La gestione dei Talenti

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1 La gestione dei Talenti In un precedente articolo si è visto come, nell ambito di un approccio integrato alla gestione delle risorse umane, la valutazione del potenziale aiuti il management nella individuazione sistematica delle persone da inserire in un percorso di sviluppo personalizzato: ci riferiamo a coloro che, con una terminologia evocativa, sono considerati i Talenti, persone su cui l organizzazione potrà contare per realizzare pienamente i suoi obiettivi strategici. Focalizzarsi sulla gestione dei Talenti non significa però dimenticare che un organizzazione funziona, progredisce e ha successo solo se tutte le persone che operano al suo interno mettono a disposizione conoscenze, capacità, comportamenti organizzativi per il successo della organizzazione. Ed il management deve curare lo sviluppo e l aggiornamento delle competenze di tutti i componenti della organizzazione. Approfondire il tema dei Talenti significa solo porre un attenzione particolare sul gruppo di persone su cui puntare per garantire il consolidamento e lo sviluppo della organizzazione nel medio lungo periodo. E ovvio che per avviare una politica organica in materia di Talenti occorre siano chiari visione, missione e strategie e si siano definiti competenze e valori su cui l organizzazione intende costruire il suo successo. Chi sono i Talenti Sono le persone che, attraverso un processo strutturato di valutazione, vengono individuate come potenzialmente idonee a ricoprire posizioni chiave della organizzazione e che, per questo, sono inserite in programmi organici per il loro sviluppo e per testare in concreto, in ambiti e con responsabilità diverse, le loro conoscenze, le loro capacità ed i loro comportamenti organizzativi nella logica di creare valore per l organizzazione. I Talenti non sono però degli unti del signore ma coloro che proprio perché inseriti in un percorso di crescita verso responsabilità più ampie, devono essere caratterizzati da prestazioni (performances) elevate in qualità e quantità e da un profilo professionale e personale in linea con il modello delle competenze e con i valori della organizzazione. Devono pertanto essere esemplari. Chi si prende cura dei Talenti L avvio strutturato di un programma di sviluppo dei Talenti richiede il pieno convincimento e coinvolgimento del management ai massimi livelli della organizzazione. E questi il 1

2 garante strategico (il Capo diretto lo è dal punto di vista operativo) dell intero processo di individuazione e di sviluppo. I Talenti stessi sono gli attori ed i protagonisti del loro sviluppo. Il primo segnale della reale esistenza delle potenzialità individuate (ed anche il primo processo di formazione) è la definizione e la gestione del proprio piano di sviluppo in accordo con il Capo Gerarchico e con le politiche definite dalla organizzazione. E utile anche nominare un Garante, esterno alla gerarchia, che agisca come tutor e coacher per l efficace svolgimento del percorso di sviluppo dei Talenti. La visibilità e lo sviluppo dei Talenti Visibilità significa che i Talenti devono essere conosciuti e riconosciuti nell ambito della organizzazione. Per questo devono avere un esposizione sistematica e strutturata verso il management così che questo possa valutarne le qualità, apprezzarne i progressi, evidenziare aree di miglioramento. Visibilità significa anche che i Talenti si facciano carico di un processo attivo di comunicazione verso l organizzazione nel suo complesso e verso il management in particolare. Devono inoltre essere motore delle iniziative e dei progetti di sviluppo della organizzazione. Visibilità così intesa è anche il momento centrale, con gli opportuni interventi formativi di supporto, del processo di sviluppo professionale dei Talenti. E ovvio che la visibilità sia più semplice in organizzazioni di piccole dimensioni e molto concentrate a livello territoriale. E invece più critica in strutture complesse(es. organizzazioni di tipo divisionale, holding, strutture a matrice, ecc.) e con un articolazione territoriale vasta (es. rete di vendita diffuse, filiali in paesi terzi, ecc.). Nelle organizzazioni più complesse occorre porre particolare attenzione alla visibilità perché il naturale egoismo di reparto, di funzione, di divisione, ecc. porta i Capi Diretti in molti casi a nascondere i Talenti ( ho fatto tanta fatica a farlo crescere! ) o a fare azioni dilatorie ( è impossibile pensare di cederlo prima di un anno ): il ruolo della proprietà o del management al massimo livello è in questi casi essenziale e determinante. Così come essenziale e determinate è il processo di coinvolgimento e convincimento del management allargato sulla l importanza strategica di una gestione attiva dei Talenti. Dare obiettivi specifici e formali anche su questa materia aiuta. Per garantire visibilità e lo sviluppo, ciascuna organizzazione si dà strumenti di intervento in linea con il proprio stile di management e con la propria cultura. 2

