Comune di Forlì AREA SERVIZI DI SUPPORTO E SVILUPPO INFORMATIVO, ORGANIZZATIVO E RISORSE UMANE Manuale di valutazione
PREMESSA 1 Il presente manuale è stato predisposto per fornire uno strumento finalizzato a disciplinare i presupposti, le regole e le modalità di valutazione del personale non dirigente del Comune di Forlì. Il manuale rappresenta uno strumento di diffusione, per tutto il personale dell Ente, delle informazioni relative al sistema di valutazione. Il sistema di valutazione introdotto nel Comune di Forlì: si pone come elemento di sostegno ai processi di crescita dei singoli individui e dell Ente in generale; rappresenta una base di riferimento per la definizione delle politiche del personale; Il sistema di valutazione si inserisce all interno del più vasto sistema di gestione delle risorse umane dell ente. In particolare si integra: - con il sistema di formazione, ricevendo e fornendo in maniera sistematica informazioni utili ai fini della crescita di competenze dei dipendenti dell ente; - con il sistema di mobilità dell ente fornendo ai dirigenti interessati elementi conoscitivi sulla professionalità dei dipendenti. - con il sistema di incentivazione che comprende sia incentivazioni economiche (peo, produttività) che organizzativi: la formazione, l assegnazione di compiti più stimolanti nell organizzazione del lavoro, la mobilità verso posizioni più soddisfacenti, la partecipazione a progetti particolari, le prospettive di carriera. In particolare la valutazione della prestazione fornisce le basi per una più equa distribuzione degli incentivi economici ed una migliore predisposizione di percorsi di sviluppo e crescita professionale; - con il sistema di programmazione del personale per raccogliere dati sulle competenze del personale interno da inserire nelle posizioni disponibili in alternativa all assunzione dall esterno. Sarà cura della direzione del personale costruire ed implementare con il supporto di tutti i servizi interessati la banca dati osservatorio contenente informazioni statistiche sulla gestione del personale dell ente, alla quale potranno accedere sia la parte pubblica che la parte sindacale al fine di un confronto complessivo sulle politiche di gestione del personale Il sistema di valutazione si collega anche al sistema di programmazione e controllo che definisce obiettivi sia di sviluppo che di mantenimento (attività ordinarie), individuando il personale ad essi dedicato e verifica il livello di conseguimento dei risultati di gruppo/unità fornendo una base chiara e obiettiva per la valutazione della prestazione dei dipendenti per la parte relativa ai risultati gestionali FINALITA 1 Nel presente manuale, la dicitura direzione del Personale è riferita alla struttura dell ente che segue le tematiche del Personale; nell attuale assetto organizzativo si fa riferimento alla direzione dell area Servizi di supporto e sviluppo organizzativo, informativo e delle risorse umane, al servizio Gestione Risorse Umane e all Unità Sviluppo Organizzativo. Il Direttore del Personale è il direttore dell area Servizi di supporto e Sviluppo organizzativo, informativo e delle risorse umane. MANUALE DI VALUTAZIONE a cura della Commissione paritetica sulla valutazione 2
Il sistema di valutazione del Comune di Forlì è finalizzato a: Valorizzare le risorse professionali dell Ente; Promuovere percorsi di crescita delle competenze individuali; Creare occasioni di confronto periodico e costruttivo tra valutato e valutatore come momenti di crescita comune e per il miglioramento progressivo dell organizzazione; Sostenere il senso di partecipazione e responsabilità del personale nella realizzazione degli obiettivi dell ente; Accrescere il senso di appartenenza all organizzazione; Promuovere nei dirigenti la diffusione di una logica di confronto/verifica continuativi sul raggiungimento degli obiettivi programmati; Creare un sistema formalizzato di regole comuni che guidino valutati e valutatori nella gestione del processo di valutazione e facilitino il confronto sulla prestazione individuale. OGGETTO Oggetto della valutazione sono: 1) i risultati; 2) i comportamenti organizzativi; 3) il curriculum professionale La valutazione dei risultati e dei comportamenti organizzativi riguarda la prestazione lavorativa annuale ed ha effetti sull incentivo di produttività. La valutazione del curriculum professionale viene effettuata solo nel momento in cui il dipendente può accedere alla PEO ed è finalizzata a valutare la professionalità sviluppata nel periodo di riferimento. In particolare: 1) La valutazione dei risultati è finalizzata a rilevare il risultato del lavoro di gruppo dei dipendenti in termini di raggiungimento di obiettivi di sviluppo, miglioramento e mantenimento (questi ultimi intesi come svolgimento di attività ordinaria/istituzionale con il mantenimento dei relativi standard). 