Ge n e r a re. e g u i d a r e l i n n o v a z i o n e: s i p u ò f a re. approfondimentiap. sono stato proprio fortunato ad essere

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1 approfondimentiap sono stato proprio fortunato ad essere parte di una squadra che ha fatto qualcosa di concreto, solido e robusto per avvicinare le aziende, un ente di categoria ed il mondo della formazione aziendale. Sto parlando del Percorso Generare e guidare l innovazione rivolto alle imprese manifatturiere del territorio alessandrino realizzato in stretta sinergia e collaborazione tra Confindustria Alessandria - TEAM DELLA RICERCA E DELL INNOVAZIONE e Festo Academy di Milano. Il percorso è iniziato alla fine del 2009 e si è concluso il 15 maggio con piena soddisfazione da parte di tutti, per citare il responsabile del Team che ha fortemente voluto e cercato il partner ideale per sviluppare e realizzare l idea, formatasi nei lavori del Team stesso, di un percorso di formazione: che riguardasse l innovazione e lo sviluppo prodotto; realizzato in seno a Confindustria Alessandria e rivolto ai propri iscritti; sviluppato da un partner di competenza e spessore in grado di personalizzare i contenuti sulla base degli interlocutori. Durato complessivamente 8 giornate, il percorso è stato seguito da una quindicina di responsabili della mansione in aziende diverse molto note e fortemente legate al territorio. Ha visto il supporto e la fondamentale partecipazione del Presidente di Confindustria Alessandria. E doveroso a questo punto che mi presenti anch io, in veste di coordinatore Festo Academy del percorso e di redattore di questo articolo che mi è stato chiesto di proporre ai lettori come cronaca di questa bellissima esperienza. Lo faccio volentieri a testimonianza di quanto anche per me essa sia stata proficua, e con l auspicio che sia soltanto la prima. //Un innovazione vincente crea valore Innovazione che parolone; di solito pronunciato in contesti istituzionali o di grandi realtà industriali. Cosa significa concretamente innovazione per una piccola/media impresa del territorio? Quale risposta possiamo dare a coloro i quali ci chiedono più concretezza, più materia, più ferro? Sull argomento molto si scrive a proposito di strategia, linee guida, approcci; poi, parlando direttamente con le persone, studiando le organizzazioni e vivendo nelle aziende nelle quali si devono coniugare gli obiettivi di crescita con le difficoltà quotidiane, leggiamo smarrimento, difficoltà, scetticismo, talvolta disillusione. In primo luogo, è importante definire cosa è in- Ge n e r a re e g u i d a r e l i n n o v a z i o n e: s i p u ò f a re di Massimo Piva Al termine dell articolato percorso formativo organizzato dal Team della Ricerca e dell Innovazione con Festo Academy il responsabile tecnico delle docenze ci propone la cronaca di questa bellissima esperienza novazione e ogni singola azienda, all interno del proprio ambito, deve assolutamente capire la distinzione tra una vera innovazione (scardinante) e un importante miglioramento (innovazione incrementale) in modo da ottimizzare le proprie risorse. Un secondo fattore da comprendere è che la vera innovazione è quella che riesce a raggiungere con successo il mercato e a generare valore per il cliente e profitto per l azienda. Una buona idea o una nuova tecnologia, sappiamo bene, possono essere condizioni necessarie ma non sufficienti per ottenere questi risultati. Come terzo punto, va sottolineato che l innovazione non si fa sul venduto: il processo di innovazione e il processo di sviluppo prodotto sono due aspetti separati; hanno orizzonti temporali diversi e non vanno confusi anche se è fondamentale la loro integrazione. Infine, l innovazione va oltre l introduzione di un nuovo prodotto o di una nuova funzionalità ma si può realizzare anche introducendo una nuova organizzazione, creando un nuovo servizio, analizzando ed intervenendo su tutta la catena del valore. Dunque, un innovazione vincente crea valore e non è strettamente legata a tecnologia e prodotto. Ecco dunque che si comprende come l innovazione non sia faccenda del solo ufficio tecnico o 26

