Rapporto DI AUTOVALUTAZIONE. Amministrazione/Ufficio Ufficio Provinciale di Lucca

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1 Rapporto DI AUTOVALUTAZIONE Amministrazione/Ufficio Ufficio Provinciale di Lucca

2 Presentazione dell Amministrazione L ufficio Provinciale di Lucca appartiene all'automobile Club d'italia, Ente Pubblico Economico. La sede è in Lucca, via di Tiglio, 370 e il personale impiegato è di 15 persone compreso il Direttore. L'Ufficio gestisce per conto dello Stato il Pubblico Registro Automobilistico secondo le norme del codice civile e delle leggi speciali che lo hanno istituito e che lo regolano (R.D. 29 luglio 1927 n e ss). Il documento di proprietà rilasciato dal Pubblico Registro Automobilistico, detto certificato di proprietà, è stato introdotto dalla L. 187/90 che ha anche previsto la transizione dagli archivi cartacei agli archivi magnetici. Dall'entrata in vigore dello Sportello Telematico dell'automobilista con DPR 358/2000 l'ufficio effettua anche operazioni di competenza del Dipartimento Trasporti Terrestri quali l'aggiornamento della carta di circolazione e il rilascio delle targhe. L'Ufficio fornisce anche il servizio di visura per targa, che permette di individuare il proprietario del mezzo, di visura nominativa e di certificato cronologico. L'Ufficio gestisce anche il servizio Tasse Automobilistiche per conto della Regione Toscana. In questo ambito lavora le pratiche di esenzione dalla tassa automobilistica a favore dei concessionari di auto, dei portatori di handicap e dei servizi esenti (come le Associazioni di Volontariato). Inoltre gestisce il contenzioso e la cartelle esattoriale esaminando le osservazioni del contribuente in caso di contestazione di mancato pagamento della Tassa Automobilistica. Oltre a questi servizi l'ufficio ha iniziato ad intraprendere altri servizi al cittadino nell'ambito della sicurezza stradale e un servizio di svolgimento della pratica a domicilio rivolto alle fasce deboli della popolazione. Principali categorie di stakeholders dell'ufficio Provinciale di Lucca; Ufficio Provinciale della Motorizzazione; -Uffici Anagrafi dei Comuni; Camere di Commercio; Usl; cittadini; delegazioni; studi di consulenza; Provincia; Regione; Prefettura; Forze dell'ordine (polizia stradale, Carabinieri, Polizia Municipale, Polizia Provinciale); concessionari e rivenditori di auto; Equitalia Cerit spa. Principali partnership stabilite dell Ufficio provinciale di Lucca : - Ufficio della Motorizzazione locale; Provincia di Lucca; Regione Toscana. UFFICIO PROVINCIALE ACI DI LUCCA PROCESSO CLIENTE ESTERNO SPORTELLO E AUTENTICHE DI FIRMA PERSONALE A ROTAZIONE PRA 1 C1 (part-time verticale 3gg 24 ore) 7 C3 2 C4 U.R.P. PERSONALE FISSO C4 SOSTITUTO C4 G.P.S. PERSONALE A ROTAZIONE 1 B2 1 C1 (part-time verticale 3gg 24 ore) 7 C3 (1 unit/in part-time orizzontale 30 ore) 2C4 U.A.B. PERSONALE ROTAZIONE 1 C4 1 C3 1 B3

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4 Presentazione del proces s o di autovalutazione svolto L UP di Lucca nel 2011 si è impegnato ad avviare presso la propria organizzazione il processo di autovalutazione aderendo all iniziativa promossa dalla Funzione Qualità condivisa con le altre strutture centrali volta a candidare l Up di Lucca al riconoscimento europeo Caf External Feedback. Il processo di autovalutazione è stato condotto è stato finalizzato alla raccolta di dati e di evidenze relative ai fattori abilitanti e ai risultati del modello CAF, ed ad individuare le priorità di intervento nelle linee d azione verso i soci e i delegati. L obiettivo finale è complessivamente rivolto a migliorare la qualità del servizio rivolto all utenza. Per raggiungere questo traguardo l UP si è impegnato a considerare l autovalutazione come un attività estemporanea, a sé stante, ma al contrario come un processo vero e proprio, che l UP intende ripetere sistematicamente nel tempo in modo direttamente correlato con il processo di definizione delle strategie e dei piani di attività locali dell UP e di quelli previsti dal piano delle performance di ACI Italia redatto in ossequio alla legge N 15 del 2009 e successivo decreto legislativo.. Con l autovalutazione l UP, infine, intende impegnarsi nel lavorare in una logica di coerenza per la traduzione degli obiettivi di performance e di quelli locali nei piani operativi di dettaglio.. Il Direttore dell UP ha effettuato una comunicazione al personale per spiegare loro l iniziativa sensibilizzando i delegati e gli stakeholder prima citati sull importanza dell iniziativa per supportare il cambiamento presso l UP. Inoltre Il Direttore ha aggiornato i dipendenti sulla procedura in parola. Il Direttore ha costituto il gruppo di lavoro composto da una risorsa della Funzione Qualità ordinamentalmente affidata alla Direzione Servizi Ispettivi e Revisione Interna - che ha conseguito il Master in Qualità nella P.A. presso la Facoltà di Economia Federico Caffè dell Università degli Studi di Roma anno accademico 2007/2008, dal Direttore dr.ssa Cristiana Palla cha ha partecipato al percorso sulla Qualità totale presso l Università degli Studi di Roma 3 Economia federico Caffè nel 2011 dedicato in maniera specifica alla metodica Caf e alla procedura Caf external feedback e dal dott. Gabriele Ferretti che ha conseguito anch esso il Master in Qualità nella P.A. presso la Facoltà di Economia Federico Caffè dell Università degli Studi di Roma anno accademico 2008/2009. Il team di valutazione ha condotto l autovalutazione con un approccio diffuso - effettuando nell arco del mese di maggio, giugno e luglio 2011 interviste, focus group e questionari. Gli interlocutori sono stati i dipendenti e i delegati nella loro veste di clienti interni e questi ultimi anche come principali stakeholders.. Inoltre, sono stati anche intervistati alcuni stakeholder più rappresentativi rispetto alle strategie dell UP di presidio del territorio quali:. Pubbliche amministrazioni- Prefettura- Forze dell ordine e delegati. La pianificazione dell autovalutazione è stata condotta nell ambito dell iniziativa CAF external feedback nel rispetto dei requisiti temporali richiesti per la presentazione della candidatura da parte dell AC all acquisizione del label -maggio del e si è conclusa con la stesura del rapporto di autovalutazione contenuto nel presente documento strutturato in punti di forza, aree di miglioramento e punteggio. Il processo di autovalutazione si è concluso il 25 luglio u.s. Al momento l organizzazione sta lavorando al piano di miglioramento sulla base delle risultanze del rapporto di autovalutazione sopra menzionato.

