Assemblea e Corporate Governance: proxy season Marcello Bianchi Consob

Transcript

1 Assemblea e Corporate Governance: proxy season 2014 Marcello Bianchi Consob

2 La struttura proprietaria:verso una depietrificazione della foresta? Focalizzazione sul core business da parte delle istituzioni finanziarie di sistema Riduzione dei legami proprietari cristallizzati in patti di sindacato Semplificazione strutture di controllo Eliminazione delle azioni di risparmio La crisi delle fondazioni bancarie 2

3 Legami creati attraverso patti di sindacato tra le principali società italiane SITUAZIONE A FINE 2010 SITUAZIONE A OGGI

4 L evoluzione della struttura proprietaria delle banche quotate Quota del capitale sociale (dati ponderati con la capitalizzazione al ) 2010 OGGI FONDAZIONI ISTITUZIONI FINANZIARIE ALTRI MERCATO Di cui investitori istituzionali con partecipazioni rilevanti

5 Verso una normalizzazione degli assetti di controllo delle blus chips? L attenuazione parziale delle anomalie Numero società Capitalizzazione Controllori anomali (1) 45,9% 39,5% 56,2% 45,0% Controllori tradizionali (2) 54,1% 60,5% 43,8% 55,0% (1) SOE, coop, coalition (2) Family, widely held

6 È soprattutto dovuta alla quasi scomparsa dei patti di sistema Resta alto il numero e il peso delle soe e cresce il numero delle coop Crescono le widely held

7 I nuovi spazi per la dialettica assembleare Azionisti di controllo non più dominanti in assemblea Aumento presenza e attivismo investitori istituzionali La presenza segnaletica dei grandi investitori internazionali (Blackrock, Norges) Monitoring critico delle operazioni in conflitto di interesse Maggiore interesse per i diritti di voice (say on pay, voto di lista)

8 È vera gloria? La retorica dell engagement trascura i cambiamenti strutturali nell industria del risparmio gestito, nella catena di intermediazione Nelle modalità e forme di trading L evoluzione degli assetti di controllo potrebbe essere congiunturale Resta incompiuto il ruolo dell assemblea nelle società a controllo forte (oltre la metà in Italia)

9 Le vere sfide: the agency costs of Possibili divergenze di interessi tra record owners e i beneficial owners delle partecipazioni degli investitori istituzionali. Il business model dei record owners può compromettere i loro incentivi all engagement Problema: come incentivare e proteggere il ruolo di investitori attivi che guidino l engagement degli investitori istituzionali Esempio: il voto di lista agency capitalism L esperienza conferma i problemi di agency à la Gilson-Gordon: Regole aumentano i costi di entrata: forte difficoltà a individuare i leader (supplenza Assogestioni limitata a blue chips) Alto tasso di successo delle poche iniziative intraprese Ipotesi di revisione normativa: dalla soglia di status (% posseduta) a una soglia di risultato (% dei voti espressi) 9

10 Le vere sfide: il ruolo delle assemblee nelle società controllate Mero signalling (il caso del say on pay) rischia di non essere cost-effective L assemblea potrebbe essere il luogo: della definizione delle regole del gioco (contrattualizzazione) del rapporto tra azionista di controllo e azionisti di minoranza: statuto della verifica dell applicazione delle regole (approvazione con whitewash di operazioni particolarmente rilevanti) 10

11 La nuova direttiva sugli shareholders rights Identifica i temi più scottanti Shareholderidentification(a.) Engagement e interrelazioni di institutional investor e asset manager (b.) Proxy advisor (c.) Sayon pay(d.) RPTs(e.) ma. sottovaluta unintended consequences Forme più opache di proprietà (a.) Standardizzazione dell engagement (b.) Uso politico dell enforcement(c.) Banalizzazione delle remuneration policy (d.) Adverse selectiion(e.)

