3 6,0 4,5 Fonte: consensus Istituti di ricerca *** 2

3 Il Piano individua quattro indirizzi strategici prioritari: Sviluppo dei ricavi e dell offerta commerciale, con l obiettivo di individuare le aree di business (territori, prodotti, clienti) in cui esiste ancora potenziale di valore inespresso Razionalizzazione dei costi e dei processi operativi: tensione costante all efficienza tecnicooperativa, soprattutto con riguardo alla rivisitazione di quei processi che assorbono notevoli quantità di risorse Ottimizzazione della liquidità, del capitale e del costo del rischio, finalizzata all efficienza allocativa delle risorse scarse Focalizzazione sull innovazione e sulle competenze, per il continuo miglioramento dei processi e dei prodotti, nonché dei comportamenti e delle capacità relazionali delle risorse umane. Gli indirizzi strategici trovano concretezza in 20 iniziative strategiche individuate dal management riferite a: rete distributiva e modello di servizio, in cui gli interventi mirano soprattutto a riallineare la performance della Rete Extra Liguria a quella della Rete Liguria, a ridurre la varianza di produttività e redditività tra sportelli della stessa area, oltre che ad ampliare la rete distributiva mediante l apertura di 48 sportelli e lo sviluppo dell intercanalità. Inoltre gli interventi sono volti ad affinare il modello di servizio delle imprese e a spingere sul segmento private anche attraverso il brand Banca Cesare Ponti portafoglio prodotti/servizi, efficienza allocativa e politiche di prezzo, in cui il principale intervento riguarda il miglioramento della gestione attiva dei crediti lungo il loro intero ciclo di vita: dalla definizione dei target e dei vincoli delle politiche creditizie (portafoglio target), alla gestione dinamica del portafoglio dei crediti vivi e di quelli non performing. Inoltre verrà attuata un intensa attività di repricing a valere sui principali prodotti del Gruppo risorse, innovazione e efficienza tecnico operativa, che concerne il progressivo incremento dell efficienza operativa derivante, tra l altro, dal continuo presidio dei costi generali e amministrativi e dall analisi dei processi al fine di individuare opportunità di risparmio di tempi/ risorse, facendo leva sull innovazione tecnologica solvibilità, solidità e bassa rischiosità, in cui gli interventi riguardano il bilanciamento delle strutture di finanziamento, il remix dei prodotti di raccolta qualificabili per il miglioramento del liquidity ratio, lo sviluppo e messa a regime dei modelli di credit rating e di portafoglio crediti, nonché le attività di capital management finalizzate al recepimento del Nuovo Accordo di Basilea 3. *** 3

4 Target La tabella seguente illustra i principali target patrimoniali ed economici individuati dal Piano Strategico , dove i risultati del 2010 sono stati normalizzati per tenere conto dell apporto degli sportelli acquisiti da Banca del Monte dei Paschi di Siena, entrati nel perimetro del Gruppo con decorrenza 31 maggio GRUPPO CARIGE PF (1) 2014 CAGR 2010PF-2014 Raccolta diretta ( Mld) 26,6 26,6 32,9 5,5% Raccolta indiretta ( Mld) 24,1 24,1 31,2 6,7% Raccolta totale ( Mld) 50,7 50,7 64,1 6,1% Impieghi a clientela ( Mld) 25,4 25,4 31,1 5,2% Utile netto ( Mln) ,1% Patrimonio netto ( Mld) 3,5 3,5 4,0 3,4% Cost Income 59,9% 60,0% 50,3% -9,7 pp Costo del rischio 0,45% 0,46% 0,50% +4 bps ROE adj. (2) 6,5% 6,6% 8,1% +1,5 pp ROTE (3) 9,9% 10,1% 11,5% +1,4 pp Core Tier 1/Common Equity 6,0% 8,0% Total capital ratio 9,1% 10,2% (1) I dati pro forma sono normalizzati annualizzando l apporto degli sportelli ex MPS acquisiti con decorrnza 31/5/2010 (2) Patrimonio al netto della riserva di