2) La valutazione dei comportamenti organizzativi, riguarda comportamenti direttamente osservabili nella vita organizzativa quotidiana che sono causalmente collegati alla prestazione lavorativa individuale; viene effettuata considerando i comportamenti organizzativi agiti rispetto all ambito gestionale (come si gestisce la propria attività), relazionale (come ci si rapporta con gli altri) e innovativo (come si contribuisce al miglioramento). 3) La valutazione del curriculum professionale, viene effettuata valutando complessivamente il curriculum vitae del lavoratore, con particolare riferimento ai titoli di studio, e all esperienza professionale. MANUALE DI VALUTAZIONE a cura della Commissione paritetica sulla valutazione 3
SOGGETTI I soggetti coinvolti nel processo valutativo e i rispettivi ruoli sono così articolati: 1) I dirigenti di servizio e le posizioni organizzative espressamente delegate (c.d. responsabile della valutazione, cfr. scheda valutazione pag. 15), coadiuvate dai funzionari responsabili di unità effettuano la valutazione dei dipendenti e sono responsabili delle valutazioni di tutti i dipendenti assegnati al loro servizio al 31.12 di ogni anno di riferimento per la valutazione; per il personale assegnato durante l anno dovrà essere sentito il dirigente nel cui servizio era collocato. Nel caso in cui il dirigente non abbia contatto diretto con il personale valutato si ritiene necessario il coinvolgimento dei funzionari di riferimento (c.d. valutatore, cfr. scheda valutazione pag 14) per una più efficace valutazione; 2) Il direttore d area ha un ruolo fondamentale di coordinamento del processo valutativo interno all area garantendo altresì l omogeneità delle metodologie valutative e dei metri di valutazione tra i dirigenti/apo dell area; verifica altresì che le valutazioni espresse siano coerenti con i risultati complessivamente ottenuti dal servizio e dall area. 3) La direzione operativa garantisce l omogeneità del processo valutativo all interno dell ente. La direzione del personale supporta i soggetti coinvolti nello svolgimento di tutte le fasi del processo e valuta il curriculum professionale dei dipendenti avvalendosi, se necessario, dei dirigenti di servizio o di loro delegati per gli aspetti più tecnici. In presenza di contraddittorio di II grado, è prevista la creazione di una commissione per il contenzioso che si esprime in via definitiva sulla controversia. PROCESSO DI VALUTAZIONE E TEMPISTICA Il processo di valutazione si compone di tre fasi principali: 1. Fase iniziale Ad inizio anno il dirigente comunica ai dipendenti gli obiettivi del servizio/unità per l anno di riferimento con i rispettivi indicatori ed individua il personale assegnato ai diversi obiettivi, anche confrontandosi con i dipendenti. A seguito delle scelte effettuate, ad ogni dipendente verrà consegnata una scheda individuale che riporta gli obiettivi (ed i relativi indicatori) in cui è coinvolto e alla realizzazione dei quali è chiamato a partecipare. Insieme agli obiettivi vengono illustrati i fattori comportamentali sulla base dei quali il dipendente verrà valutato nel corso dell anno di riferimento. La fase iniziale, comprensiva anche della consegna della scheda di valutazione personale, nella quale sono riassunti obiettivi assegnati e fattori comportamentali da valutare, è effettuata entro la fine di febbraio dell anno di riferimento. 2. Fase intermedia Al momento della verifica dello stato di avanzamento degli obiettivi il dirigente è tenuto ad organizzare riunioni di Servizio/Unità per confrontarsi con i dipendenti su eventuali MANUALE DI VALUTAZIONE a cura della Commissione paritetica sulla valutazione 4
problematiche e sulle possibili azioni correttive. Nell ambito della riunione i dipendenti comunicano eventuali difficoltà o elementi ostativi al raggiungimento degli obiettivi. In tale occasione il dirigente è tenuto a fissare incontri individuali con i dipendenti nel caso siano riscontrate particolari difficoltà o comportamenti non in linea con il raggiungimento degli obiettivi. Tale fase dovrà concludersi possibilmente entro luglio. Il dirigente dovrà comunicare alla direzione del personale l avvenuta riunione e dovrà tenere nota degli incontri effettuati. 