2 ma e sangue per 20 anni di studi creando quella base cognitiva, conscia e inconscia, che forse poi, la famosa mela ha scatenato. Per quanto possa essere poco poetico, anche la teoria della gravità è figlia di un lungo e sistematico processo innovativo. di questa o quella figura piuttosto che del laboratorio del pazzo giù in cantina ; certamente è necessaria una figura che coordini, che rappresenti un punto fermo interno all azienda per questi temi: cominciamo a parlare di Innovation Manager il quale per primo riconosce che oggigiorno la vera innovazione è il risultato di un sistema aziendale gestito allo scopo: un sistema fatto di organizzazione, ruoli, responsabilità, processi e strumenti di coordinamento. Contrariamente al pensiero comune, l innovazione (la grande idea ) non è il risultato casuale di una serie di eventi fortuiti ma può e deve essere il risultato auspicato di un processo desiderato, voluto. Permettetemi di concludere questo ultimo e fondamentale concetto con una battuta: non penserete veramente che ad Isaac Newton sia venuta in mente la teoria della gravità con una stupida mela? La realtà è che lo scienziato ha sputato ani- //Qualche parola sul percorso Non è mia intenzione in questa sede promuovere una nuova edizione del percorso raccontandovi dei mirabolanti risultati e degli effetti speciali che sarete in grado di vedere. Semplicemente vi racconterò cosa è stato fatto durante la prima edizione. Il programma completo è disponibile al seguente indirizzo: innovazione/documenti/pdf/corso1.pdf. Mi preme comunque sottolineare l approccio d aula che è elemento differenziante per Festo Academy: il percorso è caratterizzato da uno spiccato pragmatismo finalizzato a fornire un reale contributo operativo. La didattica è strutturata in modo attivo con ampio utilizzo di analisi e discussione di casi, esercitazioni pratiche, simulazioni e role playing: molto spesso viene chiesto ai partecipanti di portare propri casi concreti da risolvere in aula! //Una visione di insieme Il primo passo è stato costruire una sovrastruttura portante che fosse in grado di rispondere alla domanda: cosa significa sviluppo prodotto all interno dell azienda?. Si capisce quanto sia importante oggi per un azienda definire con visione a medio/lungo termine (3-5 anni) qual è la strategia di prodotto e quella di innovazione, entrambe con il fine di perseguire gli obiettivi aziendali di lungo termine (Figura 1). Figura 1 - Relazione tra strategia e sviluppo prodotto 27

3 approfondimenti Questo ci è servito creare una relazione di causa-effetto tra strategia, scelte di portafoglio e processo di sviluppo prodotto (Figura 2). Il processo sviluppo prodotto è stato il fil-rouge di tutti gli argomenti visti: in pratica abbiamo girato un film dove il processo rappresenta la trama principale. Il processo di sviluppo prodotto canonico ci è servito per costruire una sovrastruttura, una specie di scaffale sulle cui scansie porre successivamente metodi e strumenti per la maggior parte sviluppati con prove pratiche in aula, in modo da permettere ai partecipanti di cogliere l utilità e l applicabilità in azienda. Figura 3 - Analisi delle 5 forze di Porter sviluppata durante una sessione d aula Figura 2 - Legame tra strategia aziendale e processo sviluppo prodotto //Strategia e interdipendenza con lo sviluppo prodotto Con la prima parte di argomenti si è cercato di costruire un legame tra strategia aziendale, mercato e scelte di innovazione. Cominciamo dall ultimo termine: come si riconosce una vera innovazione cioè quella che riesce a raggiungere con successo il mercato e a generare valore per il cliente e profitto per l azienda? Soprattutto, come fa l impresa a riconoscere la presenza di potenziali innovatori che, magari non oggi ma già domani, possono diventare un pericolo per la propria sopravvivenza? Il modello dell innovazione scardinante (Christensen, Raynor, Il dilemma dell innovatore: la soluzione, ETAS, 2004) è stato l argomento principe: il modello permette di analizzare il network di valore e, attraverso l analisi quantitativa, riconoscere potenziali concorrenti, opportunità di mercato, e cosi via. Secondo: