Intervista Purcell: Il problema è serio e dobbiamo dimostrare che lo abbiamo capito. Qualsiasi CEO di un azienda importante sarebbe d accordo su questo punto. Philip J. Purcell, presidente e CEO, Morgan Stanley Pulizie di casa a Wall Street È il momento giusto per cambiare radicalmente il modo di fare business nel settore finanziario, dichiara il responsabile di questa importante società di servizi finanziari. E il miglior modo per riconquistare la fiducia degli investitori è di stringere una nuova partnership tra i legislatori e il settore.
Su in alto, sopra Time Square, l ufficio di Phil Purcell, CEO di Morgan Stanley, è decorato con le icone del West americano. Riproduzioni di Remington, cappelli Stetson bianchi e neri e prime edizioni di Zane Grey allineate su muri e scaffali rivelano che il suo occupante si trova a suo agio nel Selvaggio West come a Wall Street. La vista a perdita d occhio guarda a ovest, oltre il vicino fiume Hudson. Nelle giornate limpide è facile immaginare che non ci sia niente di più alto da qui alle Wasatch Mountains, dove quest uomo snello e dinoccolato, originario dello Utah, è cresciuto e dove oggi ha un rifugio tra i monti. È facile anche immaginare come negli ultimi tempi Purcell sia stato più di una volta felice di tornare laggiù per dimenticare, anche se brevemente, i pressanti problemi del settore finanziario. Parliamo di una recessione di tre anni, che ha comportato un calo del 37% dei ricavi in tutto il settore e di quasi l 11% dell occupazione - il peggiore dagli anni Settanta - e degli scandali ancora in corso che investono ogni giorno un azienda diversa. L economia si è ripresa, ma Wall Street deve ancora affrontare l arduo compito di riconquistare la fiducia degli investitori. Lo scoppio della bolla delle dot-com, che ha travolto tanti famosi analisti finanziari e responsabili di banche d investimento (ma non Morgan Stanley), le frodi e gli errori di gestione in molte grandi aziende, le irregolarità nel trading delle società di fondi comuni e i gravi problemi di controllo alla Borsa di New York hanno, a torto o a ragione, peggiorato gravemente la reputazione dell intero settore. Morgan Stanley ha affrontato queste sfide ad esempio, recentemente ha versato 50 milioni di dollari per risolvere alcuni problemi legati ai fondi comuni ed è stata una delle 10 banche che hanno partecipato a una liquidazione globale da 1,5 miliardi di dollari relativa a presunti conflitti d interesse tra società di analisi e di ricerca e banche d investimento in un momento in cui stava già lottando per sopravvivere in un mercato sempre più competitivo. Le banche d investimento hanno dovuto affrontare una concorrenza particolarmente dura da parte delle banche universali, che hanno sfruttato la loro competenza nel settore dei prestiti per avviare attività di sottoscrizione e consulenza più redditizie. Outlook 2004, Numero 1 33
Philip J. Purcell Presidente e CEO, Morgan Stanley Data e luogo di nascita: 1943, in Salt Lake City, Utah Titoli di studio: B.A., Università di Notre Dame M.S., The London School of Economics M.B.A., Università di Chicago Curriculum professionale: 1967: Entra in McKinsey & Company 1978: entra Sears, Roebuck and Co. come responsabile di pianificazione e amministrazione 1981: Sotto la guida di Purcell, Sears acquisisce la Dean Witter Reynolds Organization 1986: Nominato CEO e presidente di Dean Witter Discover & Co. 1997: Diventa Presidente e CEO di Morgan Stanley dopo la fusione con Dean Witter 34 www.accenture.com/outlook Ad esempio, secondo le classifiche della Thomson Financial, al 30 novembre 2003 Morgan Stanley era al secondo posto per le attività di M&A globali, subito dopo la sua tradizionale rivale Goldman Sachs. Ma Citigroup era improvvisamente balzata al quarto posto, con 150 affari conclusi, solo 10 meno di Morgan Stanley. E Citi tallonava Morgan Stanley anche nel campo