3.Fase finale A conclusione dell anno di riferimento il dirigente, con il supporto dell unità di controllo dell area, verifica il grado di raggiungimento degli obiettivi. Relativamente al grado di raggiungimento degli obiettivi dovranno essere considerati, tramite i relativi indicatori, i dati del consuntivo di Piano dettagliato degli obiettivi (PDO) convalidato dalla Direzione Operativa entro Marzo. Parallelamente i dirigenti o i loro delegati, effettueranno i colloqui individuali con i dipendenti per analizzare la prestazione dell anno trascorso relativamente ai comportamenti organizzativi. Nel caso in cui il dirigente non abbia contatto diretto con il personale valutato si ritiene necessario il coinvolgimento dei funzionari di riferimento per una più efficace valutazione. Nel caso in cui si sia introdotta l autovalutazione, in fase di confronto dovrà essere posta particolare attenzione agli aspetti nei quali la percezione del valutato e del valutatore non coincidano. Una volta convalidato il PDO e certificati a consuntivo i risultati verranno consegnate ai dipendenti le schede finali di valutazione. Le schede dovranno essere compilate in ogni loro parte. CONTRADDITTORIO Ricorso di 1 grado Il dipendente ha sette giorni dal ricevimento della scheda per proporre ricorso scritto e motivato al proprio dirigente. I sette giorni sono conteggiati a partire dal giorno successivo al ricevimento della scheda e fanno riferimento a giorni di calendario. Il dirigente entro sette giorni dal ricevimento del ricorso dovrà convocare a colloquio il dipendente per ridiscutere della valutazione assegnata. Dell incontro dovrà essere redatto verbale scritto contenente l esito, sottoscritto dalle parti. Ricorso di 2 grado a) termini per la presentazione del ricorso Il dipendente potrà, in seconda istanza, promuovere entro sette giorni dall incontro con il responsabile della valutazione, ricorso di secondo grado di fronte alla Commissione per il contenzioso sulla valutazione costituita presso la direzione del personale. b) composizione della commissione La commissione di II grado si compone di tre soggetti: 1. il direttore del personale 2 quale componente stabile della commissione; 2. il direttore dell area in cui è inserito il ricorrente; 2 Vedi nota 1. MANUALE DI VALUTAZIONE a cura della Commissione paritetica sulla valutazione 5
3. un componente scelto dal ricorrente e legato all ente da un rapporto di lavoro. Nel caso in cui il ricorrente appartenga all area del direttore del personale, quest ultimo sarà sostituito dal coordinatore della direzione operativa. La Direzione del personale svolge funzioni di assistenza e supporto alla Commissione per lo svolgimento dei lavori. c) procedura di esame in secondo grado Una volta ricevuta la richiesta scritta del dipendente, la direzione del personale provvede a convocare la Commissione e a comunicare per iscritto al ricorrente la data dell udienza/seduta con un preavviso minimo di 15 giorni. Se il ricorrente è impossibilitato a partecipare alla seduta per valido e giustificato motivo debitamente documentato, è tenuto a inviare tempestivamente una comunicazione, contenente sia l indicazione dei motivi, che la richiesta di rinvio ad altra data. Salvi i casi di caso fortuito o forza maggiore che rendano impossibile sia la partecipazione, sia la previa comunicazione anzidetta (i quali dovranno essere tempestivamente documentati successivamente, con comunicazione indirizzata alla direzione del personale e contestuale richiesta di fissazione di nuova data), il ricorrente che non si presenta dinanzi alla Commissione decade dal diritto all esame in secondo grado del proprio ricorso. Il colloquio con la Commissione si svolge senza particolari formalità di procedura. Le parti (ricorrente e responsabile della valutazione) sono ascoltati separatamente. Il ricorrente, durante il contraddittorio, può farsi assistere da persona di fiducia. La Commissione, qualora accerti evidenti contraddizioni nell iter logico del processo valutativo, ovvero palesi violazioni della procedura, ovvero ancora un anomalo andamento della valutazione (ad es. una pesante riduzione, apparentemente immotivata, del risultato valutativo) invita il dirigente a rivedere la scheda di valutazione ripercorrendo correttamente l iter o illustrando le motivazioni non evidenti. Qualora non si versi in alcuno dei casi di cui sopra, la Commissione esamina il ricorso nel merito e conseguentemente decide in via definitiva di accogliere integralmente ovvero parzialmente il ricorso (e modificare la valutazione sulla base delle richieste del dipendente), ovvero di respingerlo, confermando la valutazione espressa dal responsabile della valutazione. L esito risulterà da apposito verbale. Per il dipendente a tempo determinato, è ammesso ricorso esclusivamente in I grado, di fronte al dirigente. METODOLOGIA La valutazione dei risultati La valutazione dei risultati è strettamente collegata al sistema di programmazione e controllo dell ente che prevede due principali documenti di programmazione: - Piano esecutivo di gestione (PEG) che contiene gli obiettivi assegnati dalla Giunta ai Direttori d area e alla direzione operativa - Piano dettagliato degli obiettivi (PdO) che contiene gli obiettivi assegnati dal Direttore d area ai Dirigenti di Servizio e alle posizioni organizzative e l esplicitazione dei dipendenti coinvolti in ogni obiettivo MANUALE DI VALUTAZIONE a cura della Commissione paritetica sulla valutazione 6