i modelli di analisi dell innovazione sono uno dei tanti strumenti che permettono lo sviluppo di una strategia. Per quanto il percorso fosse incentrato sull innovazione e sullo sviluppo prodotto, sapere anche a grandi linee cosa è una strategia rappresenta una competenza fondamentale per qualunque manager e responsabile che opera in azienda. Qui l obiettivo non è insegnare come si costruisce una strategia ma piuttosto saperla leggere e, soprattutto, capirne le implicazioni di scelte in ambito prodotto. Capire una strategia significa poter rispendere alla domanda in quale direzione sto andando?. Sono diversi i modelli a nostra disposizione e noi abbiamo avuto modo di vedere i principali. Terzo fondamentale argomento è determinare la direzione verso cui indirizzare gli sforzi delle azioni strategiche. Scovare, analizzare e misurare il mercato rappresenta un altra fondamentale competenza che, oggi, anche nella piccola impresa, è necessaria. Un giorno qualcuno mi chiese a proposito dell innovazione: <<Ok, tutto chiaro ma da dove si parte?>>. La risposta è semplice <<Si parte dai soldi!>>. Qualunque ottima idea non troverà seguito se non sostenuta da un adeguato investimento e l analisi del mercato è fondamentale per capire le potenzialità, anche economiche, dell idea. //La gestione dello sviluppo prodotto e distinguere i progetti di innovazione Tutti sappiamo che R&S significa Ricerca & Sviluppo ma ci siamo chiesti cosa significa esattamente Ricerca e Sviluppo, separatamente prese? Figura 4 - Il Processo Sviluppo Prodotto e l alimentazione del piano prodotti e piano innovazione 28

4 Questa domanda potrebbe aprire un tavolo di discussione della durata di diversi giorni. A noi interessano risposte celeri e concrete: l innovazione non si fa sul venduto! Non è possibile chiedere ad un team di lavoro soluzioni innovative da applicarsi su un prodotto con consegna stabilita: il progettista, giustamente e correttamente, sarà orientato a trovare soluzioni affidabili, consolidate, conservative dunque, non innovative. Sfortunatamente innovazione e sviluppo prodotto sono due processi separati, diversi, distinti; hanno orizzonti temporali diversi e non vanno confusi anche se è fondamentale la loro integrazione. Lo sviluppo prodotto lavora su prodotti a contratto, già venduti, oggetto di commessa piuttosto che per il catalogo; ha una visione di breve termine legata al raggiungimento di obiettivi di business economici; ricerca soluzioni pratiche; lavora su scadenze precise e determinate (tempi di consegna) e dunque è necessaria una gestione efficiente del processo. Al contrario, la Ricerca (e innovazione) non lavora su prodotti ma su soluzioni (componenti, materiali, nuovi processi lavorativi, ecc ); necessariamente serve una visione di lungo termine legata alla maggiore incertezza dei risultati e della durata dei progetti: in questo caso è necessario privilegiare obiettivi di efficacia. Lo sviluppo prodotto ed i progetti di innovazio- Breve storia dell ufficio Ricerca & Sviluppo L azienda ha un Ufficio Tecnico che gestisce i prodotti. Inventa nuove soluzioni, supporta la produzione e la funzione commerciale nonché l assistenza tecnica. Solitamente, in questa situazione: le non conformità non vengono gestite finché non diventano tragedie; si usa il salva con nome come ottimo strumento di propagazione degli errori dai precedenti progetti ai nuovi progetti; il nuovo prodotto appena nato, ritenuto innovativo, risulta in realtà essere un vecchio prodotto con piccole innovazioni incrementali (comunque con basse/nulle caratteristiche retrofit ); gli speciali (= adattamenti dell esistente a idiosincrasie di clienti adeguatamente sostenute dalla forza commerciale) assorbono la maggior parte del tempo; una volta compresa la scarsa/negativa profittabilità della commessa speciale, si tenta il recupero mettendo a catalogo lo speciale. (E la quantità di codici si impenna ) Ma ecco l idea: creare l ufficio Ricerca & Sviluppo. Che solitamente, dopo un semestre, si trova nella seguente situazione: si occupa di speciali con data di consegna stabilita; usa il salva con nome come ottimo strumento di propagazione degli