della sottoscrizione di titoli, da tempo roccaforte delle banche d investimento tradizionali. Sul versante retail, Morgan Stanley, come tutti i broker, sta cercando di attirare gli investitori individuali, ancora scottati e molto sospettosi nei confronti di Wall Street. In termini di risultanze di bilancio, tutto questo si è tradotto in un calo superiore al 20% dei ricavi, crollati dal picco di 45 miliardi di dollari del 2000 a un valore stimato di 34 miliardi di dollari nel 2003. Purcell avrebbe potuto fare diversamente? In un ampia intervista effettuata nel novembre scorso, ha dichiarato al direttore responsabile di Outlook, Tish Burton, che in effetti, guardando indietro, forse avrebbe dovuto contenere le attività e assumere meno personale; in tal modo, forse, non sarebbe stato costretto a licenziare per la prima volta nei suoi oltre 20 anni di carriera dirigenziale nel settore dei titoli. Nondimeno, Purcell è apparso decisamente ottimista durante l intervista. Era appena tornato a New York dopo un incontro con clienti di Morgan Stanley in California, Asia ed Europa. A ogni tappa, i manager locali lo avevano assediato con richieste di assunzione di altro personale per fare fronte a un aumento dell attività; e la società aveva appena fornito una consulenza alla Fleet Bank per realizzare la fusione con Bank of America, il terzo maggior accordo tra banche mai realizzato. Con l economia nel pieno di una svolta e il mercato in ripresa, Purcell ritiene che molti segmenti del settore siano pronti al decollo; tra questi, ad esempio, la sottoscrizione di nuovi debiti e titoli, le attività di M&A, i prodotti derivati e le cartolarizzazioni. Afferma inoltre che Morgan Stanley ha completamente rinnovato i suoi metodi di analisi sui titoli e ha qualche sorpresa in serbo per i broker finanziari, che a suo dire hanno già alzato bandiera bianca, offrendo ora anche questo servizio. Tra qualche anno, quando le acque si saranno placate, non stupitevi, dice Purcell, se nei mercati globali dei capitali resteranno solo quattro o cinque attori. E naturalmente ha tutte le intenzioni di fare sì che Morgan Stanley sia uno di loro. Outlook: Gli ultimi due anni sono stati piuttosto duri per il settore dei servizi finanziari in termini di danni alla reputazione e di erosione della fiducia del pubblico. Che cosa occorre fare per riconquistare questa fiducia? Purcell: La prima cosa che il settore finanziario deve fare è mettere fine agli eventi che suscitano dubbi legittimi negli investitori. Cose come il late trading e i contratti a tempo per il mercato, che facilitano i casi come Enron o WorldCom. Bisogna collaborare con i legislatori per portarle alla luce. Secondo, occorre lavorare in accordo con i legislatori per far sì che la struttura e l approccio normativo siano tali da instillare maggior fiducia negli investitori e convincerli che l industria è regolata per proteggere il sistema dai rischi ed evitare che il loro denaro venga trattato come non dovrebbe. Malgrado l alto profilo assunto da Morgan Stanley alla fine degli anni Novanta, la società non è stata coinvolta in nessuno degli scandali più gravi che ha citato. Come lo giustifica? Non so neppure se provare a farlo. Non si tratta di dove pensiamo di essere e di dov è attualmente il resto del settore. Io
penso che l intero settore dei servizi finanziari si renda conto che l effetto cumulativo degli scandali e dei problemi, indipendentemente da chi è stato coinvolto e in che cosa, determini un danno indiscriminato alla reputazione di tutti. Il problema è serio e dobbiamo dimostrare che stiamo cambiando, che lo abbiamo capito. Qualsiasi CEO di un azienda importante sarebbe d accordo su questo punto. Quindi io credo che ci sia il clima giusto per un cambiamento radicale. Attualmente, gli addetti ai servizi finanziari e ad altri servizi professionali vengono generosamente pagati per il fatturato