Presentazione della ricerca CRANET 2009

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2 Presentazione della ricerca CRANET 2009 L obiettivo della ricerca è fornire una fotografia delle pratiche di gestione delle Risorse Umane dal management delle imprese italiane con specifico riguardo a: il profilo del direttore del personale in termini di genere, formazione, carriera, provenienza aziendale e legittimazione nel contesto dell organizzazione; le sfide e gli strumenti di Human Resource Management soprattutto in relazione alla gestione della crisi economica, ai processi di ristrutturazione in atto, ai programmi di pari opportunità e di diversity management, alle forme retributive, agli investimenti in formazione, ai processi di comunicazione interna e ai sistemi informativi la struttura della direzione del personale e i suoi rapporti con la linea, con riferimento a HR ratio, ai processi di outsourcing HR, i rapporti HR/linea, al contributo della direzione HR alla definizione del piano strategico aziendale; il ruolo della direzione risorse umane, e in particolare alle componenti di specializzazione funzionale, di portavoce dei dipendent, di agente di cambiamento e di partner strategico. L indagine è stata svolta dal Training & Development Centre dell Università degli Studi di Milano Bicocca in collaborazione con AIDP (Associazione Italiana del Personale), nel quadro del programma di ricerca Cranet al quale fanno capo oltre 40 università in Europa, negli Stati Uniti, in Giappone e in Australia. Il team del Training & Development Centre dell Università degli Studi di Milano Bicocca è composto da Raoul C.D. Nacamulli, Francesco Paoletti, Cristiano Ghiringhelli e Alessandra Lazazzara. Hanno inoltre collaborato alla ricerca Barbara Quacquarelli, Lucilla Iannone, Ornella Lo Prete, Marta Sametti.

3 La gestione delle Risorse Umane in Italia Risultati della Ricerca Internazionale CRANET Novembre 2009 Aula Martini, Università di Milano Bicocca Agenda L identikit del Direttore del Personale Le sfide e gli strumenti di Human Resource Management nelle imprese italiane La struttura della Direzione del Personale e i suoi rapporti con la linea Il ruolo della funzione risorse umane

4 Agenda L identikit del Direttore del Personale Le sfide e gli strumenti di Human Resource Management nelle imprese italiane La struttura della Direzione del Personale e i suoi rapporti con la linea Il ruolo della funzione risorse umane Il genere del Direttore del Personale Massimi responsabili della funzione UOMO DONNA 84,8% 15,22% Responsabili a livelli inferiori (es. di sito) UOMO DONNA 53,4% 44,8% Organico complessivo UOMO DONNA 40,8% 59,2%

5 La formazione del Direttore HR L 87% DEI DIRETTORI HR DEL CAMPIONE E LAUREATO DIRETTORI UOMINI DIRETTORI DONNE LAUREATI 84,6% LAUREATE 100% Il Direttore del Personale è cresciuto nell impresa dove opera? PROVENIENZA DALL INTERNO 45,1% 54,9% PROVENIENZA DALL ESTERNO

6 La carriera del direttore del personale: in HR o in altre funzioni? 16,1% 83,9% Carriera nella direzione del personale Carriera attraverso altre funzioni aziendali La provenienza è interna nelle aziende orientate all investimento e brain intensive Labor intensive 10,6 36,2 Brain Intensive 29,8 57,4 Investimento 16,1 51,6 Controllo costi 8,8 44,1 Campione 16,1 45,0 0,0 10,0 20,0 30,0 40,0 50,0 60,0 Carriera Interna Carriera non funzionale

7 Quanto conta il Direttore HR? 5,4% 9,5% 85,1% Non partecipa Partecipa al CDA Partecipa al Comitato di Direzione o equivalente L identikit del direttore del personale in Italia Uomo (85%) Laureato in Giurisprudenza o Economia (31%) Proviene dall esterno dell azienda (55%) Ha svolto la sua carriera entro la direzione del personale (84%) Fa parte del comitato di Direzione (85%)

8 Agenda L identikit del Direttore del Personale Le sfide e gli strumenti di Human Resource Management nelle imprese italiane La struttura della Direzione del Personale e i suoi rapporti con la linea Il ruolo della funzione risorse umane Le sfide della gestione del personale in tempi di crisi

9 I contenuti delle politiche di riduzione dei costi Le leve di downsizing delle imprese in ristrutturazione

10 La formazione nelle imprese in ristrutturazione I programmi di pari opportunità per il lavoro femminile

11 I programmi di pari opportunità per il lavoro femminile al rientro nel mondo del lavoro I programmi di diversity management

12 La varietà delle forme di compenso presenti nelle aziende italiane Bonus basati su obietti/performance di gruppo 34% 26% 25% 15% Bonus basati su obietti/performance individuali 42% 30% 23% 5% Retribuzione legata alla performance 38% 27% 25% 10% DIRIGENTI/QUADRI Benefit flessibili 50% 28% 19% 4% SPECIALISTICI/TECNICI Stock options 77% 8% 12% 3% IMPIEGATI OPERAI Profit sharing 46% 22% 20% 12% Schemi di partecipazione azionaria 62% 16% 16% 7% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100% Gli investimenti in formazione sono maggiori nelle imprese multinazionali 4,6 4,4 Giorni di formazione per dipendente 4,2 4 3,8 3,6 3,4 3,2 Imprese nazionali Multinazionali con casa madre in Italia Multinazionali estere in Italia