5 Criterio 1: Leadership 1.1. Orientare l organizzazione, attraverso lo sviluppo di una missione, una visione e dei valori Sintesi complessiva del sottocriterio La mission dell'aci, Ente Pubblico non economico, è presidiare i molteplici versanti della mobilità, diffondendo una nuova cultura dell'auto e migliorando la circolazione di persone, beni e idee. Questa mission ha generato un codice valori che evidenzia la vision dell'aci nei concetti di persone, cultura, versatilità, club, emozione, etica e tutela. La comunicazione di mission, vision e codice valori è rivolta al personale dell'ente tramite il portale della comunicazione interna, primario strumento aziendale di uso diffuso. All'interno dei servizi erogati dall'ente in coerenza con la mission aziendale l' Ufficio Provinciale di Lucca, al pari di tutti gli altri Uffici Provinciali Aci, gestisce il Pubblico Automobilistico, per conto dello Stato, e gestisce il servizio relativo alla Tasse Automobilistiche per conto della Regione Toscana. Per una migliore convergenza con la mission e vision dell'aci nell'ambito dei servizi delegati e nel tentativo di valorizzare sul territorio la mission dell'ente il Leader, con l'occasione della partecipazione al concorso Caf External Feedback ha iniziato un'analisi della propria organizzazione L organizzazione sta iniziando un percorso culturale, grazie anche alla partecipazione dell Ufficio in parola alla procedura del CAF External feedback a cura dell EIPA e coordinata in Italia dal Centro Nazionale Risorse CAF prevista per il 2012, volto ad implementare i principi di TQM in ossequio ai dettami della legge N 15 e successivo decreto attuativo del Le azioni realizzate in attuazione della propria mission e vision sono diffuse attraverso la pubblicazione dal 2007 del Bilancio Sociale sul portale. Aree da migliorare Non si ha una evidenza completa di una attività di misurazione e di riesame degli approcci. Nonostante che mission e vision siano diffusi sul portale della comunicazione (strumento a disposizione di tutti i dipendenti) in realtà, come risulta dai questionari non c è evidenza di una diffusione sistematica all interno di tutta l organizzazione Avviare in maniera ricorsiva il percorso di autovalutazione nell ottica di rendere coerenti le strategie dell UP sul territorio rispetto alle istanze della collettività.

6 Documento contenente il Bilancio Sociale 2009 di Aci Italia; Report contenente i risultati provenienti dai questionari che sono stati distribuiti ai dipendenti e raccolta dati provenienti da 3 focus group 20

7 Criterio 1: Leadership 1.2 Sviluppare e implementare un sistema di gestione dell organizzazione, delle sue performance e del cambiamento Sintesi complessiva del sottocriterio Dal 2010 il Leader ha svolto su indicazione della Funzione Qualità Direzione Servizi Ispettivi e Revisione Interna- attività di internal auditing secondo il modello di audit elaborato dalla Funzione stessa. Nell'aprile del 2011 il Leader dell Ufficio Provinciale di Lucca ha aderito ad un progetto di formazione della Direzione Centrale Servizi Ispettivi e Revisione,in collaborazione con la Facoltà di Economia e Commercio F.Caffè di Roma 3, della durato di 3 mesi avente ad oggetto le conoscenze teoriche del modello C af. Il Leader, attraverso una analisi dei flussi allo sportello, ha sviluppato un nuovo processo strutturato di base per consentire l implementazione delle proprie strategie e dello sviluppo e controllo delle proprie azioni per garantire maggiore accessibilità e tempestività dei servizi erogati alla collettività. Aree da migliorare Il Direttore ha intrapreso il processo di autovalutazione, attraverso l implementazione della procedura CAF external feedback coinvolgendo il personale su questa iniziativa di cambiamento e sulle ragioni del cambiamento connesse all iniziativa stessa. L innovazione, l approccio alla gestione dei servizi pubblici secondo canoni di qualità e orientati alla soddisfazione degli stakeholders trae impulso dalle iniziative avviate dalle Direzioni Centrali competenti sui processi strumentali ai servizi erogati dall Ufficio alla collettività: gestione del Pubblico Registro Automobilistico e gestione del tributo automobilistico per conto della Regione Toscana. Al fine di sviluppare il processo di presentazione della formalità allo sportello in coerenza con i bisogni dei portatori di interesse sono stati raddoppiati il numero degli sportelli aperti al pubblico ( da 2 a 4 quattro) Aree da migliorare Sebbene il Leader abbia chiaro gli obiettivi da perseguire questi non sembrano essere frutto di un ascolto strutturato e sistematico dei vari stakeholders finalizzato ad una loro periodica sistematica revisione. C è evidenza dell utilizzo dei principi del TQM solo come primo approccio. Infatti anche l analisi dei flussi allo sportello, che ha dato luogo alla modifica sul numero degli sportelli aperti al pubblico non trae origine da una analisi strutturata dei flussi stessi.