12 Conclusioni Fase critica per la corporate governance Da una visione statica (compliance verso regole sempre più complesse e supposte best practices) a una visione dinamica (strumento per la creazione di valore) Contenere la hubrys dei regolatori Più fine tuning e meno riforme strutturali (se non di liberalizzazione) Valorizzare la diversità di modelli (di controllo ma anche di investimento e di engagement) e l autonomia contrattuale

13 The movement of progressive societies has hitherto been a movement from Status to Contract. SIR HENRY MAINE, ANCIENT LAW (1864)

14 Assemblea e corporate governance: proxy season 2014 Le principali criticità delle relazioni sulle remunerazioni, l engagement e la proposta di direttiva SHRD 2 luglio 2014, Milano Paola Spatola Mercato dei capitali e società quotate

15 Principali criticità delle relazioni sulle remunerazioni* Evidenziazione della coerenza della remunerazione corrisposta con la politica della società in materia di remunerazione approvata nell esercizio precedente (cfr. art. 123-ter, comma 4, lett. a): disclosure fornita dal 23% delle società del campione, in 5 casi le società hanno comunicato di essersi distaccate dalla policy Evidenziazione di modifiche alla politica di remunerazione (cfr. Consob all. 3A, schema 7-bis, sezione I, lett. d): in 53 casi (pari al 22% del totale) le società comunicano di aver apportato modifiche alla policy (esempi: riduzione dei compensi, introduzione di clausole di claw-back, parametri di performance più esigenti, introduzione del cap alle indennità di fine rapporto) La policy deve indicare se è stata definita utilizzando le politiche retributive di altre società come riferimento e, in caso positivo, i criteri utilizzati per la scelta di tali società: indicazione dei criteri è riscontrabile nel 92% dei casi indicazione dei peers nominativa non è obbligatoria ma in qualche caso gradita ai proxy advisors (ed è fornita nell 8% dei casi) * fonte: Note e Studi Assonime Emittenti Titoli n. 12 del novembre 2013

16 Principali criticità delle relazioni sulle remunerazioni* Cap a indennità di fine rapporto: il Codice raccomanda che l indennità eventualmente prevista per la cessazione anticipata del rapporto di amministrazione o per il mancato rinnovo non superi un determinato importo o un determinato nr. di anni: In 63 casi (pari al 26% del totale) le società hanno indicato esplicitamente di aver fissato un cap a tale indennità in alcuni casi le società hanno indicato di aver modificato la policy in relazione a tale cap per le indennità, portato da 3 a 2 anni anche per tenere conto delle istanze di long investors e proxy advisors * fonte: Note e Studi Assonime Emittenti Titoli n. 12 del novembre 2013

17 Principali criticità delle relazioni sulle remunerazioni..segue..* Il Codice raccomanda che la componente fissa e variabile siano adeguatamente bilanciate e che la componente variabile sia legata al raggiungimento di specifici obiettivi di performance: l esistenza di una componente variabile è comunicata da 178 società (pari al 74% del totale) nei casi in cui la società non attribuisca la parte variabile (perché per esempio amministratori sono dirigenti e percepiscono variabile in tale veste o manca AD perché ci sono più DG o perché AD è anche azionista di controllo e trova nei dividendi la remunerazione) anche questa è una policy ed è importante l explain * fonte: Note e Studi Assonime Emittenti Titoli n. 12 del novembre 2013

18 L engagement Dissenso versus attivismo E opportuno attivare dialogo con proxy advisors e investitori istituzionali che hanno necessità di conoscere in anticipo la Relazione sulla Remunerazione modalità e tempistiche della pubblicazione della Relazione sulla Remunerazione sono un importante topic l engagement inizia però ben prima della pubblicazione della RR Il Codice di autodisciplina raccomanda ad azionisti di controllo o a quelli che esercitano influenza notevole di comunicare al pubblico, con congruo anticipo, le eventuali proposte che intendono sottoporre all assemblea in merito ad argomenti sui quali non è stata formulata dagli amministratori una specifica proposta (es. numero, durata e remunerazione amministratori) (cfr. commento all art. 9) in qualche caso è stato fatto (per esempio, nella campagna assembleare 2014, in Ansaldo, Pirelli, Enel, Telecom, Terna, Autogrill ed Erg) l importanza di sviluppare e dare trasparenza all engagement policy di investitori istituzionali e asset manager è stata sottolineata anche dalla Commissione europea nella proposta di direttiva SHRD del 9 aprile 2014 è necessario un intervento normativo europeo o è meglio che ciò resti nell alveo dell autoregolamentazione contribuendo a promuovere, dal basso, una cultura dell engagement?