All interno di ciascun servizio verranno individuati ad inizio anno gli obiettivi di PdO, gli indicatori di risultato ad essi collegati ed il personale coinvolto nella realizzazione di ciascun obiettivo. Gli obiettivi riguardano tutta l attività svolta nell ente, sia quella ordinaria, sia quella di sviluppo. Ogni dipendente verrà valutato sugli obiettivi a lui assegnati come componente dell unità/servizio o del gruppo di lavoro. I risultati relativi agli obiettivi assegnati ai dipendenti nel Pdo vengono valutati al 31.12. di ogni anno sulla base degli indicatori previsti. Il punteggio ottenuto per ogni obiettivo corrisponde alla percentuale di raggiungimento dell obiettivo stesso. Il punteggio finale per la parte risultati sarà data dalla media dei punteggi ottenuti per tutti gli obiettivi assegnati al dipendente. Per gli obiettivi raggiunti per una percentuale inferiore al 20%, il punteggio assegnato sarà comunque pari a 20; per gli obiettivi raggiunti per una percentuale maggiore a 95%, il punteggio assegnato sarà comunque pari a 100. esempio Per ogni dipendente il totale degli obiettivi avrà sempre peso pari a 100 indipendentemente dal n. di obiettivi. Tabella 1 RISULTATI OBIETTIVI indicatore previsione risultato % RAGGIUNGIMENT O obiettivo 1: supporto al funzionamento del consiglio Obiettivo 2: supporto al funzionamento della giunta e Verbali di consiglio sottoposti ad approvazione nella seduta successiva Tempo medio di pubblicazione delibere immediatamente esecutive PUNTEGGIO 100% 100/150 66% 66 10 gg 95/100 95% 100 MEDIA= (somma punteggio obiettivi)/n. obiettivi)= ((66+100)/2)= 83 La valutazione dei comportamenti organizzativi MANUALE DI VALUTAZIONE a cura della Commissione paritetica sulla valutazione 7
Si considerano i comportamenti organizzativi agiti rispetto all ambito gestionale (come si gestisce la propria attività), relazionale (come ci si rapporta con gli altri) e innovativo (come si contribuisce al miglioramento). Per ogni ambito vengono individuati elementi comuni di valutazione. Per ogni elemento viene individuata una specifica definizione e descritto un comportamento medio atteso. A livello di ambito vengono individuati possibili descrittori da utilizzare come guida all osservazione del comportamento. I descrittori di ambito potranno essere integrati da altri più mirati per particolari profili professionali attraverso l attivazione di gruppi di lavoro paritetici. Gli elementi validi per tutti i dipendenti sono di seguito riportati: Tabella 2 AMBITO ELEMENTI GESTIONALE Impegno ed affidabilità Attenzione alla qualità per la soddisfazione dell utenza RELAZIONALE Cooperazione e integrazione Capacità di operare in gruppi di lavoro INNOVATIVO Adattamento ai cambiamenti organizzativi e alle esigenze di flessibilità Capacità di proporre soluzioni innovative o migliorative dell organizzazione del lavoro La valutazione dei comportamenti organizzativi è effettuata attraverso l osservazione diretta dei comportamenti con riferimento agli elementi sopra evidenziati. Nella tabella di descrizione degli ambiti, per ogni elemento sono esplicitati: - la definizione dell elemento finalizzata ad una miglior comprensione della natura dell elemento stesso; - il comportamento medio atteso che fornisce una guida al valutatore nell utilizzo della scala di valutazione relativa all ambito osservato. Nello specifico, il comportamento medio atteso si colloca nel valore medio pari a 3 della scala. Un comportamento non in linea con quello descritto dovrà essere valutato con punteggio inferiore o superiore a quello medio. Nella scheda la valutazione è espressa con riferimento ai soli tre ambiti; gli elementi hanno esclusivamente lo scopo di definire meglio il contenuto degli ambiti. MANUALE DI VALUTAZIONE a cura della Commissione paritetica sulla valutazione 8