8 Pianificare un ascolto strutturato e sistematico almeno una volta l anno dei vari stakeholders finalizzato ad revisione periodica degli approcci intrapresi dall UP ( eventuale rivisitazione del front office, miglioramento dell accoglienza dell UP, attenzione agli aspetti della multicanalità dei servizi erogat dall UP di Lucca). Report di audit interno del 2010 e del 2011 Report sul processo di autovalutazione svolto presso l UP di Lucca nell ambito dell iniziativa CAF external feedback. 20

9 Criterio 1: Leadership 1.3. Motivare e supportare il personale dell'organizzazione e agire come modello di ruolo Sintesi complessiva del sottocriterio Il Leader si dimostra disponibile al cambiamento, accogliendo e stimolando i suggerimenti da parte del personale e degli stakeholders. Il leader è in prima persona coinvolto in questo processo di cambiamento, tanto da decidere di intraprendere il processo di autovalutazione. Inoltre nell ambito della procedura ha elaborato il rapporto di autovalutazione con il supporto del personale aiutandolo a realizzare i propri compiti, piani e obiettivi che convergono verso gli obiettivi globali dell organizzazione e dando allo stesso risposte adeguate ai bisogni ed aspettative. Il leader mantiene il personale regolarmente informato sulle questioni chiavi dell''organizzazione sia attraverso riunioni che attraverso l'utilizzo della posta elettronica. Stimola il personale alla partecipazione ai corsi di formazione, ai quali partecipa la totalità dei dipendenti. Promuove una cultura del miglioramento incoraggiando il personale a fornire suggerimenti per il miglioramento ed ad essere proattivi nel loro lavoro quotidiano utilizzando riunioni aperte a tutto il personale. Il Leader è attento ai bisogni individuali del personale e alle problematiche personali dei dipendenti: ha utilizzato al massimo le potenzialità offerte dai contratti collettivi nazionali e integrativi adottando un' orario flessibile in entrata e in uscita con possibilità di a adottato un 'orario flessibile in entrata e in uscita con possibilità di recupero del minor orario nell'arco del mese successivo. Il Leader ha supportato il personale addetto alla contabilità a realizzare il cambiamento e ad adempiere i propri compiti legati all'adozione del nuovo sistema contabile. L Ufficio è orientato a considerare la formazione e la professionalità le leve prioritarie della propria politica delle risorse umane nell ottica di utilizzare le competenze del personale con la finalità di allineare gli obiettivi individuali a quelli della organizzazione Tutti i dipendenti dell Ufficio partecipano ai corsi di formazione proposti Aree da migliorare Non si ha evidenza di una attività sistematica di misurazione e di riesame degli approcci. E ancora in fase embrionale un sistema di gestione delle riunioni (fare un ordine del giorno e dopo un breve report di ciò che è stato discusso) Dall analisi dei risultati del questionario e dei focus group il personale non sembra essere informato sulle questioni chiave

10 Ascoltare il personale attraverso riunioni pianificate secondo scadenze ben precise ( ad. esempio una volta ogni due settimane). Per ogni riunione dovrà essere prodotto un report nel quale annotare le tematiche trattate nonché i punti condivisi da sviluppare nei prossimi incontri in termini di progetti e/o soluzioni migliorative per l UP di Lucca. Report contenente i risultati del Questionario Caf somministrato nel 2011 nell ambito dell iniziativa Caf external feedback. Repor contenente i risultati dei focus group effettuati nel 2011 nell ambito dell iniziativa Caf external feedback. 20