19 La proposta di direttiva prevede inoltre: Proposta di direttiva SHRD i) voto vincolante sulla policy almeno ogni 3 anni; ii) voto consultivo sul remuneration report e in caso di voto contrario la società deve spiegare nel remuneration report successivo se e come il voto degli azionisti è stato preso in considerazione; iii) nel remuneration report: informazioni individuali sulla remunerazione dei componenti degli organi di amministrazione e controllo..ma riferimento diritto alla privacy; iv) atti delegati della Commissione europea per standardizzazione delle informazioni da inserire nel remuneration report; inclusione del remuneration report nella relazione sul governo societario e check del revisore sul fatto che le informazioni di cui al remuneration report siano state fornite

20 Proposta di direttiva SHRD Survey di Sodali del 2012: è emerso che il 66% degli investitori istituzionali intervistati preferisce il voto non vincolante È stato sostenuto che il voto consultivo sulla policy consente un migliore allineamento della remunerazione alla performance (cfr. R. Correa, Say on pay, executive compensation, CEO pay slice, and firm value around the world, luglio 2013) e serve ad attivare uno scambio di informazioni soci-amministratori e a segnalare a questi ultimi preferenze dei primi (M. Maugeri, Le delibere assembleari consultive nelle società per azioni, in Società, banche e crisi di impresa, UTET) Voto vincolante e alterazione dell equilibrio di poteri/responsabilità tra organo amministrativo (e suoi comitati di amministratori indipendenti) e assemblea?

21 Proposta di direttiva SHRD Opportunità di richiedere che gli azionisti motivino il voto negativo sulla policy? Perché votare sul remuneration report se c è già un voto sulla policy? (turnover degli azionisti e quindi possono essere diversi quelli che votano sulla policy da quelli che votano il remuneration report l anno successivo, possibile maggiore ruolo del comitato remunerazione nell implementare correttamente la policy e sulla base di questa il remuneration report) Opportunità di dettare una definizione di remuneration report che includa la policy e l informativa ex-post sulle remunerazioni e flessibilità delle modalità di pubblicazione (non necessariamente nella relazione sul governo societario) Positiva appare l attribuzione dei poteri delegati alla Commissione europea per standardizzare le informazioni da inserire nel remuneration report consentirebbe comparabilità dei dati a livello cross-border (Consob ottimo esempio di disclosure) Opportunità di avere flessibilità in ordine alle modalità di pubblicazione del remuneration report e check del revisore limitato alla esistenza delle informazioni (non è un controllo di merito)

22 L analisi della Banca d Italia sulle autovalutazioni delle banche "Supervisors must develop a more sophisticated appreciation of how corporate governance works, including governance structures and processes, board composition and new director selection, and what factors distinguish an effective board from a poorly performing one. John Heimann, vice chairman Group of Thirty (2012) From Group of Thirty Press Release, April 12, 2012 on Group of Thirty report: Toward effective governance of financial institutions

23 L analisi Analizzati documenti di autovalutazione presentati dalle prime 43 banche - in ordine di attivo - gruppi (35) e banche (8) individuali (esclusi Bancoposta e Cassa Depositi e Prestiti). I risultati dell analisi (resi anonimi) sono stati pubblicati sul sito web della BI:

24 Le evidenze - numero Dimension e gruppi bancari Var % ( ) Grandi 2% 15,4 15,9 15,7 14,4 15,2 Medi 2% 12,9 13,1 12,9 12,6 12,7 Piccoli -18% 6,7 7 6,6 8,2 8,2 TOT -1% 13 13, ,8 13,1 La numerosita dei consiglieri appare collegata alle dimensioni degli intermediari Si osserva una consistente diminuzione degli amministratori per le realta piu piccole. Piu della meta del campione osservato, presenta un numero di amministratori compreso fra 11 e 20

25 100% Le evidenze - diversity 7% 80% 60% 40% 93% 97% 20% % % uomini % donne 2012 Gli amministratori uomini presentano un età media superiore a quella delle donne (61 vs 53 anni) Il 64 % risulta possedere un titolo di laurea. Nessun evidenza sul post lauream Età Media 60,4 Prevale la provenienza dall ambito territoriale di origine della banca (realtà imprenditoriali del territorio o associazioni industriali del luogo 40

26 Le evidenze - da quanto tempo e quanto 80% tempo 70% 6 è il numero medio di incarichi ricoperti Percentuali di consiglieri nel board con almeno 5 cariche 60% 50% 40% 30% 20% 6 incarichi I board sono composti per il 38% da consiglieri che rivestono contestualmente almeno altre 5 cariche Media 38% 10% 0% Banche del campione In media la permanenza nel medesimo board è pari a 6,2 anni (per ad e presidente è più elevata) Per le banche di maggiori dimensioni la permanenza media è leggermente più contenuta.

