Ridisegnare gli schemi per un business di successo IL MONDO CORRE VELOCE: CAPIRE, GUIDARE, VINCERE

Dimensione: px

Iniziare la visualizzazioe della pagina:

Download "Ridisegnare gli schemi per un business di successo IL MONDO CORRE VELOCE: CAPIRE, GUIDARE, VINCERE"

Viviana Alessi
8 anni fa
Visualizzazioni

1 IL MONDO CORRE VELOCE: CAPIRE, GUIDARE, VINCERE

2 IL MONDO CORRE VELOCE..

3 IL MONDO E SEMPRE PIU COMPLESSO..

4 Business Economist Intelligence Unit sponsorizzata da SAP Rivisitare il proprio modello di business- regolarmente L innovazione del modello di business sarà più importante dell innovazione di prodotto e di processo per rimanere competitivi Prodotti e processi si copiano Rivisitare modello di business vuol dire ripensare (uscire dai propri consolidati schemi e adottarne di nuovi) il modo con cui si fanno le cose. Non è facile copiare il cambiamento di norme, regole, metriche. Essere pronti e veloci Pronti a cogliere le opportunità (una mente agile) e veloci nel realizzare le innovazioni

business vuol dire ripensare (uscire dai propri consolidati schemi e adottarne di nuovi) il modo con cui si fanno le cose.

5 Business Economist Intelligence Unit sponsorizzata da SAP Conoscere il cliente e invitarlo a casa propria Ilmodoconcuisiinteragisceconipropriclientièl areadimaggiorcambiamento L attenzione al cliente non è un idea nuova, nuovo è lo sforzo di comprenderlo realmente (job-to-be-done) senza proiettare sul mercato la nostra visione(tecnico produttiva) di valore Bisogna far entrare il cliente nei processi aziendali(con i relativi risvolti di sicurezza, riservatezza) Personalizzazione è la parola d ordine del business 2010 (come si fa a non cadere nell anarchia? A mantenere il controllo?) Farequellochesisafaremeglio La competizione viene da ogni parte, dal consolidamento dei player ma anche dall entrata in gioco di nuovi player emergenti Bisogna migliorare drasticamente flessibilità, apertura, collaborazione, velocità. L 82% degli intervistati ritiene che su questi aspetti la chiave di volta sia l IT. Ma l IT da sola non basta, serve un cambiamento culturale e di modello organizzativo.

nei processi aziendali(con i relativi risvolti di sicurezza, riservatezza) Personalizzazione è la parola d ordine del business 2010 (come si fa a non cadere nell anarchia? A mantenere il controllo?

6 Complessità Quando il sistema dal quale traiamo il nostro benessere manifesta comportamenti inaspettati e di conseguenza ci impedisce di ottenere tutto il benessere atteso rispetto alle energie impiegate Difficile leggere le interdipendenze ovvero come e perché siamo connessi oltre ogni nostra immaginazione Con la conseguente implicazione che ragionare in termini di filiera e non solo di impresa diventa fondamentale. Velocità e affidabilità dei processi diventano elementi di vantaggio competitivo e un arma commerciale indispensabile per sopravvivere. Accelerazione dei cambiamenti impone capacità innate di messa in discussione di modelli, norme, metriche e regole.

implicazione che ragionare in termini di filiera e non solo di impresa diventa fondamentale.

7 Kjell Nordstrom e Jonas Riddestrale (2005) Per vincere nel business occorre essere unici, differenziarsi. Apattoditenerebenpresentiquellichesonoidriverdisuccesso. Il coraggio di trasgredire le regole. Nel senso sano, ovvero di ribellarsi agli standard perché è da lì che nasce l innovazione. E poi affidarsi alla tecnologia. Resta da chiedersi se, per quanto la direzione lascia pochi margini di discussione, il COME è un interrogativo di non facile soluzione

Nel senso sano, ovvero di ribellarsi agli standard perché è da lì che nasce l innovazione.