11 Criterio 1: Leadership 1.4 Gestire i rapporti con i politici e gli altri portatori di interesse al fine di assicurare la condivisione delle responsabilità Sintesi complessiva del sottocriterio Il Leader mantiene relazioni proattive e regolari con i portatori di interesse della Provincia di Lucca. Con alcuni di queste, come per esempio con l'ente Provincia, le relazioni sono strutturate in convenzioni(vedi punto 4.1) Il Leader inoltre fa parte della Commissione permanente della Pubblica Amministrazione istituita dalla Prefettura di Lucca e ha aderito alla indagini di custumer da questa richieste nell'anno 2007 e Con l'occasione della partecipazione dell Ufficio in parola alla procedura del CAF External Feedback a cura dell EIPA e coordinata in Italia dal Centro Nazionale Risorse CAF prevista per il 2012, volto ad implementare i principi di TQM per la gestione della macchina organizzativa dell Ufficio Provinciale di Lucca in ossequio ai dettami della legge N 15 e successivo decreto attuativo del 2009, il Leader sta stimolando la diffusione di interviste volte a cogliere con strumenti più strutturati i loro bisogni e aspettative. L'Ufficio operando in regime di Sportello Telematico si adopera nell ottica della semplificazione dei procedimenti amministrativi per garantire la contestualità delle operazioni di immatricolazione (DTT) e del procedimento di registrazione della proprietà del veicolo (PRA) con il rilascio immediato e simultaneo della carta di circolazione e del certificato di proprietà presso un unico punto di servizio, grazie ai collegamenti telematici attivati tra i sistemi informativi di ACI, Ministero dei Trasporti, Studi privati di consulenza. Nel corso del 2010 al fine di ricercare reputazione e riconoscimento nei confronti dei servizi erogati ha proposto, nel corso delle riunioni della Commissione permanente istituita dalla Prefettura di Lucca un progetto di miglioramento dei servizi rivolti al cittadino consistente in un corso rivolto ai comuni della Provincia di Lucca, a cui ha aderito anche la Capitaneria di Porto di Viareggio, avente ad oggetto il servizio di autentica degli atti di alienazione dei beni mobili registrati. L esperienza è stata ripetuta nel corso del Sono in atto iniziative in collaborazione con la Usl n. 2 di Lucca legate alla tutela della sicurezza dei neonati e dei bambini in auto ( TrasportACI). Aree da migliorare

12 Nonostante il Leader mantenga relazioni con i portatori di interesse, dette relazioni sono informali e non strutturate Non si ha evidenza di analisi di benchmarking con organizzazioni diverse al fine di misurare e valutare l efficacia e l efficienza degli approcci e delle azioni di miglioramento attuate. Non è stato misurato il gradimento di corsi effettuati ai comuni, ai delegati e alle agenzie Non sono state intraprese azioni di miglioramento a seguito del controllo dei risultati emersi dai questionari Sviluppare un iniziativa di benchmarkin interno ed esterno per mettere a confronto le performance organizzative erogate dall UP di Lucca. Report contenente le Interviste effettuate agli stakeholders nell ambito dell iniziativa Caf external feedback condotta presso l UP di Lucca nel 2011; Report sulle riunioni della commissione permanente fatte nel 2010 e nel 1 semestre 2011 rispetto al numero di riunioni effettuate Report sui corsi effettuati dall UP di Lucca ai comuni, ai delegati, e alle agenzie. Report sui corsi trasportaci 30

13 Criterio 2: Politiche e strategie 2.1. Raccogliere informazioni relative ai bisogni presenti e futuri dei portatori di interesse Sintesi complessiva del sottocriterio Nell Ufficio è viva una cultura del servizio a supporto di una responsabilità sociale dell Ufficio stesso, esplicativa della realizzazione del suo mandato istituzionale nel territorio di competenza. Tale mandato viene svolto a fronte di un contesto di riferimento nel quale si opera un bilanciamento tra esigenze dei portatori di interesse e necessità di erogare i servizi nel rispetto del tecnicismo della norma istitutiva del PRA.. C è evidenza di una raccolta di informazioni relative ad alcuni portatori di interesse. Per esempio nel 2009 l'ufficio ha avviato una indagine di custumer satisfaction avente come oggetto i servizi Pra erogati ai cittadini/clienti ed ha ripetuto l'indagine nel Inoltre dal 2010 l'ufficio ha aderito all'iniziativa mettiamoci la faccia promossa dal Ministro per la Pubblica amministrazione e l'innovazione finalizzata alla rilevazione sistematica con l'uso di emoticons la soddisfazione dei cittadini /utenti ai servizi erogati. Nel 2011 sono state avviate esperienze di rilevazione dei bisogni degli altri stakeholders mediante interviste. Nell'Ufficio appare una cultura del servizio a supporto di una responsabilità sociale dell Ufficio stesso resa esplicativa della realizzazione del suo mandato istituzionale nel territorio di competenza. Dal maggio 2011 sono in atto iniziative di raccolta dati in occasione dei corsi effettuati aventi ad oggetto la sicurezza dei bambini in auto ( trasport ACI). Aree da migliorare Sebbene l Ufficio abbia chiaro gli obiettivi da perseguire questi non sembrano essere frutto di di un ascolto strutturato e sistematico dei vari stakeholders finalizzato ad una loro periodica sistematica revisione. A parte la raccolta di dati statistici mediante somministrazione di questionari non c è evidenza di un sistema articolato e strutturato di raccolta delle informazioni sui portatori d interesse, sui loro bisogni e aspettative né come queste vengano utilizzate per adeguare le scelte dell amministrazione ai bisogni dei portatori d interesse. Sviluppare un sistema di ascolto strutturato e sistematico dei vari stakeholders