Per facilitare la valutazione di tali comportamenti vengono forniti alcuni descrittori a titolo puramente esemplificativo ritenuti significativi per lo specifico comportamento, i cui dati possono essere forniti da diversi soggetti rispetto al valutatore. La scala di valutazione è articolata su cinque livelli: critico corrispondente al valore 1 sufficiente corrispondente al valore 2 in media corrispondente al valore 3 buono corrispondente al valore 4 ottimo corrispondente al valore 5 Il punteggio massimo relativo ai comportamenti organizzativi è quindi pari a 15 che rappresenta il 100%. La valutazione deve essere effettuata in modo tale che la media aritmetica dei punteggi riportati da ciascun dipendente sia tendenzialmente la stessa in ogni servizio. Tale media viene stabilita in misura pari a 10 su 15. Scostamenti rilevanti rispetto a tale media dovranno essere suffragati da adeguata motivazione, e relazionati alla Direzione del Personale. Tabella di descrizione degli ambiti A) Ambito gestionale A.1 IMPEGNO E AFFIDABILITA DEFINIZIONE COMPORTAMENTO MEDIO ATTESO Svolgere la propria attività in linea con gli indirizzi dell amministrazione, fare il proprio dovere e mantenere gli impegni che sono stati assegnati Il dipendente dimostra impegno quando: - prende in carico ciò che gli viene chiesto e si adopera per realizzarlo - dimostra normalmente capacità di autogestirsi, programmando il proprio lavoro in modo tale da rispettare le scadenze; raramente deve essere sollecitato al rispetto della tempistica delle attività da svolgere; - sa prendere decisioni tenendo conto delle indicazioni ricevute e normalmente ha la capacità di individuare quali decisioni complesse deve rinviare al superiore gerarchico; - ha un adeguato livello di consapevolezza delle responsabilità del proprio lavoro, delle risorse affidate e degli strumenti utilizzati; in genere assume la responsabilità di ciò che senza scaricarla sui colleghi - sa cogliere indicazioni o suggerimenti utili al proprio lavoro per la cat D: - sa definire con sufficiente chiarezza gli obiettivi e riesce di norma a infondere sicurezza e promuovere autonomia nei propri collaboratori - in genere riesce a delegare funzioni nella logica di valorizzare/far crescere i propri collaboratori; - conosce il lavoro dei propri collaboratori in modo da poter effettuare un efficace controllo MANUALE DI VALUTAZIONE a cura della Commissione paritetica sulla valutazione 9
A.2 ATTENZIONE ALLA QUALITA PER LA SODDISFAZIONE DELL UTENZA DEFINIZIONE COMPORTAMENTO MEDIO ATTESO Perseguire una gestione quotidiana coerente alle esigenze dell utenza, che garantisca buona qualità e tempestività anche a fronte di un contesto organizzativo complesso e dinamico Il dipendente dimostra attenzione alla qualità per la soddisfazione dell utenza quando: - fornisce prestazioni quasi sempre prive di errori significativi e che richiedono al superiore solo controlli di routine; - fornisce in genere un lavoro preciso, tempestivo e non lacunoso normalmente curato in tutti i suoi aspetti; - tende a dare risposte di buona qualità anche a fronte di situazioni non consolidate o impreviste; - cerca di cogliere le occasioni che si presentano per creare valore per l utente, - si pone il problema del miglioramento del servizio limitando quando possibile procedure e adempimenti privi di utilità reale - Dimostra capacità di interpretare le richieste dell utenza, fornendo risposte adeguate ai quesiti proposti dall interlocutore; - Utilizza un linguaggio chiaro ed ha una giusta modalità di rapporto sia telefonica che diretta POSSIBILI DESCRITTORI - MANCANZA DI RECLAMI SIGNIFICATIVI DA PARTE DELL UTENZA - CASI CRITICI AFFRONTATI O RISOLTI - SCADENZE RISPETTATE - INCIDENZA DELL ERRORE NELLO SVOLGIMENTO DEL LAVORO B) Ambito relazionale B.1 COOPERAZIONE E INTEGRAZIONE DEFINIZIONE COMPORTAMENTO MEDIO ATTESO Operare in contesti organizzativi e culturali eterogenei per contribuire alla realizzazione delle attività dell ente sia nell ambito della propria unità/ servizio che nell ambito di servizi diversi; comprendere i rispettivi obiettivi ed approcci, coordinare i propri comportamenti con quelli degli altri Il dipendente dimostra cooperazione e integrazione quando - comprende la necessità di cooperazione per la realizzazione degli obiettivi dell unità/servizio; - lavora consapevolmente ed attivamente alla costruzione di un rapporto con i colleghi, cercando il più possibile di evitare conflitti; - cerca di integrare le proprie energie con quelle degli altri, di valorizzare le opinioni e le azioni di ciascuno; - dimostra abitualmente disponibilità nei confronti dei colleghi e cerca di tener conto delle esigenze del contesto, anche sostituendosi ad essi quando necessario e possibile; - mantiene normalmente i colleghi informati sui processi e condivide le informazioni utili o rilevanti
