Presentazione Risultati

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1 Presentazione Risultati della Ricerca Motivazione e Diversità: un contributo alla Leadership del Futuro? Aziende Sponsor: Aziende Sponsor:

2 Obiettivi e domande di ricerca:? Esistono differenze nella motivation at work a seconda del genere e dell appartenenza generazionale dei lavoratori? Come aumentare la motivazione al lavoro attraverso il rewarding??? A quali condizioni persone di genere diverso o appartenenti a differenti generazioni si candiderebbero per posizioni di leadership? 2

3 LA RICERCA Lo studio è stato condotto in 2 FASI: FASE I 602 lavoratori appartenenti alle aziende sponsor hanno compilato una survey on-line. COMPOSIZIONE CAMPIONE: BABY BOOMERS ( ) GEN X ( ) GEN Y ( ) 15% 67% 18% 52% DONNE 48% UOMINI DIMENSIONI ANALIZZATE: - MOTIVAZIONE AL LAVORO - LEVE DI REWARDING - MOTIVAZIONE ALLA LEADERSHIP - SODDISFAZIONE - SUPPORTO ORGANIZZATIVO 3

4 539 VIGNETTE FASE II 108 individui hanno valutato 5 descrizioni relative a posizioni di leadership con caratteristiche differenti COMPOSIZIONE CAMPIONE: BABY BOOMERS ( ) GEN X ( ) GEN Y ( ) 13% 60% 27% 52% DONNE 48% UOMINI DIMENSIONI ANALIZZATE: - TIPO DI RICOMPENSA - TIPO DI PROGETTO - SEDE DI LAVORO - CARATTERISTICHE DEL TEAM - OPPORTUNITA' DI SVILUPPO DELLA LEADERSHIP 4

5 MOTIVAZIONE AL LAVORO Insieme di forze energetiche che hanno origine sia all interno, sia all esterno degli individui e spingono i lavoratori all azione intenzionale MOTIVAZIONE INTRINSECA Le persone svolgono il proprio lavoro per il semplice piacere e per l appagamento personale che questo genera MOTIVAZIONE ESTRINSECA E' quella più strettamente legata a ricompense e premi come stipendio e altri benefit economici MOTIVAZIONE INTROIETTATA E' legata all aumento della propria autostima ( Devo essere il migliore nel mio campo! ) e ad evitare il senso di colpa o vergogna ( Se fallisco nel lavoro fallisco anche come individuo ) MOTIVAZIONE IDENTIFICATA Le persone si identificano con il proprio lavoro e lo ritengono personalmente importante, c è un fit tra i propri valori personali e piani di carriera e quelli proposti dall azienda MOTIVAZIONE SOCIALE E' legata all avere buone relazioni con capi e colleghi 5

6 EVIDENZE PRINCIPALI MOTIVAZIONE AL LAVORO Completamente d'accordo 4,0 Motivazione INTROIETTATA 4,2 Motivazione ESTRINSECA 4,6 Motivazione IDENTIFICATA 5,2 Motivazione INTRINSECA Motivazione SOCIALE 5,3 Completamente in disaccordo Un buon clima, svolgere un lavoro divertente e stimolante e ritenere personalmente importante il proprio lavoro porta le persone a lavorare di più 6

7 Motivazione al lavoro e GENERE Motivazione al lavoro e GENERAZIONI Gli uomini legano più delle donne il proprio sé al lavoro e sono più motivati estrinsecamente. Le donne considerano meno importante degli uomini l adesione valoriale all organizzazione La Gen X è più motivata dalla dimensione sociale e intrinseca, la Gen Y invece dà più importanza all identificazione con l organizzazione mentre i Baby Boomers sono spinti da una motivazione più estrinseca 7

8 LEVE DI REWARDING Per ogni pratica è stato chiesto di indicare quanto viene già utilizzata dalla propria organizzazione e quanto si vorrebbe in assoluto che venisse utilizzata VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE Valutazione delle prestazioni a 360 gradi, in cui il feedback di colleghi e/o clienti è incorporato nella valutazione RICONOSCIMENTI NON MONETARI PERSONALIZZAZIONE DEL REWARDING Lettere di ringraziamento, buoni acquisto, manifestazioni di apprezzamento, celebrazione pubblica dei risultati etc. Pacchetto di benefit flessibili e differenziati in base alle caratteristiche ed esigenze del lavoratore (smart working, job sharing, telelavoro etc.) WELFARE AZIENDALE RICONOSCIMENTI MONETARI Politiche aziendali o accordi integrativi che tutelano i lavoratori e le loro famiglie (ad es. asilo nido aziendale, congedo parentale integrativo etc.) Incentivi monetari legati sia alla performance aziendale (profit sharing, stock options, etc.) che a quella individuale (retribuzione aggiuntiva in base ai risultati, straordinari etc.) 8

9 Rispetto a quanto già offerto dall'azienda i rispondenti vorrebbero in più: + 73% di PERSONALIZZAZIONE DEL REWARDING MAGGIORMENTE RICHIESTO DALLE DONNE + 47% di RICONOSCIMENTI MONETARI MAGGIORMENTE RICHIESTO DAI BABY BOOMERS + 43% di VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE MAGGIORMENTE RICHIESTO DALLA GEN Y E DALLE DONNE + 33% di RICONOSCIMENTI NON MONETARI MAGGIORMENTE RICHIESTO DALLA GEN Y E DALLE DONNE + 33% di MISURE DI WELFARE MAGGIORMENTE RICHIESTO DALLA GEN X 9

10 MOTIVAZIONE ALLA LEADERSHIP MOTIVAZIONE SOCIALE-NORMATIVA Sono motivato ad essere leader per senso del dovere e responsabilità MOTIVAZIONE AFFETTIVA Mi piace essere leader MOTIVAZIONE NON CALCOLATIVA Non sono motivato ad essere leader per i potenziali benefit ma dal compito in sè 10