14 Report contenente i dati raccolti con l indagine di customer satisfaction rivolta ai cittadini/clienti dell UP di Lucca; Report contenente i dati raccolti con le interviste con alcuni stakeholders in occasione della partecipazione al Caf External Feedback Report contenente le risultanze del focus group al quale hanno partecipato le delegazioni che insistono sull Up di Lucca. 20 Criterio 2: Politiche e strategie 2.2 Sviluppare, rivedere e aggiornare politiche e strategie tenendo in considerazione i bisogni dei portatori di interesse e le risorse disponibili Sintesi complessiva del sottocriterio La legge 248/2006 ha mutato i bisogni dei cittadini introducendo la possibilità di autenticare le sottoscrizioni degli atti di vendita anche presso gli uffici provinciali, gli sportelli telematici e i comuni. A seguito di ciò l'ufficio ha valutato il bisogno di riorganizzazione, individuando correttivi all'azione strategica, che hanno consentito di raggiungere la vision tenendo in considerazione i mutati bisogni dei portatori d'interesse con processi di semplificazione delle procedura di accesso alle formalità PRA. Inoltre in considerazione dell'aumento della richiesta di questo servizio da parte dei privati presso il nostro ufficio, abbiamo provveduto a riorganizzare la modalità di erogazione dello stesso allo sportello. L organizzazione appare orientata a sviluppare il coinvolgimento dei portatori d interesse nell identificazione e progettazione dei processi chiave, dell analisi dei relativi rischi e dei fattori critici di successo. Per dare al cittadino un miglior servizio di autentica è stato necessario pianificare incontri sia con gli uffici comunali che con gli sportelli telematici. Inoltre in considerazione dell'aumento della richiesta, presso i nostri sportelli, di questo servizio da parte dei privati presso i nostri sportelli, l'ufficio ha sentito il bisogno di riorganizzare di riorganizzare la modalità di erogazione. Attualmente ci sono 4 postazioni di cui uno dedicata agli operatori professionali e 3 ai privati o demolitori. Ogni postazione è presidiata da un operatore unico in grado di svolgere l intero processo fino all erogazione del prodotto finale. L'Ufficio in occasione della stesura del rapporto di autovalutazione ha iniziato a applicare metodi quantitativi per monitorare, misurare e valutare le performance dell'organizzazione.

15 Aree da migliorare Non si rileva una raccolta sistematica e strutturata di informazioni per misurare e/o valutare le performance dell organizzazione a tutti i livelli anche attraverso diagnosi basati su modelli di TQM. Non si rileva una analisi strutturata dei fattori critici in considerazione dei possibili cambiamenti dei bisogni dei portatori di interesse Non si ha evidenza di analisi di benchmarking con organizzazioni diverse al fine di misurare e valutare l efficacia e l efficienza degli approcci e delle azioni di miglioramento attuate. Sviluppare un sistema di raccolta sistematico e strutturato di informazioni per misurare e o valutare le performance dell organizzazione a tutti i livelli attraverso diagnosi basate su modelli di TQM2 Report contenente le risultanze del focus group al quale hanno partecipato gi stakeholder che insistono sull Up di Lucca; Modello di audit compilato trimestralmente dall UP di Lucca per lo svolgimento dell attività di internal auditing sui processi di competenza. 25

16 Criterio 2: Politiche e strategie 2.3 Implementare le strategie e le politiche nell intera organizzazione Sintesi complessiva del sottocriterio L organizzazione anche al fine di individuare le priorità verso le quali indirizzare la propria attività sta iniziando un percorso culturale, grazie anche alla partecipazione dell Ufficio in parola alla procedura del CAF External Feedback a cura dell EIPA e coordinata in Italia dal Centro Nazionale Risorse CAF prevista per il 2012, volto ad implementare i principi del TQM nelle organizzazioni pubbliche. Tale percorso è orientato alla costruzione di strumenti specifici per la misurazione e valutazione dei processi peculiari dell Ufficio Provinciale al fine della individuazione delle aree da migliorare. Adozione di sistemi di internal audit tramite la compilazione trimestrale del modello di audit definito dalla Funzione Qualità e finalizzato al monitoraggio in una logica di prevenzione dei disservizi dei processi di competenza dell UP di Lucca. Il Direttore avvia dei progetti di miglioramento prendendo spunto dalle istanze e/o aspettative del territorio raccolte. L UP gestisce la banca dati di competenza nell ottica di erogare servizi secondo i canoni dell affidabilità, conformità e compiutezza che sono stati definiti dal Dipartimento della Funzione Pubblica nell ambito dell iniziativa Barometro della qualità dei servizi pubblici come quelli caratterizzanti la qualità erogata dei servizi pubblici. Aree da migliorare Non si ha evidenza di sistematica traduzione degli obiettivi strategici in corrispondenti piani e compiti significativi per gli individui all interno dell organizzazione Non c è evidenza di una attuazione delle strategie attraverso la definizione di accordi e l individuazione delle priorità Non c è evidenza di analisi di benchmarking con organizzazioni diverse al fine di misurare e valutare l efficacia e l efficienza degli approcci e delle azioni di miglioramento attuate.