B.2 CAPACITA DI OPERARE IN GRUPPO DEFINIZIONE COMPORTAMENTO MEDIO ATTESO Contribuire ai risultati del gruppo di lavoro integrando la propria azione con quella degli altri componenti del gruppo; partecipare con serietà efficacia e costanza ai lavori del gruppo Il dipendente dimostra capacità di operare in gruppo - partecipa in modo attivo a gruppi di lavoro cercando di interiorizzare l obiettivo del gruppo e di farlo proprio - partecipa generalmente con costanza ed interesse alle riunioni del gruppo - diffonde le informazioni rilevanti o utili al gruppo - cerca di condividere le responsabilità e di accettare l assegnazione dei compiti e dei ruoli mantenendo l integrazione del gruppo - individua quando possibile soluzioni che tengano conto delle esigenze del gruppo - si adopera per realizzare con puntualità e precisione i compiti assegnati al gruppo POSSIBILI DESCRITTORI - MOMENTI DI SUPPORTO/SOSTITUZIONE COLLEGHI IN CASO DI NECESSITA - OCCASIONI DI CONFRONTO CON I COLLEGHI PER LA PROGRAMMAZIONE/VERIFICA DELL ATTIVITA DELL UFFICIO/SERVIZIO - GRUPPI DI LAVORO A CUI SI è PARTECIPATO ATTIVAMENTE E CON ESITO POSITIVO (CON IL PARERE DEL RESPONSABILE DEL GRUPPO) - FREQUENZA DELLA PARTECIPAZIONE ALLE RIUNIONI DEL GRUPPO C) Ambito innovativo C.1 Adattamento ai cambiamenti organizzativi ed alle esigenze di flessibilità DEFINIZIONE COMPORTAMENTO MEDIO ATTESO Lavorare efficacemente in un ampia gamma di situazioni, con persone diverse; essere flessibili alle modifiche relative all organizzazione del lavoro del proprio servizio rese necessari dal mutamento delle condizioni di contesto Il dipendente dimostra adattamento ai cambiamenti organizzativi ed alle esigenze di flessibilità quando: - applica in modo flessibile regole o procedure per realizzare gli obiettivi dell ente - cambia di norma il proprio modo di lavorare per adattarsi alla situazione; - di norma riesce a fronteggiare emergenze o imprevisti durante lo svolgimento dei compiti affidati - mostra disponibilità a svolgere mansioni diversificate nell ambito del proprio profilo professionale - ha un atteggiamento di apertura nei confronti di attività procedure e strumenti innovativi - accetta il cambiamento cercando di sfruttare le innovazioni introdotte per svolgere meglio il proprio lavoro - e abbastanza flessibile nell orario/sede di lavoro per adattarsi alle necessità del servizio
C.2 Capacità di proporre soluzioni innovative o migliorative dell organizzazione del lavoro DEFINIZIONE COMPORTAMENTO MEDIO ATTESO Trovare soluzioni originali ampliando i possibili approcci alle situazioni ed ai problemi; produrre idee alternative; cogliere nuove opportunità per realizzare gli obiettivi dati Il dipendente dimostra a livello medio capacità di proporre soluzioni innovative o migliorative dell organizzazione del lavoro quando: - individua nuove modalità di analisi, sviluppa nuove tecniche e modi di lavoro; - elabora soluzioni diversificate; - dimostra consapevolezza del problema di ottimizzazione dei flussi di lavoro e discreta capacità di organizzarli e migliorarli in termini di efficacia e/o efficienza. - Ricerca strumentazioni e metodologie innovative per semplificare l attività - si adopera per supportare i colleghi all utilizzo di nuove tecnologie o modalità operative POSSIBILI DESCRITTORI - FUNZIONI NUOVE ASSEGNATE E SVOLTE - CAMBIAMENTI NELLA POSIZIONE DI LAVORO - NUOVI SOFTWARE O PROCEDURE DI LAVORO UTILIZZATE - SOLUZIONI MIGLIORATIVE PROPOSTE - PROCEDURE RAZIONALIZZATE Scheda di valutazione della prestazione annuale La valutazione dei risultati e dei comportamenti organizzativi è espressa nella scheda di valutazione della prestazione annuale, rappresentata graficamente come nella pagina che segue. Quest ultima si compone di cinque parti: 1. parte di identificazione del valutato e del responsabile della valutazione; 2. parte dei risultati: descrizione obiettivi assegnati, indicatori con la previsione, risultato raggiunto e percentuale di raggiungimento degli obiettivi. Punteggio ottenuto sulla valutazione dei risultati su base 100; 3. parte dei comportamenti organizzativi: ambiti di valutazione e relativi elementi, scala di valutazione per ogni ambito. Punteggio ottenuto sulla parte comportamenti organizzativi su base 100; 4. Parte contenente il punteggio complessivamente ottenuto dal valutato nella scheda di valutazione della prestazione annuale, ottenuto su base 200; 5. parte per le note e le osservazioni che gli attori della valutazione possono utilizzare per indicare le possibili azioni di miglioramento da introdurre per superare le criticità (interventi formativi, ridefinizione obiettivi, modifica organizzazione del lavoro, ecc ). La scheda rappresenta lo strumento utilizzato durante tutto il processo valutativo. Dovrà essere consegnata ad inizio anno al valutato con l indicazione degli obiettivi assegnati, discussa nell eventuale confronto intermedio e compilata definitivamente nel momento finale della valutazione.