3 Qui di seguito si analizzano brevemente alcune modalità di intervento che hanno in concreto dato risultati efficaci. Colloqui periodici con i componenti della Direzione E uno strumento di forte valenza emotiva per gli interessati. E segnale del rilievo e della attenzione data dal management al programma. I colloqui devono essere strutturati, ripercorrere aspetti personali rilevanti, verificare il grado di realizzazione degli obiettivi di sviluppo, valutare congiuntamente ciò che si sta facendo, essere aperti nel valutare problemi ed aree di miglioramento, definire obiettivi. Questi colloqui devono anche rendere trasparente, ed in modo formale, la valutazione complessiva da parte della Direzione. Traccia di queste valutazioni deve fare parte del dossier personale. Workshop specifici per i Talenti con partecipazione di componenti della Direzione. E questa una modalità più strutturata, che consente alla Direzione ed ai Talenti di lavorare assieme su temi di interesse della azienda (verifica scenari di riferimento, analisi di aree nuove di sviluppo prodotto/mercato, miglioramento del servizio al cliente, ecc.). Il management ha così l opportunità di valutare alcune capacità (lavoro in gruppo, relazioni interpersonali, comunicazione, leadership, ecc) ed alcuni comportamenti organizzativi (autorevolezza, flessibilità, rispetto degli altri, determinazione, ecc.) applicati su temi concreti, legati alle vicende della organizzazione. Anche in questo caso si richiede trasparenza sulla valenza valutativa dell iniziativa, oltre che sottolineare la rilevanza gestionale dei temi affrontati. E importante che i Talenti ricevano un feedback strutturato circa quanto osservato dal management nel corso del workshop. Per l efficacia della iniziativa è opportuna una regia esterna che sia garante metodologico, consenta al management di concentrarsi sui contenuti e sulla relazione, guidi il processo di valutazione ed il feedback. E essenziale curare la comunicazione prima, durante e dopo l evento sia nei confronti dei diretti interessati sia nei confronti del resto della organizzazione. Partecipazione a Progetti Aziendali E uno strumento molto forte sia di crescita sia di valutazione. Molte delle considerazioni sopra fatte con riferimento al workshop sono anche qui applicabili. In particolare però questo strumento consente di valutare le capacità organizzative e realizzative, il saper gestire un progetto, la capacità di lavorare per obiettivi, il senso della urgenza, il saper lavorare con gli altri e per gli altri, la resistenza allo stress, l efficacia operativa, l autorevolezza. 3