27 Seminario Georgeson Governance 2014 Le prospettive per la governance nel settore bancario Andrea Resti EBA Banking Stakeholder Group, Londra Università Bocconi, Milano

28 2 Governance bancaria: cosa può andare storto? Gli errori (e non solo) del top management non incontrano un pronto argine negli organi collegiali Ma gli effetti di questi «errori», nelle banche e nelle assicurazioni, sono differiti nel tempo e, quando palesi, irreversibili Perché il sistema immunitario non funziona? La crescente complessità tecnica favorisce l acquiescenza L informativa è spesso limitata e tardiva L indipendenza non è normata e non è premiata

29 3 Complessità tecnica e competenze: la nuova Circolare 285 Il Consiglio identifica la propria composizione quali-quantitativa ottimale e il comitato nomine verifica che i candidati siano idonei Ma chi garantisce l effettiva indipendenza dei comitati nomine e dei consiglieri che li compongono? Scompare la riserva di un posto alle minoranze, resta una generica previsione di «adeguata rappresentanza» negli organi aziendali delle diverse componenti (investitori istituzionali, minoranze qualificate) Le banche adottano piani di formazione per preservare nel tempo le competenze tecniche dei consiglieri Ma chi accerta i risultati? Le procedure di autovalutazione degli organi? I consiglieri devono dedicare tempo e risorse adeguate alla complessità del loro incarico Ma attenzione alla coerenza dei comportamenti

30 4 Complessità tecnica e competenze: due approcci a confronto EBA (GL44) Ogni membro deve avere e conservare nel tempo esperienze e competenze adeguate con comprensione aggiornata del business, anche delle aree di cui non è responsabile L istituzione deve avere un processo robusto per accertare i requisiti dei singoli e programmi di formazione personalizzati, dettati da una rilevazione dei gap tra competenze richieste e disponibili Bankit ( ) Negli organi di supervisione e gestione siano presenti soggetti con competenze diffuse tra tutti i componenti e opportunamente diversificate, in modo da consentire che ciascuno dei componenti possa contribuire ad assicurare un governo efficace dei rischi in tutte le aree della banca

31 5 Complessità tecnica e competenze: enter the chairperson (C285) Il presidente provvede affinché: la banca predisponga e attui piani di formazione dei componenti degli organi ai consiglieri sia trasmessa con congruo anticipo la documentazione o almeno una prima informativa sulle materie in discussione «La circolazione di informazioni tra gli organi sociali e all interno degli stessi è condizione imprescindibile per l efficienza/efficacia di gestione e controlli» Ma attenzione alle prassi, ad esempio al ruolo delle nuove tecnologie

32 6 I consiglieri indipendenti L attività bancaria è tra le più foriere di potenziali condizionamenti Prospettive di rinnovo nella carica Incarichi professionali, anche nelle controllate Finanziamenti a soggetti collegati Non esiste una definizione specifica di consiglieri indipendenti nelle banche e l art. 26 TUB rende più difficile introdurla (salvo un cenno per i «debitori di riferimento») Perché non rendere inderogabile la definizione del CADI? Il regime di «comply and explain» del CADI andrebbe peraltro reso effettivo attraverso un adeguato enforcement della fase di «explain»

33 7 Il whistleblowing La capacità di dissuasione dei vertici aziendali verso i potenziali dissenzienti può essere elevata Possibilità di utilizzare le risorse della banca per azioni legali o di comunicazione Potenziali ricadute negative sugli incarichi professionali dei «tecnici» Non esiste alcuna forma di tutela specifica per i whistleblowers e le autorità non sembrano prioritariamente interessate al tema Limitati riferimenti per il settore pubblico (l. 190/2012) e per i reati di cui alla Dlgs. 231/01 Internal Alert con canali separati e tutela della riservatezza del dipendente segnalante (documento consultazione Bankit Settembre 2012)

34 8 Governance bancaria: la bottom line Assemblee più partecipate e regole più incisive devono condurre a CdA in grado di Capire ciò di cui si tratta Sfidare la visione del top management se necessario Consigli non adeguatamente qualificati o dominati da dinamiche unanimistiche sono un terreno infetto in cui può germinare la cattiva gestione, e come tali andrebbero trattati dagli investitori e nelle prassi di vigilanza

35 Seminario Georgeson Governance 2014 Le prospettive per la governance nel settore bancario Andrea Resti EBA Banking Stakeholder Group, Londra Università Bocconi, Milano