17 Comunicazione al personale delle strategie e delle politiche dell organizzazione attraverso riunioni settimanali. Elaborazione delle priorità e dei piani per la loro attuazione con il coinvolgimento del personale. Stipulazione di accordi sindacali interni in modo da ottenere condizioni di flessibilità idonee a supportare l azione organizzativa. Modello di audit compilato trimestralmente nel 2011 dall UP di Lucca. 20

18 Criterio 2: Politiche e strategie 2.4 Pianificare, attuare e rivedere le attività per la modernizzazione e l innovazione Sintesi complessiva del sottocriterio Nel corso del 2011 ha attivato il servizio Pra a domicilio rivolto a particolari categorie di persone impossibilitate ad accedere ai nostri uffici. Dal punto di vista tecnologico tutto il personale è dotato delle apposite strutture informatiche di supporto (postazioni personal computer collegate in rete, caselle di posta elettronica certificate, stampanti sia locali che in rete). La domanda esterna di modernizzazione è al centro dell'organizzazione infatti è garantito un presidio della casella di posta elettronica e della casella di posta elettronica certificata al fine di rispondere alle richieste dei vari portatori di interesse, con la riduzione delle comunicazioni cartacee e delle raccomandate, Inoltre c è evidenza di una gestione e aggiornamento del nostro sito web con tutte le informazioni relative ai nostri uffici, numeri telefonici, servizi ecc L'Ufficio costantemente garantisce al cittadino l'aggiornamento simultaneo dei due archivi, quello del Pubblico Registro Automobilistico e quello del Dipartimento dei Trasporti Terrestri consegnando a vista, secondo i canoni previsti dalla legge istitutiva dello Sportello Telematico, il nuovo certificato di proprietà e l'aggiornamento della carta di circolazione. L'Ufficio inoltre garantisce la trascrizione telematica al Pra dei provvedimenti giudiziari, e l'annotazione gratuita dei provvedimenti di confisca, dell'estratto delle sentenze di fallimento ecc L'Urp svolge una quotidiana attività di assistenza ai cittadini in modo da facilitare l esecuzione sia delle pratiche complesse che i loro rapporti con altre PA coinvolte. Aree da migliorare Non c'è evidenza di un monitoraggio sistematico dei fattori e degli indicatori interni del cambiamento e della domanda esterna di modernizzazione e innovazione Non evidenza di analisi di benchmarking con organizzazioni diverse al fine di misurare e valutare l efficacia e l efficienza degli approcci e delle azioni di miglioramento attuate. Arricchire il sito internet con maggiori quantità di informazioni utili alle categorie svantaggiate a supporto dell erogazione sul territorio dei servizi alla persona.

19 Documento sullo sportello a domicilio. Posta elettronica certificata. 17 Criterio 3: Personale 3.1. Pianificare, gestire e potenziare le risorse umane in modo trasparente in linea con le politiche e le strategie Sintesi complessiva del sottocriterio La gestione delle risorse umane dell'ufficio Provinciale di Lucca è attuata secondo un piano connesso alla strategia generale dell'ente che promuove l'aggregazione, la conoscenza e la diffusione dei valori aziendali attraverso la crescita professionale degli operatori, l'accrescimento del senso di appartenenza e di soddisfazione dei collaboratori Il personale è allocato nei processi nel rispetto delle competenze e per il raggiungimento degli obiettivi. Il sistema di assunzione del personale, tipico di un ente pubblico, prevede procedure selettive esterne e procedure di mobilità ed è regolata dall'altra direzione (Direzione Risorse Umane). L'Ufficio è attualmente in carenza di personale, ma risponde comunque alla domanda esterna affrontando le difficoltà operative in termini di presidio dei processi con professionalità e competenza. La direzione dimostra sensibilità nell'applicazione di tutte le possibili condizioni (part-time-, flessibilità) che contribuiscono a realizzare un ragionevole equilibrio tra la vita privata e la vita lavorativa dei dipendenti La direzione assicura buone condizioni ambientali di lavoro comprendenti la tutela della salute e la sicurezza. Aree da migliorare Non c è evidenza di una analisi strutturata dei bisogni presenti e futuri del personale Non c è evidenza di un un approccio sistematico per una richiesta di personale alla Direzione Risorse Umane per far fronte alla carenza di personale Non c è evidenza di una distribuzione dei carichi di lavoro tale da poter bilanciare la carenza di personale. Attuare il trasferimento della sede in altri local, al fine di assicurare condizioni ambientali di lavoro migliori, che al momento è stato soltanto pianificato Analizzare in maniera strutturata i bisogni del personale attraverso la distribuzione di indagini di customer ogni 6 mesi Istituire una cassetta del dipendente al fine di raccogliere in maniera sistematica i bisogni Effettuare una distribuzione dei carichi di lavoro

20 Report contenente l Indice di produttività dell UP di Lucca; Report contenente le risultanze del focus group al quale ha partecipato il personale dell UP di Lucca e risultati del questionario loro somministrato; strumenti entrambi usati per raccogliere le percezioni del personale citato nell ambito dell iniziativa CAF external feedback.. 15 Criterio 3: Personale 3.2. Identificare, sviluppare ed utilizzare le competenze del personale allineando gli obiettivi individuali a quelli dell organizzazione Sintesi complessiva del sottocriterio C'è evidenza di una formazione vista come leva strategica per il cambiamento organizzativo. L'ufficio promuove la formazione del personale consentendo e incentivando la partecipazione ai corsi di formazione La formazione avviene sia con supporti multimediali che con formazione su campo o a distanza. I nuovi dipendenti sono supportati e assistiti con affiancamento di colleghi esperti. Il piano generale di formazione è stabilito dall'alta Direzione (Direzione Centrale Risorse Umane) Per identificare, sviluppare il proprio patrimonio di competenze l'ufficio ha attivato nel 2009 un sistema di definizione e valutazione delle competenze. L'obiettivo è quello di individuare le debolezze professionali in modo da coinvolgere il personale di un percorso di crescita professionale. L'ufficio promuove la formazione del personale consentendo e incentivando la partecipazione ai corsi di formazione L Ufficio nel corso del 2009 ha effettuato una mappatura delle competenze del proprio personale Vengono tenute settimanalmente riunioni in cui il direttore o colleghi esperti illustrano le novità dovute a normative od a circolari interne. Aree da migliorare Non c è evidenza di una mappatura strutturata delle competenze del personale in termini di conoscenze, abilità e attitudini Non c è evidenza di uno sviluppo di un piano di formazione per tutti dipendenti in considerazione delle loro debolezze professionali fare una mappatura strutturata delle competenze del personale in termini di conoscenze, abilità e attitudini fare un piano di formazione per i dipendenti in considerazione delle loro debolezze professionali