8 Evoluzione del pensiero

9 Qualunque azienda può spremere più valore dagli asset che possiede se sa rispondere a 3 domande chiave: 1.I nostri processi e il nostro sistema sono stabili e a variabilità ridotta? 2.Sappiamo dove stanno i colli di bottiglia e li sappiamo gestire? 3.Abbiamo un sistema di pre-allarme che ci avvisa quando la complessità sta raggiungendo la soglia critica e siamo a rischio collasso? Per rispondere a queste 3 domande vi servono 2 ingredienti: Un brainware adeguato L oceano di dati messo a disposizione dai sistemi informativi aziendali

Sappiamo dove stanno i colli di bottiglia e li sappiamo gestire? 3.

10 Un brainware adeguato

11 Un brainware adeguato 1. I nostri processi e il nostro sistema sono stabili e a variabilità ridotta? 2. Sappiamo dove stanno i colli di bottiglia e li sappiamo gestire? 3. Abbiamo un sistema di pre-allarme che ci avvisa quando la complessità sta raggiungendo la soglia critica e siamo a rischio collasso?

2. Sappiamo dove stanno i colli di bottiglia e li sappiamo gestire? 3.

12 Un brainware adeguato

13 Un brainware adeguato 1. I nostri processi e il nostro sistema sono stabili e a variabilità ridotta? VALORE : i costi crescono quadraticamente con l ampiezza dell intervallo di variabilità

14 Un brainware adeguato 1. Sappiamo dove stanno i colli di bottiglia e li sappiamo gestire? VALORE : il throughput che la vostra azienda è in grado di generare mese dopo mese è DETERMINATO unicamente dai vostri colli di bottiglia

15 1. Abbiamo un sistema di pre-allarme che ci avvisa quando la complessità sta raggiungendo la soglia critica e siamo a rischio collasso? Un brainware adeguato VALORE : VIVIAMO IN UN MONDO ESPONENZIALE i nostri sforzi rischiano di essere compromessi da eventi trascurabili, come prevenirli?

16 La manutenzione di impianti industriali come processo di education BHS è il più grande produttore di soluzioni per l industria del cartone ondulato. Quota di mercato è attualmente del 40%, opera in 26 nazioni con più di impiegati. La società nasce 280 anni fa come fonderia di munizioni. Si trasforma nel tempo in costruttore di macchinari per settori diversi e 50 anni or sono si lancia nel settore del cartone ondulato Il fatturato complessivo è di ca. 280 milioni di Euro BHS ha due organizzazioni distinte per gli impianti e i servizi: di assistenza e manutenzione, retrofitting, ecc. La parte service oggi conta su 350 persone. Inizio nel 2002 con 50 persone e 20 milioni di fatturato

Si trasforma nel tempo in costruttore di macchinari per settori diversi e 50 anni or sono si lancia nel settore del cartone ondulato Il fatturato complessivo è di ca.

17 Segmentazione del mercato - qualcosa di inusuale nel panorama industriale. La segmentazione dei clienti è stata realizzata per effetto indesiderato (si è individuato a quale cosa il cliente nell ambito dei servizi di manutenzione è più sensibile) e ha portato a individuare 3 tipologie di cliente: "Do it myself" "Do it with me" "Do it for me" 20 % dei clienti 70 % dei clienti 10 % dei clienti Si è partiti da ciò che il cliente chiedeva (il motivo per cui era disposto a pagare i servizi di BHS, il value for money ), e lo si è suddiviso in 6 famiglie: 1.Spare and wear parts 2.Machine and reliability 3.Production and know-how 4.Availability of corrugator 5.Productivity of plant 6.Profitability of investment Incrociando le due segmentazioni e collocandole nell orizzonte temporale che I diversi rapporti cliente-fornitore richiedono si ottiene un diagramma fatto così (diagramma di posizionamento prodotto-mercato)

3 tipologie di cliente: "Do it myself" "Do it with me" "Do it for me" 20 % dei clienti 70 % dei clienti 10 % dei clienti Si è partiti da ciò che il cliente chiedeva (il motivo per cui era disposto a

18 Lungo periodo Sviluppo individuale del Cliente Profitability Productivity Availability Production Machine Bisognidel Cliente X X X X X Dove si posiziona BHS? Spare Parts X Volontà del Cliente Breve periodo "Do it myself" "Do it with me" "Do it for me"

Cliente X X X X X Dove si posiziona BHS?