che fanno, non per quello cui rinunciano. È possibile che questo meccanismo d incentivazione sia sbagliato? Pensa che sia necessario premiare le persone che sanno evitare i guai, che dicono Non è il tipo di azienda con cui fare business o il tipo di affare adatto a noi? Sì, un esempio è che la nostra società riconosce un compenso a chi sa gestire il rischio. E in molti casi sapere rifiutare delle opportunità di business è la prima difesa in termini di gestione del rischio. Nel caso delle IPO su Internet, ad esempio, ne abbiamo rifiutate 19 per ognuna di quelle realizzate. Il personale è stato ricompensato in vari modi per questo. Primo, se una società emittente arriva a considerare i tuoi standard come i migliori sul mercato, allora tutte le migliori società emittenti vorranno fare business con te, così avrai a che fare con un livello ben più elevato di emittenti. Secondo, se diventi noto per i tuoi standard di sottoscrizione molto elevati, i compratori preferiranno acquisire le tue IPO anziché quelle di altri. Per cui non è vero che non c è mai una ricompensa economica per aver respinto un business. È una questione di corretta gestione del rischio che, in definitiva, è più utile alla società che non il dimostrarsi troppo ansiosi di fare business a qualunque costo. In che modo le nuove regole sul ruolo della ricerca influiscono sul vostro modello di business? Primo, siamo più concentrati su quello che io considero l elemento a maggior valore aggiunto della ricerca, che è l analista, ossia uno che conosce veramente il settore, che conosce tutte le forze in campo e che è in grado di fornire consigli preziosi. Un analista di ricerca può arrivare a dare ottime indicazioni studiando uno specifico settore e analizzando l andamento dei tassi di cambio, per poi dire: Queste sono le aziende che ne beneficeranno, queste invece non lo faranno. Saper fornire indicazioni veritiere su ciò che succede nelle imprese, anziché sforzarsi di prevederne gli utili, può aumentare, anziché diminuire, il valore della ricerca. L altro effetto è che si nota meno attenzione per le singole aziende e più attenzione per il settore nel suo insieme. Invece di tentare di aumentare sempre più il numero di aziende da analizzare, penso che compariranno modelli migliori e più standardizzati di performance aziendale e settoriale e che molto più tempo sarà dedicato allo studio del settore e di ciò che succede al suo interno, il che ci fornirà prospettive a più lungo termine e idee d investimento potenzialmente migliori. Come pagherete la ricerca? Aumentando le capacità di approfondimento e il valore aggiunto dell analista per il lato acquisto si dovrebbero generare più entrate da commissione. Sarà questa la fonte principale dei ricavi necessari per retribuire gli analisti. Direi che a livello d industria si arriverà ad avere un numero minore di analisti, ma quelli che resteranno saranno veramente eccellenti. Gli analisti eccellenti, però, saranno pagati quanto lo sono sempre stati e i loro stipendi saranno generati dal business sul lato acquisto, non dal business delle banche d investimento. Compariranno modelli di analisi migliori e più standardizzati sulle performance aziendali e settoriali e molto più tempo sarà dedicato a ciò che si verifica all interno di ogni settore. Outlook 2004, Numero 1 35