21 Report contenente le risultanze del focus group al quale ha partecipato il personale dell UP di Lucca e risultati del questionario loro somministrato; strumenti entrambi usati per raccogliere le percezioni del personale citato nell ambito dell iniziativa CAF external feedback.. 15 Criterio 3: Personale 3.3. Coinvolgere il personale attraverso lo sviluppo del dialogo e dell empowerment Sintesi complessiva del sottocriterio La direzione promuove una cultura di comunicazione aperta e di dialogo, tiene conto della formulazione di idee e suggerimenti da parte del personale quando sono coerenti con la missione dell'ente. In considerazione del fatto che tutto il personale è dotato di un proprio computer come strumento di lavoro, viene utilizzato anche questo strumento per promuovere una cultura aperta di dialogo L'ufficio ha condotto indagini di custumer sul personale nel 2009 e 2010 mediante la distribuzione di questionari. C'è evidenza di come con l'introduzione della procedura Caf External Feedback si stia implementando un approccio all'indagine di clima in maniera ricorsiva e finalizzata ad un coinvolgimento del personale sulla definizione di piani, strategie, obiettivi, progettazione di processi e nella definizione delle aree di miglioramento. L'ufficio ha coinvolto i dipendenti nella progettazione e definizione del piano di autovalutazione anno 2011 mediante la distribuzione di un questionario e la realizzazione di focus group. Le idee e i suggerimenti sono spesso fonte di miglioramento nell'organizzazione, quando sono coerenti con la mission dell Ente. Ad esempio un'idea di riorganizzazione del servizio di sportello ha indotto ad aumentare il numero degli sportelli aperti per il Servizio Pubblico Registro Automobilistico, con riduzione dei tempi di attesa. Il Direttore ha strutturato come modalità di coinvolgimento con il personale riunioni periodiche aventi ad oggetto l'attività dell'up di Lucca. C è evidenza di come tutto il personale (tranne uno ) sia operatore unico quindi responsabile dell intero processo Aree da migliorare Non c è evidenza di un approccio strutturato per la rilevazione dei suggerimenti da parte del personale Dai questionari risulta che non tutto il personale si sente coinvolto attraverso lo sviluppo del dialogo e della delega Istituire una cassetta del dipendente volta a raccogliere i suggerimenti e i bisogni da parte dei dipendenti Report contenente le risultanze del focus group al quale ha partecipato il personale dell UP di Lucca e risultati del questionario loro somministrato; strumenti entrambi usati per raccogliere le percezioni del personale citato nell ambito dell iniziativa CAF external

22 feedback.. Report contenente risultati dei questionari CAF somministrati al personale dell UP di Lucca nell ambito della partecipazione dell UP di Lucca al Premio Qualità PPAA 17 Criterio 4: Partnership e risorse 4.1 Sviluppare e implementare relazioni con i partner chiave Sintesi complessiva del sottocriterio L'Ufficio gestisce sul territorio i partner definiti a livello centrale come chiave per erogare i servizi di competenza dell'ufficio sul territorio I principali partner sono comuni, usl, scuole, prefettura, camere di commercio. L'Ufficio inoltre partecipa e collabora con la Commissione permanente della Pubblica Amministrazione istituita dalla Prefettura di Lucca. C è evidenza di uno stimolo alla realizzazione di attività nell area della responsabilità sociale. C è evidenza di una relazione con la Provincia di Lucca, strutturata in unaconvenzione per la riscossione e la contabilizzazione dell Imposta Provinciale di Trascrizione In particolare ha instaurato una partneship con la Usl di Lucca 2 al fine di informare genitori sull'utilizzo corretto del seggiolino in auto per i propri figli. Sempre nell'area della responsabilità sociale è in fase di prima attivazione il progetto dello sportello a domicilio per determinate categorie deboli della popolazione. Aree da migliorare Non c'è evidenza di accordi strutturati con i propri partnership. Non c è evidenza di una chiara definizione delle responsabilità di ciascuna delle parti nella gestione delle partnership Non c'è evidenza di un monitoraggio e di una valutazione regolare de processi e dei risultati delle relazioni con in propri partnership Avviare in una logica di governance del territorio n accordo di collaborazione con la Usl 2 di Lucca per sostenere l impegno sul fronte della responsabilità sociale dell UP di Lucca.