19 Lungo periodo Sviluppo individuale del Cliente Profitability Productivity Availability Production Machine Bisognidel Cliente X X X X X Spare Parts X Soluzioni BHS Breve periodo Bonus / Easy PEM Support PEM Masterplan M2P I M2P II TPO Servizio Singolo Servizio completo e integrato

X X Spare Parts X Soluzioni BHS Breve periodo Bonus / Easy PEM

20 Lungo periodo Sviluppo individuale del Cliente Profitability Productivity Availability Production Machine Spare Parts Bisognidel Cliente Input Affidabilità Know-how Volumi Soluzioni BHS Output/Input Conto economico Focus Dinamico di BHS Breve periodo Bonus / Easy PEM Support PEM Masterplan M2P I M2P II TPO Servizio Singolo Servizio completo e integrato

Soluzioni BHS Output/Input Conto economico Focus Dinamico di BHS Breve periodo Bonus /

21 Barilla G. e R. Fratelli Spa (milioni di euro tranne che per il Volume) il dilemma in cui si è trovata l azienda al momento di rispondere alla fatidica domanda: come incrementare di un altro miliardo di euro il fatturato (senza perdere di marginalità)? Le opzioni perseguibili erano già state sfruttate al massimo. I miglioramenti marginali ottenibili nella supply chain, attraverso ulteriori acquisizioni, nella diffusione del marchio non erano tali da giustificare gli investimenti necessari per ottenerli.

22 AcademiaBarilla è la risposta al dilemma. E un cambiamento epocale rispetto al core business Barilla (alti volumi di produzione, vendita di prodotti ad alta rotazione e bassi prezzi), ma è incredibilmente legato alla tradizione di qualità e autenticità di prodotto. E una innovazione nel modello di business.

24 TGD nasce per comune intento di due differenti figure professionali una tecnica, e una commerciale. Una terza componente spiccatamente imprenditoriale, ha poi reso possibile il reperimento di mezzi e metodi per il costante sviluppo del progetto. La vera svolta, l uscita dagli schemi tradizionali c è stata nel 2000 quando abbiamo deciso di fondare TGD. L idea guida nasce dalla constatazione che il settore è come seduto su sé stesso, ci sono soluzioni stracollaudate anche se non sempre efficienti, ma tutti (clientifornitori) accettano la situazione passivamente.

25 il settore è come seduto su sé stesso, ci sono soluzioni stracollaudate anche se non sempre efficienti, ma tutti (clienti-fornitori) accettano la situazione passivamente

26 Per superare l impasse sono andati dall anello della catena del valore immediatamente più a valle, l utilizzatore finale, la GDO, questo per smuovere le acque (in fondo è all utilizzatore del frigo che importa, o dovrebbe importare, dell efficienza energetica dello stesso!), e il frigo lo comprano loro. Per essere ancora più efficaci sul servizio e governare l innovazione (se fai il prodotto puoi fare innovazione, se lo compri è molto più difficile), hanno internalizzato la produzione dei telai affiancandola a quella delle porte storicamente presente in azienda che una parte del loro mercato ha deciso di esternalizzare.

27 Ridisegnare gli schemi per un business di successo? BE SISTEMIC!! Che cosa aspettate a fare vostro il brainware?

Documenti analoghi

EasyMACHINERY ERPGestionaleCRM. partner

EasyMACHINERY ERPGestionaleCRM. partner ERPGestionaleCRM partner La soluzione software per le aziende di produzione di macchine Abbiamo trovato un software e un partner che conoscono e integrano le particolarità del nostro settore. Questo ci