4 Proprio per la valenza valutativa che la partecipazione ad un progetto ha, è importante avere momenti formali di verifica con i partecipanti, garantendo al termine del processo un feedback strutturato sul contributo dei singoli. Legato alla tradizione ed alla cultura aziendale è l eventuale riconoscimento anche formale del contributo dato (riconoscimenti monetari, simboli, celebrazioni, ecc.). Con finalità e contenuti simili possono essere utilizzati strumenti quali la Partecipazione a Comitati o l assegnazione di incarichi speciali. o la sostituzione per periodi significativi di persone assegnate temporaneamente ad altre responsabilità. La Job Rotation ( Rotazione fra più incarichi ) E certamente uno strumento di grande efficacia per provare e sviluppare i Talenti. Infatti espone la persona interessata a situazioni organizzative nuove, la mette in condizioni di affrontare problemi in aree funzionali diverse, di dover gestire relazioni con capi, colleghi, collaboratori portatori di esperienze, culture,modalità operative non prima sperimentate. Oltre alle aree di competenza valutabili con gli strumenti sopra descritti, è così possibile valutare la capacità di adattarsi a situazioni nuove, la capacità di apprendere e cambiare, l intelligenza sociale (capacità di capire e gestire relazioni in ambiti sociali diversi), l interculturalità. Questo strumento richiede si ponga attenzione a: Programmare attentamente il processo di rotazione sia in termini qualitativi (quali posizioni e perché) sia in termini di tempo Evitare le rotazioni troppo brevi (di norma non meno di tre anni): diversamente è impossibile verificare il concreto apporto dato e la capacità di raggiungere obiettivi sfidanti Definire e rendere trasparenti con la persona interessata ed il nuovo capo gli obiettivi di apprendimento ed il significato della job rotation nell ambito del percorso di sviluppo definito Avere un sistema formalizzato di valutazione delle prestazioni che segua la persona nei vari passaggi e ne certifichi lo sviluppo: questo eviterà di avere nella organizzazione dei figli di nessuno Nominare un Tutor, scelto fra manager autorevoli e sensibili alle tematiche dello sviluppo, che possa essere punto di riferimento e di confronto per le persone in rotazione e per i loro capi Non dimenticare le persone specie se l assegnazione a nuovi incarichi richiede anche una diversa dislocazione territoriale Porre attenzione anche agli aspetti di trattamento complessivo (retribuzione, sistema premiante, formazione, inquadramento, benefit, ecc.) e nel caso, di trasferimento territoriale, anche agli aspetti famigliari Le condizioni sopra indicate assumono un rilievo ancora maggiore lì dove l organizzazione per la sua estensione geografica e territoriale prevede rotazioni in altri paesi presso società affiliate, filiali, consociate, ecc. In questo caso occorre venga anche 4

5 definito un chiaro percorso di reinserimento dopo l esperienza in altri paesi ed un processo di comunicazione sistematico con l organizzazione madre, così che la persona si senta ancora parte integrante della organizzazione di origine. Piani di Carriera e Tavole di sostituzione Il Piano di Carriera è lo strumento che delinea lo sviluppo dei Talenti. In un contesto socio - economico caratterizzato da grandi perturbazioni e discontinuità i piani di carriera devono aiutare a definire percorsi professionali ma non ipotizzare posizioni o livelli organizzativi: la grande mutabilità delle organizzazioni potrebbe rendere sterile l esercizio e creare aspettative cui forse non sarà possibile dare risposte positive anche a fronte di uno sviluppo positivo delle persone. Le Tavole di Sostituzione sono invece uno strumento della direzione per gestire in modo organico il processo di ricambio nelle posizioni chiave della organizzazione. I Talenti dovrebbero sempre essere parte integrante delle tavole, che di norma includono, per ciascuna posizione, il candidato ad un eventuale sostituzione di emergenza (dimissioni, incarico speciale, malattie prolungate, ecc.) e due o tre candidati alla sostituzione con profili personali e di competenza che li rendono pronti alla posizione in tempi diversi (es. pronti subito, pronti a 3 anni, pronti oltre i 5 anni). Le Tavole di sostituzione devono avere una gestione molto riservata e di norma gli interessati conoscono di essere inseriti, ma non sono rese trasparenti la posizione o le posizioni di riferimento. Considerazioni conclusive Dedicare tempo e risorse allo sviluppo dei Talenti significa per la proprietà e per il management di un organizzazione dedicare alle persone la stessa attenzione che si dedica allo sviluppo dei prodotti ed allo studio, ricerca e penetrazione nei mercati. Ma le persone se ben selezionate, formate e sviluppate rappresentano il vero vantaggio competitivo per la capacità di creare valore per l organizzazione e per i clienti: in tale logica i Talenti, operando in una prospettiva di medio lungo periodo rappresentano una reale risorsa strategica. Il management ai massimi livelli e, se presente, la proprietà devono essere i motori del processo di selezione e sviluppo dei Talenti che devono, a loro volta, sentirsi investiti di una grande responsabilità sia verso il management sia verso l organizzazione nel suo complesso. 5