13 I destinatari della comunicazione interna 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% STRATEGIA AZIENDALE RISULTATI FINANZIARI ORGANIZZAZIONE DEL LAVORO Dirigenti/Quadri Specialistici/Tecnici Impiegati Operai I sistemi informativi per l HR Labor intensive Brain Intensive Investimento Controllo costi Multinaz. Servizi Manifatt. > 2000 Campione 0,0% 10,0% 20,0% 30,0% 40,0% 50,0% 60,0% 70,0% 80,0% Employee self service SI formazione e sviluppo Si performance management

14 Agenda L identikit del Direttore del Personale Le sfide e gli strumenti di Human Resource Management nelle imprese italiane La struttura della Direzione del Personale e i suoi rapporti con la linea Il ruolo della funzione risorse umane L HR ratio (organico HR/organico totale) nelle imprese italiane Tutte Manifattur. Servizi avanzati Orientate al controllo costi Orientale all investim. Media 1,56 1,50 1,70 1,35 1,68 Mediana 1,33 1,27 1,50 1,14 1,53 Numero casi

15 Il ricorso all outsourcing HR diminuisce all aumentare della dimensione aziendale >2000 1,14 1,30 N. dipendenti >500 Campione 1,18 1,23 1,36 1,58 1,58 1,81-0,20 0,40 0,60 0,80 1,00 1,20 1,40 1,60 1,80 2,00 Payroll e sistema informativo Selezione, formazione e outplacement La funzione HR accentra le relazioni industriali e gestisce gli altri contenuti in tandem con la linea ,1 69, ,9 57, , , ,2 19,2 21,9 21,2 13,7 25,5 22,1 19,3 10 4,8 0 Responsabilità Retribuzioni e benefits Responsabilità Reclutamento e selezione Responsabilità Formazione e sviluppo Responsabilità Relazioni industriali Responsabilità Aumenti/riduzioni del personale La direzione delle risorse umane La linea in collaborazione e con la direzione risorse umane La direzione risorse umane in collaborazione e con la linea La linea intermedia

16 Il contributo della direzione HR al piano strategico aziendale in Italia 1,4% 14,1% 56,3% 28,2% Non consultato In consultazioni successive In fase di implementazione Fin dal principio Il contributo della direzione HR al piano strategico aziendale è maggiore nelle imprese più grandi Fino a 500 Tra 501 e 2000 Oltre ,00 80,00 70,00 60,00 50,00 40,00 30,00 20,00 10,00 - Fin dal principio Attraverso successive consultazioni In fase di implementazione Non consultato

17 La formalizzazione delle politiche HR è maggiore in multinazionali e aziende brain intensive Multinaz. 60,3 33,8 5,9 Labor intensive 35,6 48,9 15,6 Brain intensive 63,0 23,9 13,0 Campione 47,6 43,5 8,8 0% 20% 40% 60% 80% 100% Si, scritta Si, implicita No Agenda L identikit del Direttore del Personale Le sfide e gli strumenti di Human Resource Management nelle imprese italiane La struttura della Direzione del Personale e i suoi rapporti con la linea Il ruolo della funzione risorse umane

18 Quale ruolo per la Direzione Risorse Umane in Italia? 20% Processi Focus strategico (orientamento al lungo periodo) Partner strategico Agente di cambiamento 20% Persone 51% Esperto funzionale Portavoce dei dipendenti Focus operativo (orientamento alle attività correnti) 9% Fonte: Ulrich, 1998 I due orientamenti dell esperto funzionale 49,73% 50,27% orientamento costi orientamento sviluppo

19 Il portavoce dei dipendenti: i contenuti 28% 72% comunicazione motivazione ed engagement L agente di cambiamento: i contenuti 32% 68% Sviluppo organizzativo Talenti

20 Il partner strategico: i contenuti 11% 24% 56% 9% Allineamento organizzativo Sviluppo sistemi Cambiamento funzione HR Downsizing Il ritorno al mestiere 20% 20% 51% 9% 1 ESPERTO FUNZIONALE 2 PORTAVOCE DEI DIPENDENTI 3 CHANGE AGENT 4 STRATEGIC PARTNER

21 Note metodologiche di sintesi Il campione MACRO-SETTORI UNIVERSO (Istat 2007) CAMPIONE COPERTURA CAMPIONE NUMERO AZIENDE (con oltre 250 dipendenti) ,39% TOTALE OCCUPATI ,9% MEDIA PER AZIENDA MEDIANA 822

22 Articolazione del campione per classi dimensionali Fino a 500 Tra 501 e 1000 Tra 1001 e 2000 Tra 2001 e 4000 Tra 4001 e 8000 Oltre 8001 Articolazione del campione per macro-settori MACRO-SETTORI UNIVERSO CAMPIONE SAMPLING RATE MANIFATTURIERO ,15% SERVIZI DI BASE ED INFRASTRUTTURALI ,04% SERVIZI FINANZIARI ED INNOVATIVI ,92% TOTALE ,39%

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