errori dai precedenti progetti ai nuovi progetti; gli speciali (= adattamenti dell esistente a idiosincrasie di clienti adeguatamente sostenute dalla forza commerciale assorbono la maggior parte del tempo; una volta compresa la scarsa/negativa profittabilità della commessa speciale, si tenta il recupero mettendo a catalogo lo speciale. (Naturalmente le non conformità continuano a non essere gestite!). ne andranno gestiti con due roadmap separate, rispettivamente il piano sviluppo prodotti ed il piano di innovazione. Sarà compito del direttore R&S garantire l integrazione dei due piani cioè che i progetti di innovazione abbiano delle concrete ricadute sul piano prodotti. In seno al piano di innovazione potranno essere sviluppate collaborazione con università e centri di ricerca, con client e fornitori perché no, anche con 29

5 approfondimenti Visita tecnologica alla PRIMA INDUSTRIE Promossa dal Team della Ricerca e dell Innovazione di Confindustria Alessandria Il Team della Ricerca e dell Innovazione di Confindustria Alessandria ha previsto, nel proprio programma di attività per l anno 2010 voluto dal Vice Presidente incaricato ing. Marco Giovannini, l effettuazione di visite di benchmark tecnologico a aziende o realtà di particolare eccellenza, preferibilmente raggiungibili in giornata; le prime ipotesi formulate sono: un azienda della meccatronica, il technopole lionese (con il centro di eccellenza dei materiali plastici)... Come da programma, è stata inserita realizzata, mercoledì 7 luglio 2010, la visita a PRIMA INDUSTRIE. Il Gruppo PRIMA INDUSTRIE è fra i leader mondiali nel settore delle macchine laser e di lavorazione lamiera opera nei seguenti settori: laser e macchine laser ad alta potenza per applicazioni industriali (PRIMA INDUSTRIE), sistemi per la lavorazione della lamiera (FINN-POWER), elettronica industriale (PRIMA ELECTRONICS e OSAI). Oggi il Gruppo, che ha sede a Torino, conta su circa 1400 dipendenti, stabilimenti produttivi in Italia, Finlandia, Stati Uniti e Cina e una capillare rete di vendita e assistenza clienti in oltre 60 paesi. Il Presidente e Amm.Del. dell azienda, Gianfranco Carbonato, è anche Presidente dell Unione Industriale di Torino. La delegazione alessandrina, composta da rappresentanti di diverse aziende associate, e guidata dall ing. Giovannini, ha incontrato il D.G. dell azienda Ezio Basso, ed è stata accompagnata nella visita al sito produttivo da Flavio Gregori, responsabile dei prodotti in 3D e del marketing. Sono state ammirate le varie fasi di lavorazione dei vari macchinari, come Domino la macchina laser 2D/3D più veloce al mondo, Optimo la macchina tridimensionale per il taglio e la saldatura di pezzi di grandi dimensioni, Laserdyne per microforatura ad alta cadenza per l industria aerospaziale e dell energia... concorrenti. Ogni 4/6 mesi, i diversi team si incontrano per fare il punto sullo stato di avanzamento dei progetti (prodotti ed innovazioni) e verificare la prevista applicabilità di un determinato risultato di innovazione sul prodotto. Nel caso in cui i risultati dell innovazione fossero inferiori alle attese, si può decidere di eliminare quella linea di ricerca dirottando gli sforzi (persone e denaro) verso nuove e più promettenti direzioni. //Sviluppare la creatività, individuale e sociale Nel percorso che parla di innovazione non potevano mancare gli argomenti legati alla creatività. Creatività vista da due punti di vista: individuale e sociale (di gruppo). Infatti, un insieme di persone tutte creative (qualunque cosa significhi!) non fa di queste un gruppo creativo. E necessario creare ed instaurare un clima che permetta la nascita e crescita di un gruppo creativo ma che sia anche in grado di concretizzare le idee in prodotti industriali. A questi temi è stata dedicata una giornata specifica durante la quale sono stati dati strumenti sia per lo sviluppo della creatività individuale ma anche come questa possa essere valorizzata all interno di un organizzazione. //Fare le cose bene la prima volta per farle una sola volta! A questo punto vale la pena fare una considerazione. E un punto di vista che mi si genera da diverse esperienze maturate in ambito sviluppo prodotto soprattutto nelle PMI: Noi (italiani) le cose (i prodotti) le sappiamo fare benissimo; il problema è che facciamo tutto 2 volte! Ecco perché ho sempre voluto apprendere e diffondere semplici metodologie che permettano di comprendere che oggigiorno la strategia del intanto fasemo che dopo vedemo comporta troppi rischi e certamente non premia più come 30