Per le banche universali, è venuta meno l efficacia del bilancio come arma competitiva 36 www.accenture.com/outlook Che cosa può impedire a qualcuno di aprire un conto Morgan Stanley per una piccola somma, ricevere la vostra ricerca, ma poi affidare tutti i contratti a un discount broker? Non abbiamo mai potuto impedire una cosa del genere a livello retail, né mai potremo farlo. Ma questo tipo di fenomeno è veramente insignificante per il nostro business. Sono in corso altre riforme anche nel vostro settore. Che cosa pensa della proposta di John Reed per la Borsa di New York? Penso che la scelta di John Reed come presidente e CEO ad interim sia stata brillante. Reed si è mosso molto velocemente per realizzare una struttura di governo molto diversa, grazie alla quale gli aspetti normativi della Borsa di New York saranno gestiti esclusivamente da amministratori indipendenti. Questo sarà molto utile per rassicurare il pubblico sul fatto che la Borsa di New York sarà governata correttamente. Pensa che la Borsa debba continuare a rivolgersi a operatori specializzati o passare al formato elettronico? La tendenza nel business dei titoli azionari è stata verso un costo sempre più basso per transazione. E in generale è emersa una tendenza verso bacini di liquidità più ampi cui sono connessi spread più ristretti. Tutto questo è molto positivo per i clienti. In generale l elaborazione e l esecuzione elettronica dei contratti appaiono come le modalità del futuro e io penso che la Borsa di New York vi si adatterà e svolgerà una parte sempre più ampia di contrattazioni in questo modo. Qualche tempo fa lei ha dichiarato a un gruppo d investitori istituzionali di vedere spazio per non più di cinque aziende nel business globale del mercato dei capitali. Come è arrivato a definire questo numero? Penso che una società attiva nel mercato globale dei capitali debba essere in grado di operare in Asia, Europa e Stati Uniti e di soddisfare le esigenze di qualsiasi cliente, sia che si occupi di emissione o di trading. E per essere veramente efficaci in ciascuna di queste aree occorrono molte risorse. Attualmente, ci sono forse nove aziende che perseguono questa strategia, ma non tutte sono operative in ogni regione. La maggior parte è forte in una, va bene in un altra ed è inesistente nella terza. Vedremo, quindi, organizzazioni forti in una regione e deboli in un altra associarsi con società forti dove loro sono deboli e con società deboli dove loro sono forti. E questo mi porta a concludere che ci saranno sempre meno concorrenti, ancorché più forti. Non so con certezza se saranno quattro o cinque, ma non credo che arriveranno a sette, otto o nove. Questo è un fenomeno che prevedo da tempo, ma non si è ancora verificato. Era ragionevole pensare che si sarebbe verificato in questi tre anni di recessione, ma non è stato così. Eppure, continuo a credere che succederà. Non so quale sarà l elemento scatenante, prima o poi emergerà. Morgan Stanley concede prestiti alle banche d investimento proprie clienti per riuscire ad affrontare la concorrenza di banche universali come Citigroup e Bank of America. E si offre non solo di assisterle con clienti già acquisiti, ma anche d introdurne di nuovi. Nella maggior parte di questi casi la vostra società perde denaro. Fino a che punto questa strategia è sostenibile? Noi concediamo prestiti solo nei casi in cui ha senso. Ma con il calo ormai generalizzato dei margini, situazione peraltro destinata a perdurare, sarà sempre meno interessante utilizzare il capitale in questo modo. Penso, quindi, che l efficacia di quest arma competitiva sia venuta meno. È stata molto utile negli ultimi quattro anni, ma poi le banche d investimento tradizionali hanno reagito e le varie Goldman Sachs, Merrill Lynch o Morgan Stanley
hanno finito con il recuperare lo svantaggio. In che modo hanno recuperato? Con lo sviluppo dei mercati dei derivati e dei prestiti consorziati, i prestatori di capitale possono concedere i finanziamenti e poi decidere se conservarli, fare azioni di copertura o cederli. Non devono necessariamente tenerli iscritti a bilancio. In passato, il vantaggio per le banche era dato dal fatto di avere bilanci talmente grandi da permettere loro di concedere prestiti e mantenerli. Noi invece non avevamo un bilancio che ci permettesse di fare altrettanto. Lo utilizzavamo per il trading, non per i prestiti. Nel contesto attuale è possibile trasferire il rischio di quei prestiti