Per il personale a tempo determinato, verrà utilizzata una scheda semplificata (vedi oltre), che prevede 3 livelli di valutazione: 1. prestazione realizzata al di sopra dello standard (così come indicato nel presente manuale di valutazione per la parte relativa ai comportamenti medi attesi); 2. prestazione realizzata in linea con lo standard (così come indicato nel presente manuale di valutazione per la parte relativa ai comportamenti medi attesi); 3. prestazione realizzata al di sotto dello standard (così come indicato nel presente manuale di valutazione per la parte relativa ai comportamenti medi attesi).
SCHEDA DI VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE anno. AREA SERVIZIO UNITA NOME COGNOME P. E. PROFILO RESPONSABILE VALUTAZIONE VALUTATORE: RISULTATI OBIETTIVI INDICATORE PREVISIONE RISULTATO % DI RAGGIUNGIMENTO OBIETTIVO 1 OBIETTIVO 2 p.max 100 MEDIA COMPORTAMENTI ORGANIZZATIVI AMBITO GESTIONALE critico Suff. medio buono ottimo Impegno e affidabilita Attenzione alla qualità per la soddisfazione dell utente 1 2 3 4 5 AMBITO RELAZIONALE critico Suff. medio buono ottimo Cooperazione e integrazione Capacità di operare in gruppo 1 2 3 4 5 AMBITO INNOVATIVO critico Suff. medio buono ottimo Adattamento ai cambiamenti organizzativi e alle esigenze di flessibilità Capacità di proporre soluzioni innovative o migliorative dell organizzazione del lavoro 1 2 3 4 5 Punteggio max 15 TOTALE SU BASE 100 TOTALE VALUTAZIONE PRESTAZIONE (SU BASE 200) OSSERVAZIONI E SUGGERIMENTI (interventi formativi necessari; interventi di modifica organizzativa/dei compiti assegnati; ridefinizione obiettivi.) DEL VALUTATO DEL VALUTATORE DATA DI CONSEGNA: per ricevuto Firma del valutato Firma del valutatore
ESEMPIO SCHEDA SEMPLIFICATA DI VALUTAZIONE DELLE PRESTAZIONI E DEI RISULTATI -Personale Tempo Determinato - Nome e Cognome Posizione Economica Data di inizio rapporto Data di fine rapporto Ulteriori indicazioni che il compilatore ritiene importanti ai fini della valutazione PREMESSA La presente scheda di valutazione ha lo scopo di valutare in modo semplificato le prestazioni del personale a tempo determinato dell'ente. La presente scheda è stata strutturata prendendo in considerazione, come unico elemento di valutazione, la prestazione di lavoro del dipendente nel suo complesso. Le schede sono individuali e nominative, il che significa che per ogni dipendente dovrà essere compilata una scheda. Il dirigente è invitato ad esprimere una valutazione sulla prestazione dei suoi collaboratori utilizzando i tre giudizi proposti. In caso di giudizio negativo, il dirigente dovrà motivare la propria valutazione, riportando gli elementi fondamentali che hanno determinato tale giudizio. SCHEDA DI VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE Al di sotto lo Standard In linea con lo standard Al di sopra lo standard Motivazione (in caso di valutazione negativa) Data Firma del Dirigente/valutatore
Valutazione del curriculum professionale Il curriculum professionale si rileva dalla valutazione complessiva del curriculum del dipendente relativamente alle seguenti parti: A) TITOLI DI STUDIO B) ESPERIENZA PROFESSIONALE TITOLI DI STUDIO a1. Titoli di studio Si valuta la professionalità del lavoratore acquisita attraverso studi scolastici, indipendentemente dal titolo di studio richiesto per l accesso alla categoria. La valutazione verrà effettuata considerando livello di qualificazione professionali derivante da studi scolatici: 1. Categoria A, B e C: - ordinario (elementari e medie), punti 1 - medio (attestato qualifica professionale), punti 2 - buono (diploma) punti 3 A questi punteggi verranno aggiunti 0,5 punti nel caso in cui il dipendente possegga la laurea o altri titoli, con un punteggio massimo, in ogni caso, di 3,5 punti. 2. Categoria D: - ordinario (elementari e medie), punti 1 - medio (diploma), punti 2 - buono (diploma di laurea o laurea breve) punti 3 - qualificato (laurea vecchio ordinamento o laurea punti 4 specialistica nuovo ordinamento) altamente qualificato (post laurea, master con prova finale, due o + lauree, dottorati). Punti 5 A questi punteggi verranno aggiunti 0,5 punti nel caso in cui il dipendente possegga una o più abilitazioni, con un punteggio massimo, in ogni caso, di 5 punti a2. Formazione istituzionale La formazione e ritenuta nell ente una leva strategica per lo sviluppo delle competenze professionali. Si ritiene tuttavia di rinviare la valutazione della formazione istituzionale in un ottica prospettica quando tutti i dipendenti avranno avuto le stesse opportunità formative e si sarà sviluppato un efficace sistema di valutazione dell impatto della formazione sulla prestazione lavorativa. ESPERIENZA PROFESSIONALE b1) esperienza lavorativa