rivalutazione della partecipazione in Banca d Italia (3) Patrimonio al netto dell avviamento CAGR= compound annual growth rate; tasso composto medio annuo di crescita Tra il 2010 ed il 2014 le masse complessivamente intermediate dal Gruppo sono previste in crescita del 5,8% annuo a oltre 95 miliardi, con le Attività Finanziarie Intermediate in aumento del 6,1% annuo dai milioni del 2010 ai milioni del 2014 e gli impieghi lordi a clientela in crescita dai milioni di fine 2010 ai milioni nel 2014, con un incremento medio annuo del 5,2%. Nell arco di tempo considerato si prevede altresì un evoluzione del mix delle AFI a favore della raccolta indiretta, nell ambito della quale tenderà ad aumentare il peso della componente gestita. In particolare, si stima la raccolta diretta in crescita dai milioni del 2010 ai milioni del 2014, con un incremento annuo del 5,5%: nell ambito della stessa si prevede uno sviluppo dei prodotti a breve su ritmi più contenuti (+3,3% all anno da milioni a milioni), mentre la raccolta a medio lungo termine evolverà ad un tasso di crescita dell 8,5% (da a milioni). In particolare, la crescita sarà sostenuta dall incremento della raccolta obbligazionaria da clientela e da nuovi collocamenti sui mercati internazionali. Per quanto riguarda la raccolta indiretta, si prevede uno sviluppo del 6,7% annuo a milioni nel 2014 ( milioni nel 2010). Nel dettaglio, per il periodo considerato è prevista una crescita del risparmio gestito dell 8,3% annuo dai milioni del 2010 ai milioni del 2014; all interno la componente dei prodotti bancario assicurativi e previdenziali è attesa in crescita del +9,5% annuo a milioni, i fondi comuni del 7,5% a milioni, le gestioni patrimoniali del 7,8% a 953 milioni. Il risparmio amministrato dovrebbe presentare invece uno sviluppo più contenuto (+5,4% all anno): da milioni nel 2010 a milioni nel

5 In funzione del previsto sviluppo delle masse intermediate e tenuto conto di un allargamento degli spread con la clientela di 49 centesimi entro fine Piano, il margine di interesse crescerà da 713,9 milioni del 2010 p.f. a 1.025,4 milioni nel 2014, corrispondente ad un incremento annuo pari al 9,5%. Anche i ricavi netti da servizi sono previsti in crescita, da 367,2 milioni del 2010 p.f. a 420,6 milioni del 2014, evidenziando uno sviluppo annuo del 3,5%. Il comparto è sostenuto dalle commissioni nette (379,2 milioni nel 2014) che registreranno un incremento annuo pari al 5,8%; in particolare nel 2014 le commissioni attive sono attese a 415,6 milioni, quelle passive a 36,4 milioni. Il contributo delle poste finanziarie (dividendi, utili/perdite da negoziazione, plus/minus da valutazione) è stimato pari a 41,4 milioni rispetto ai 62,8 milioni del 2010 p.f. (cagr: -9,9%); Il margine di intermediazione si attesterà così a milioni a fine 2014, corrispondente ad una crescita media del 7,5% nell arco di Piano. Dato il contesto ancora difficile, le rettifiche di valore nette per deterioramento di crediti sono previste in crescita dai 115,8 milioni del 2010 p.f. ai 155 milioni del 2014, rappresentativi di un tasso medio annuo del 7,6%; coerentemente il costo del rischio rapportato agli impieghi è prudenzialmente previsto in salita dallo 0,45% allo 0,5%. Dal lato dei costi, i costi operativi evidenzieranno una crescita dai 648,3 milioni del 2010 p.f. ai 727,8 milioni del 2014, in crescita ad un tasso annuo del 2,9%, con le spese per il personale che aumenteranno ad un tasso annuo del 3,3% (1,3% la crescita core, escludendo il piano sportelli e effetti non ricorrenti). Le altre spese amministrative, pari a fine quadriennio a 310,9 milioni, aumenteranno ad un tasso medio annuo del 3,9%, in relazione