al mercato e possiamo, quindi, proteggere il nostro bilancio. Ma se un prestito viene concesso a un prezzo inferiore a quello di mercato il nostro conto economico ne risente. È dunque un problema di business e le decisioni relative vanno prese cliente per cliente: si vuole concedere un prestito per mantenere la relazione con il cliente? Se il rapporto nel suo complesso rimane redditizio per la società, vale la pena farlo. Questo, a mio parere, priva le banche di un reale vantaggio competitivo. Con il calo dei margini, saranno sempre meno disposte ad accettare perdite sui prestiti e alla fine i prestiti saranno concessi a prezzi di mercato, nel qual caso tutti si troveranno nella stessa situazione. È a questo che si arriverà, secondo me. Noi competiamo attraverso il talento, l innovazione e la creatività, non con la dimensione del nostro bilancio. Come descriverebbe l attuale ambiente di business? Sono appena tornato da un viaggio che mi ha portato da San Diego alla Germania alla Cina e di ritorno a New York. Ovunque sia stato, il nostro personale mi ha detto di avere bisogno di assumere altre persone. Per ora non abbiamo acconsentito, tranne in rari casi. Ma in questo momento in molte zone il livello di attività è superiore alla nostra capacità di risposta. Quindi direi che nel settore finanziario le tendenze dell occupazione sono improntate al rialzo, perché ritengo che l attività sia migliorata. E se la ripresa economica negli Stati Uniti non si ferma, continuerà a migliorare ancora per un anno o due. Quali sono i segmenti che vanno meglio? I più forti sono il reddito fisso e le materie prime. Ma in questo momento il mercato azionario sta peggiorando, quindi ci sono tensioni. Se però dovessi scegliere i più forti in assoluto, direi che saranno ancora il reddito fisso, i derivati del credito e le materie prime, anche se naturalmente niente resta invariato per sempre. E quali saranno da preferire tra sei mesi? Direi che saranno l azionario e, probabilmente, le fusioni e acquisizioni. Penso che assisteremo a una vera e propria svolta, per cui tra sei mesi non sarà il reddito fisso, ma proprio l azionario. Credo anche che avremo una crescita più sostenuta. Finiremo certamente per dovere assumere altro personale e questo è positivo. È molto difficile entrare in questa forma mentale quando tutti si sforzano di tagliare i costi. Ma quando si costruisce un business e si servono bene i clienti, è necessario aumentare il personale; questa è un ottima cosa, purché si mantenga il proprio modello economico e si produca un adeguato ritorno sul capitale e sui ricavi. Direi, quindi, che torneremo ad assumere. Un bel cambiamento rispetto agli ultimi due anni. Be, nella mia lunga carriera non avevo mai dovuto tagliare. Poi è arrivato il 2001. Se la società è ben gestita, non dovrebbe rendersi necessario tagliare il personale. Osservando le tendenze del nostro settore, si nota che le aberrazioni si sono verificate nel 1999 e nel 2000. Se si analizza il trend su 15 anni, il 2003 probabilmente si è situato proprio nel mezzo e il 2002 non se ne è discostato troppo. C è qualcosa che avrebbe voluto fare diversamente? Vorrei non avere assunto così tante persone nel 1999 e nel 2000, anche se a quei tempi la gente si ammazzava di lavoro. Si lavorava 14 ore al giorno 7 giorni su 7, non si prendevano giornate di riposo, non si andava in vacanza. Guardando indietro, avrei rinunciato a parte dei profitti, assunto meno persone, fatto meno cose, e non aumentato così tanto i ricavi. E dopo non avrei dovuto praticare i tagli. Ma non viviamo in un mondo perfetto e nel business non ci sono prove d appello; abbiamo una sola possibilità. In ogni caso sono davvero molto soddisfatto, sia di come siamo usciti dalla bolla, sia della nostra attuale posizione. E sono pronto a ributtarmi nella mischia. Che cosa si aspetta? Di vincere. Outlook 2004, Numero 1 37