11 MOTIVAZIONE ALLA LEADERSHIP Il senso del dovere e di responsabilità costituisce la principale motivazione alla leadership La generazione Y è significativamente più interessata delle altre generazioni agli outcome che derivano da essere leader, mentre gli X assumerebbero un ruolo di leadership più per senso del dovere MOTIVAZIONE ALLA LEADERSHIP E GENERAZIONI MOTIVAZIONE ALLA LEADERSHIP E GENERE Agli uomini piace essere leader e sentono una pressione sociale ad assumere tale ruolo più delle donne, le quali considerano meno i benefici economici che derivano da tale posizione 11

12 ? VIGNETTE TI PROPORRESTI COME LEADER? La generazione Y si candiderebbe per una posizione di leadership in misura maggiore delle altre Le donne si candiderebbero per una posizione di leadership in misura maggiore degli uomini Le donne però richiedono in maggior misura progetti di mentoring e corsi di formazione 12

13 A QUALI CONDIZIONI TI CANDIDERESTI A RUOLI DI LEADERSHIP? FATTORI AGEVOLANTI: FATTORI OSTACOLANTI: RICOMPENSA PROPENSIONE ALLA LEADERSHIP RESPONSABILITA' DI CURA PROGETTO INNOVATIVO ALTRA SEDE IN ITALIA LEADERSHIP TRAINING ALTRA SEDE ALL'ESTERO IMPORTANTI PIU' PER LE DONNE + PROGETTO INNOVATIVO PROGRAMMA LEADERSHIP DI MENTORING+ + TRAINING 13

14 IMPLICAZIONI MANAGERIALI COME AGIRE SULLA MOTIVAZIONE AL LAVORO MOTIVAZIONE SOCIALE RELAZIONI INTERPERSONALI - Relazione capo-collaboratore - Team-work / Momenti di socializzazione MOTIVAZIONE INTRINSECA APPAGAMENTO PERSONALE - Work Redesign (ampliamento, arricchimento e rotazione del lavoro) MOTIVAZIONE IDENTIFICATA VALORI / PIANI DI CARRIERA - Assessment / Sviluppo di carriera - Comunicazione sui valori aziendali QUALI LEVE DI REWARDING PERSONALIZZAZIONE DEL REWARDING RICONOSCIMENTI MONETARI EQUITA' NEL PROCESSO DI VALUTAZIONE - PROGETTAZIONE DI PACCHETTI DI BENEFITS FLESSIBILI E DIFFERENZIATI - FLESSIBILITÀ NELL ORARIO LAVORATIVO E NUOVE FORME DI LAVORO FLESSIBILI (telelavoro, job-sharing, smart working) REWARDING LEGATO AI RISULTATI - MONITORAGGIO DELLA POLICY - FORMAZIONE VALUTATORI (processo e unconscious bias) - VALUTAZIONE A

15 BABY BOOMERS INCENTIVI MONETARI MENO INTERESSATI A POSIZIONI DI LEADERSHIP PER AGEVOLARE UN INNALZAMENTO DEL LORO COMMITMENT BISOGNA LAVORARE SUI RICONOSCIMENTI MONETARI E NON FEEDBACK / APPREZZAMENTO / CELEBRAZIONI PROGRAMMI DI MENTORING / PROGETTI TRASVERSALI GEN X LA LORO MOTIVAZIONE SI LEGA FORTEMENTE AL PIACERE DI FARE LE COSE, ALL APPAGAMENTO PERSONALE CHE QUESTO GENERA ED ALLA DIMENSIONE SOCIALE IL SENSO DEL DOVERE E LA SPINTA MAGGIORE NELL ASSUNZIONE DI RUOLI DA LEADER CHIEDONO MAGGIORI MISURE DI WELFARE E PERSONALIZZAZIONE DEL REWARDING FORMAZIONE PER PEOPLE MANAGER PIANI DI WELFARE AZIENDALE E DI WORK LIFE BALANCE (schemi pensionistici e piani di assistenza sanitaria privata, cura figli e anziani) FLESSIBILITA' SPAZIO TEMPORALE 15

16 GEN Y PIANI DI SVILUPPO BASATI SUL RAGGIUNGIMENTO DI OBIETTIVI ORGANIZZATIVI L IDENTIFICANZIONE CON IL LAVORO E UNA SPINTA MOLTO FORTE FORTE PROPENSIONE A RUOLI DI LEDERSHIP E MOLTO ATTENTI AGLI OUTCOMES REWARDING LEGATO ALLE PERFORMANCE INDIVIDUALE VALUTAZIONE PERFORMANCE A 360 CHIEDONO MAGGIOR PERSONALIZZAZIONE DEL REWARDING E PIÙ EQUITÀ NELLA VALUTAZIONE DONNE PERSONALIZZAZIONE DEL REWARDING FORMAZIONE ALLA LEADERSHIP / PROGRAMMI DI MENTORING PERCEPISCONO UN MINOR SUPPORTO ORGANIZZATIVO E MINORI LEVE DI REWARDING FORTE PROPENSIONE A RUOLI DI LEADERSHIP EQUITÀ NELLA VALUTAZIONE RICONOSCIMENTI NON MONETARI SISTEMI DI WELFARE AZIENDALE / SERVIZI DI WORK AND LIFE BALANCE FORMAZIONE SU STEREOTIPI / UNCONSCIOUS BIAS 16

17 CONTATTI: via Don Minzoni, Sesto San Giovanni (Milano) TEAM DI RICERCA M. Cristina Bombelli Alessandra Lazazzara Adele Mapelli Barbara Quacquarelli 17