ai consistenti investimenti in tecnologia (2,9% escludendo il piano sportelli). Sulla base di tali previsioni, il cost/income ratio risulterebbe pari al 50,3% nel 2014, in diminuzione rispetto al 60% del 2010 p.f.. L utile dell operatività corrente al lordo delle imposte si attesterà quindi a 472,3 milioni nel 2014 (+15,5% annuo), mentre l utile netto registrerà un evoluzione dai 179,4 milioni nel 2010 p.f. ai 263,2 milioni nel 2014, pari al 10,1% annuo. Nel periodo coperto dal Piano Strategico, il ROE (Return on equity) crescerà dal 5,1% del 2010 p.f. al 6,6% del Deducendo dal patrimonio il valore della riserva di rivalutazione AFS relativa alla partecipazione in Banca d Italia, il ROE rettificato aumenterà dal 6,6% del 2010 p.f. all 8,1% del Il ROTE (Return on tangible equity), calcolato rapportando l utile al patrimonio al netto delle immobilizzazioni immateriali, aumenterà dal 10,1% del 2010 p.f. all 11,5% del 2014 (17,5% al netto della partecipazione in Banca d Italia). Dal punto di vista della patrimonializzazione, l obiettivo del Gruppo è quello di allinearsi quanto prima ai più stringenti requisiti patrimoniali richiesti dalla nuova normativa di Basilea: al riguardo, è stata da tempo avviata un attività di capital management allo scopo di raggiungere un Common Equity ratio intorno all 8% già a fine 2013, includendo i benefici della conversione del prestito obbligazionario soft mandatory, convertibile a partire da settembre Massima attenzione verrà prestata al profilo della liquidità con il pieno rispetto anche dei nuovi indicatori previsti da Basilea 3, mediante la raccolta da investitori retail e istituzionali. In merito alle risorse funzionali alla realizzazione del Piano, la crescita organica realizzata mediante l apertura di 48 sportelli amplierà la rete fino a 715 filiali (1.155 i punti vendita previsti, includendo le agenzie assicurative); grazie anche agli efficientamenti dei processi operativi, le risorse umane, comprensive di oltre 500 nuovi ingressi necessari per coprire in parte i programmi di uscita volontaria e le esigenze per le nuove aperture si collocheranno a circa a unità; l innovazione tecnologica continuerà a rappresentare una risorsa strategica alla quale saranno destinati circa 300 milioni tra investimenti e spese correnti. 5

6 ******* Subentro di un Sindaco supplente nella carica di Sindaco effettivo: a seguito dell avvenuto decesso del Dott. Antonio Semeria, in data 12 maggio 2011 è subentrato nella carica di Sindaco effettivo, ai sensi dell art. 26 dello Statuto, il supplente Dott. Domenico Sardano, nominato dall Assemblea ordinaria dei Soci del 29 aprile 2011 dalla lista presentata dal socio Fondazione Cassa di Risparmio di Genova e Imperia, votata dalla maggioranza assembleare. Ai sensi dell art. 2401, comma 1, del Codice Civile, il Dott. Sardano - in possesso dei requisiti normativamente previsti - resterà in carica fino alla prossima Assemblea, che provvederà alla necessaria integrazione del Collegio Sindacale. *** Dichiarazione del Dirigente preposto alla redazione dei documenti contabili societari a norma delle disposizioni dell art. 154-bis comma 2 del D. Lgs. 58/1998 (Testo Unico della Finanza) Il Dirigente preposto alla redazione dei documenti contabili societari, Dott.ssa Daria Bagnasco, Vice Direttore Generale Governo e Controllo della Banca CARIGE S.p.A., dichiara, ai sensi del comma 2 dell art 154 bis del Testo Unico della Finanza, che l informativa contabile contenuta nel presente comunicato corrisponde alle risultanze documentali, ai libri e alle scritture contabili. ******* INVESTOR RELATIONS Via Cassa di Risparmio GENOVA GE tel fax investor.relations@carige.it 6