Si valuta la professionalità del lavoratore acquisita durante la vita lavorativa, sia all interno dell ente sia fuori dall ente, derivante dalla sommatoria dei mesi effettivamente lavorati dal dipendente. La valutazione dell esperienza verrà assegnata nel seguente modo: - esperienza lavorativa minima (< 5 anni) 1 punto - esperienza lavorativa di breve termine (compresa tra 5 e 10 anni) 2 punti - esperienza lavorativa medio termine (compresa tra 10 e 15 anni) 3 punti - esperienza lavorative lungo termine (compresa tra 15 e 25 anni) 4 punti - esperienza lavorativa massima (> 25 anni) 5 punti La valutazione dell esperienza è effettuata dalla direzione del personale attraverso l analisi del C.V. a partire dalla prima esperienza lavorativa successiva al termine degli studi (con esclusione dei titoli di studio conseguiti durante l attività lavorativa) La direzione del personale potrà effettuare controlli a campione per verificare l esattezza delle informazioni inserite nel curriculum vitae. In ogni caso il punteggio massimo assegnato al curriculum professionale non potrà essere superiore a 10 che rappresenta il 100%. Scheda PEO I risultati della valutazione del curriculum professionale sono inseriti in una scheda di valutazione PEO insieme al punteggio medio del biennio o triennio precedente ottenuto nella valutazione della prestazione annuale. Si considera, infatti, la media della valutazione della prestazione ottenuta nel triennio precedente, per coloro che hanno un esperienza nel comparto uguale od inferiore a 23 anni, o nel biennio precedente, per coloro che hanno invece un esperienza maggiore di 23 anni. Nel caso di mancata valutazione per uno (o più) degli anni considerati ai fini del calcolo della media, si applicano le disposizioni previste nel contratto collettivo decentrato integrativo. Ognuna delle due componenti contribuirà alla definizione del punteggio valido ai fini dell assegnazione della p.e.o., con peso diverso a seconda della categoria di appartenenza, come previsto nella tabella sottostante:
Prestazione (Media della valutazione) Curriculum professionale Categoria A 85% 15% Categoria B 85% 15% Categoria C 90% 10% Categoria D 95% 5% La sommatoria dei due punteggi (valutazione curriculum professionale e media valutazione prestazione), considerati secondo i pesi stabiliti nella precedente tabella, formano il punteggio finale PEO con il quale il dipendente partecipa alla graduatoria per l assegnazione della PEO. (Per gli anni precedenti al 2007, il punteggio finale andrà riproporzionato su base 200, per uniformarlo a quello introdotto dal presente manuale). Si riporta di seguito un esempio di scheda PEO.
SCHEDA PEO CATEGORIA D periodo.. PRESTAZIONE MEDIA DEL periodo considerato VALUTAZIONE ANNO VALUTAZIONE ANNO VALUTAZIONE ANNO MEDIA DI VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE DEL PERIODO A) PUNTEGGIO PRESTAZIONE PONDERATO ( 95%) CURRICULUM PROFESSIONALE TITOLI E ABILITAZIONI 1 2 3 4 5 ESPERIENZA LAVORATIVA 1 2 3 4 5 p.max 10 TOTALE TOTALE CURRICULUM PROFESSIONALI BASE 100 B) PUNTEGGIO CURRICULUM PROFESSIONALE PONDERATO ( 5%) PUNTEGGIO TOTALE PEO (A + B)
Esempio SCHEDA PEO CATEGORIA D periodo 2004-2006 PRESTAZIONE MEDIA DEL periodo considerato VALUTAZIONE ANNO 2005 (riportato su base 200) VALUTAZIONE ANNO 2006 (riportato su base 200) 184 180 VALUTAZIONE ANNO 2007 170 MEDIA DI VALUTAZIONE DELLA PRESTAZIONE DEL PERIODO 178 A) PUNTEGGIO PRESTAZIONE PONDERATO ( 95%) 169 CURRICULUM PROFESSIONALE TITOLI E ABILITAZIONI 1 2 3 X4 5 ESPERIENZA LAVORATIVA 1 2 X3 4 5 p. max 10 TOTALE 7 TOTALE CURRICULUM PROFESSIONALI BASE 200 140 B) PUNTEGGIO CURRICULUM PROFESSIONALE PONDERATO ( 5%) 7 PUNTEGGIO TOTALE PEO (A + B) 176 MANUALE DI VALUTAZIONE a cura della Commissione paritetica sulla valutazione 2