6 Festo Academy è l Industrial Management School che opera sui temi dell organizzazione e della gestione delle imprese industriali. Insieme a Festo Consulting fa parte di un network di proprietà di Festo AG, importante gruppo industriale multinazionale, leader nel settore dell automazione,costantemente rivolto all innovazione e alla valorizzazione delle persone. Innovazione in Festo: Festo è risultata da una ricerca indipendente del Frahunoffer Institute come seconda dopo Apple nel ranking delle multinazionali relativamente alla crescità di fatturato connessa agli investimenti in R&D. Festo R&D Figures brevetti registrati world-wide più di 100 brevetti ogni anno 500 persone in Area Innovazione e sviluppo prodotto Investimento in R&D: 9,5% del fatturato Festo ha vinto negli ultimi 5 anni più di 70 Product & Design awards a livello internazionale Massimo Piva Coordinatore Percorso per Festo Academy. Senior consultant in area innovazione e sviluppo prodotto, MBA, ha ricoperto in passato ruoli di gestione in diverse realtà in area progettazione e direzione tecnica. decenni fa. Sembra ovvio, quasi banale; eppure spesso, di fronte ad un compito, l istinto ci porta a tuffarci nell azione, come fossimo in perenne ritardo, come non ci fosse mai tempo, ci viene chiesta una cosa e già siamo convinti di non farcela. Abbiamo il fare nel DNA, direbbe qualcuno. Come accennato nell introduzione, l approccio Festo è centrato sul metodo. Il che genera spesso un naturale scetticismo che abbiamo in generale verso i metodi. Non è raro sentire frasi del tipo bello, bello ma non ci faccia il QFD, troppo complicato, a noi non serve.... Riflettendo su questo, sono arrivato alla conclusione che le persone percepiscono lo strumento probabilmente in modo troppo accademico e assoluto tale da provarne repulsione! Il nostro approccio è diverso, spesso non illustriamo il metodo ma direttamente lo applichiamo in aula creando una simulazione: ecco il gioco delle matite: aula divisa in due, il primo gruppo rappresenta il cliente, il secondo gruppo il team di sviluppo: obiettivo definire le specifiche della nuova matita partendo dai desideri dei clienti. Al team di sviluppo è richiesto, proprio li, in aula di trovare modi per tradurre un bisogno in una specifica misurabile, devono scovare metodi per misurare la durezza di una mina, la durata di un segno, e cosi via. Riuscendo in questo modo a creare un ambiente che dopo qualche minuto appare poco simulato ma molto vivo e acceso nelle discussioni. Un problema abbastanza comune in molte aziende è la proliferazione di codici, bassi indici di comunanza di componenti, semilavorati e processi come effetto della necessità di garantire troppo velocemente una varietà ed una personalizzazione di prodotto oggi non più sostenibile; uno strumento che vuole risolvere questo dilemma è il VRP (Variaty Reduction Program) (Koudate, Sozue, VRP Variety Reduction Program, ISEDI). L applicazione del VRP su una famiglia di prodotti permette di elaborare alcuni indici (Part Index e Process Index) che misurano la razionalità dell intera famiglia di prodotti. Quanto più sono bassi questi indici, tanto più il prodotto è razionale cioè elevato il rapporto tra varietà di prodotto finito e numerosità di componenti. Lo stesso metodo permette di individuare facilmente su quali classi di componenti intervenire al fine di ridurre la complessità lasciando inalterata la varietà di prodotto finito. Farlo è più facile che spiegarlo! Abbiamo preso una famiglia di prodotti molto comuni, smontati pezzo per pezzo e creato una matrice sul tavolo! Questo approccio ha permesso ai partecipanti di comprendere il metodo velocemente, chiaramente e divertendosi. 31

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