La gestione delle risorse umane

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1 Corso di Economia e gestione delle imprese e Marketing A.A Lezione 7 La gestione delle risorse umane

2 La collocazione della funzione «Direzione del Personale» Funzione aziendale (allo stesso livello delle altre funzioni economico-aziendali) Organo di staff alla Presidenza/Amministratore Delegato che coordina le politiche del personale Unità specialistica all interno di una funzione (precise competenze, capacità e strumenti di analisi e di valutazione) Funzione presente in unità decentrate (divisioni per prodotto o geografiche) 2

3 Le attività della Direzione del Personale Selezione Sviluppo e formazione Pianificazione carriere Valutazione e retribuzione Relazioni sindacali Sicurezza e igiene Medicina del lavoro Pari opportunità 3

4 La pianificazione delle attività di GRU Importanza di una programmazione strutturata della gestione del personale, che sappia cogliere e valutare in modo integrato le esigenze attuali e future: Sostituire figure chiave secondo opportuni piani di successione Crescita interna di quadri e dirigenti Mantenimento della cultura aziendale e del senso di appartenenza Aggiornamento mediante piani di formazione Rinnovo delle risorse umane mediante opportuni piani di mobilità 4

5 Le fasi della selezione del personale Quando emerge una esigenza di professionalità è necessario analizzare i seguenti aspetti: Quali sono i contenuti dell attività da svolgere relativamente alla posizione? (amministrazione, produzione, ecc. Job Description) Quali sono le caratteristiche del compito? (complesso, autonomo, ecc. Job Analysis) Quali capacità necessarie per svolgere quella attività? (flessibilità; leadership; abilità tecniche; responsabilità, ecc.) Quali profili professionali offre il mercato del lavoro? (reclutamento interno e reclutamento esterno) 5

6 Il reclutamento di risorse umane può utilizzare due tipi di fonti: FONTI INTERNE: segnalazioni di dipendenti, autocandidature, analisi del potenziale, concorsi sul piano interno; FONTI ESTERNE: domande dirette, elenchi di diplomati e dei laureati richiesti alle scuole, le altre imprese, concorrenti e non, annunci stampa, head hunters, uffici collocamento Fasi della selezione: Il reclutamento Analisi a tavolino dei curricula individuazione di una rosa di candidati colloqui, test, assessment center, ecc. accoglimento e inserimento socializzazione e indottrinamento 6

7 Sviluppo della carriera e percorsi di crescita Sviluppo verticale ( salire la gerarchia) Sviluppo orizzontale (intercambiabilità delle mansioni) job rotation (rotazione delle mansioni aumenta la polivalenza dei lavoratori) job enlargement (allargamento dei compiti aumenta l ampiezza delle mansioni) job enrichment (arricchimento delle mansioni valutazione/auto-controllo, responsabilizzazione) Sviluppo diagonale (aumento status gerarchico e allargamento orizzontale delle competenze) 7

8 Le logiche dello sviluppo della carriera La necessità di una pianificazione delle carriere discende dalla natura stessa di tale attività: solo per alcune figure professionali è possibile una crescita verticale della professionalità e delle responsabilità le posizioni chiave in un impresa sono, infatti, relativamente limitate. I percorsi di carriera possono seguire diverse logiche: anzianità merito potenziale dell individuo È necessario utilizzare i tre metodi congiuntamente, con l obiettivo di garantire oggettività e trasparenza nella gestione delle carriere 8

9 La valutazione del personale I sistemi di valutazione del personale adottati nelle imprese sono generalmente articolati in due parti: 1. la valutazione delle prestazioni 2. la valutazione del potenziale Obiettivo delle due attività è quello di: a) supportare il sistema di sviluppo del personale (carriera) b) regolare la dinamica retributiva individuale c) fornire elementi utili per la definizione della politica di turnover d) individuare le esigenze di cambiamento nell organizzazione del lavoro e) individuare i bisogni di formazione f) definire i tempi ottimali di permanenza nelle diverse posizioni g) migliorare la situazione motivazionale 9

10 La valutazione delle prestazioni La valutazione delle prestazioni analizza le capacità professionali come determinanti delle performances rispetto ai job requirements della posizione ricoperta. L obiettivo è quello di: a) mantenere o migliorare un soddisfacente livello delle prestazioni b) migliorare la situazione motivazionale c) individuare elementi utili per la valutazione del potenziale Il livello della prestazione dipende da - il livello di professionalità - il grado di attivazione motivazionale (struttura motivazionale + articolazione incentivi intrinseci ed estrinseci) 10

11 La valutazione del potenziale La valutazione del potenziale analizza le capacità professionali come determinanti di prestazioni future, riferendole ai job requirements di posizioni di maggiore responsabilità. Costituisce uno strumento di identificazione di risorse di professionalità destinate a soddisfare critici fabbisogni futuri e pertanto deve essere raccordata con le strategie aziendali, mediante piani di adeguamento della struttura organizzativa. La valutazione non si basa sulla prestazione, ma la qualità e lo stile con i quali viene conseguito un obiettivo (processo e comportamento) In particolare, oggetto della valutazione sono: a) conoscenze professionali di base b) capacità intellettuali c) capacità concettuali d) capacità comportamentali e) orientamento motivazionale f) valori e atteggiamenti Colloqui Test Assessment center 11

12 La difficoltà della valutazione Il sistema di valutazione pone il problema dell attendibilità e della coerenza dei giudizi di valutazione. Le deformazioni più diffuse possono essere ricondotte alle seguenti categorie: i. errore di generosità (per evitare tensioni, per non compromettere la capacità di supervisione) ii. iii. iv. errore della tendenza centrale (evitare giudizi estremi) effetto alone (influenza dell impressione generale del valutatore) errore logico (influenza di valutazioni simili o correlate) v. errore di contrasto (giudizio, per un determinato tratto, opposto alla valutazione che il valutatore ha di se stesso) vi. errore di vicinanza (giudizi correlati per i tratti vicini nella scala di valutazione) 12

13 Il sistema premiante Una gestione professionale del sistema premiante significa innanzitutto identificare i risultati da valutare e premiare quelli richiesti(si riferiscono alla posizione di lavoro) RISULTATI quelli conseguiti(si riferiscono alle prestazioni) quelli fornibili(si riferiscono al potenziale) La definizione del sistema premiante è un momento di sintesi importante nell ambito della definizione delle relazioni di lavoro e del conseguente rapporto di scambio contributiricompense 13

14 Collegamento tra risultato, valutazione e «premio» ATTENZIONE ALL IDENTIFICAZIONE DEL RISULTATO DA VALUTARE RISULTATO RICHIESTO VALUTAZIONE DELLA POSIZIONE RISULTATO CONSEGUITO VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE RISULTATO FORNIBILE VALUTAZIONE DEL POTENZIALE La posizione si inquadra: CATEGORIA CONTRATTUALE LIVELLO RETRIBUTIVO CLASSE RETRIBUTIVA La prestazione si premia: AUMENTI DI MERITO INCENTIVI BONUS Il potenziale si sviluppa: CARRIERA MOBILITA FORMAZIONE 14