23 Documento progetto TrasportACI. Report su attività dell UP nell ambito delle riunioni indette dalla commissione permanente, Report contenente le interviste agli stakeholder fatte in occasione della partecipazione alla Caf External Feedback Documento contenente la convenzione con la Provincia di Lucca 30 Criterio 4: Partnership e risorse 4.2. Sviluppare e implementare relazioni con i cittadini/ clienti Sintesi complessiva del sottocriterio L'ufficio al fine di sviluppare e implementare le realizzazioni con i clienti/cittadini ha posto in essere una serie di iniziative di indagini di customer satisfaction (anno ) anche nell ambito della commissione permanente della Pubblica Amministrazione ( ) L Ufficio a seguito della rilevazione di Customer satisfaction condotta presso i cittadini/clienti fruitori dei servizi erogati dall UP citato ha avviato un progetto di miglioramento del servizio descritto in un accordo con i sindacati. Il progetto ha avuto ad oggetto il presidio delle risposte telefoniche. Inoltre successivamente e sempre nell'ottica del miglioramento ha posto in essere azioni di snellimento relative alle modalità di presentazione delle formalità allo sportello e implementato il numero degli sportelli di accesso del cittadino riducendo così il tempo di attesa. L'ufficio è aperto a qualunque suggerimento o reclamo da parte del cittadino attraverso il sistematico rilevamento con le faccine. L'ufficio inoltre attraverso il proprio sito internet garantisce la trasparenza delle proprie attività con la pubblicazione anche dei risultati settimanali delle indagini di rilevamento delle emoticons. C'è evidenza che l ufficio incoraggia il coinvolgimento dei cittadini ad esprimere il proprio parere sul servizio ricevuto C è evidenza che l ufficio è aperto a raccogliere i reclami provenienti dai cittadini /clienti C'è evidenza di come con l'introduzione della procedura Caf External Feedback si stia implementando un approccio all'indagine in maniera ricorsiva e finalizzata ad un coinvolgimento dei cittadini/clienti sulla definizione di idee e suggerimenti nella definizione delle aree di miglioramento. Aree da migliorare Non c'è evidenza di un coinvolgimento strutturato dei cittadini soprattutto nell incoraggiamento a proporre idee e suggerimenti Non c è evidenza di una rilevazione dei bisogni degli altri clienti dell ufficio (demolitori, agenzie, delegazioni, provincia ecc ) Non c'è evidenza di un incoraggiamento strutturato dei cittadini/clienti ad esprimere i propri bisogni e le proprie richieste Assicurare una rilevazione strutturata e sistematica dei bisogni di tutti i clienti dell Ufficio Realizzare in maniera strutturata questionari con tutti i clienti Porre un quaderno dei suggerimenti posta nell area del pubblico.

24 Rilevazione strutturata dei reclami Documento contenente i dati rilevati con emoticon dai cittadini/clienti che hanno richiesto i servizi PRA presso gli sportelli dell UP di Lucca; Report contenenti i dati rilevati con la customer satisfaction condotta rispetto ai cittadini/clienti richiedenti i servizi PRA all UP di Lucca. 22 Criterio 4: Partnership e risorse 4.3 Gestire le risorse finanziarie Sintesi complessiva del sottocriterio L'ufficio gestisce in linea con gli obiettivi strategici un budget di sola uscita per le spese ordinarie (acquisto di materiale di cancelleria, pulizie, ecc) provvedendo a compiere tutti gli atti amministrativi necessari (dalla determina di spesa...) nell'ottica di una gestione efficiente delle risorse finanziarie L'Ufficio ha aderito dal 2011 al sistema di contabilità economico patrimoniale C'è evidenza di una delega delle responsabilità finanziarie bilanciate con sistemi di controllo (verifiche di cassa ordinarie e straordinarie) Aree da migliorare C'è scarsa evidenza di margini di autonomia locale essendo la gestione economica dell UP connessa a quella di ACI Italia. Maggiore formazione a seguito dell'adozione del nuovo sistema contabile Ordine di servizio al Cassiere Principale e al Funzionario Delegato verifiche di cassa ordinarie e straordinarie Documento progettuale di adozione del nuovo sistema contabile presso l UP di Lucca. 22

25 Criterio 4: Partnership e risorse 4.4 Gestire le informazioni e la conoscenza Sintesi complessiva del sottocriterio L'Ufficio, al fine di assicurare la circolarità delle informazioni, gestisce le informazioni tramite il portale della comunicazione, la posta elettronica e il sito di competenza, oltre ad avvalersi di strumenti come circolari, messaggi circolari. A tal fine tutto il personale è dotato delle apposite strutture informatiche di supporto (postazioni di computer collegate in rete, caselle di posta elettronica certificate, stampanti sia locali che in rete). Un altro strumento di gestione delle informazioni sono le riunioni con il personale di commento su circolari e normativa. La Direzione stimola i dipendenti all'utilizzo di detti canali di informazione, a cui si è aggiunto di recente lo strumento del Contact Center, presieduto dalla sede centrale, per le risposte di esperti a quesiti normativi e procedurali. E' garantita l'accessibilità al nostro sito anche alle persone non vedenti in quanto il sito è certificato per l accessibilità secondo la legge Stanca. Con l'occasione della partecipazione alla Caf External è stato strutturato lo strumento della riunione come momento di condivisione di approcci avviati nell Ufficio e dei risultai conseguenti in termini di soddisfazione del cliente interno ed esterno. Aree da migliorare non c' è evidenza di un monitoraggio costante della disponibilità delle informazioni all'interno dell'organizzazione e del loro allineamento con i bisogni presenti e futuri dei portatori di interesse Non c è evidenza di un monitoraggio delle conoscenze del singolo collaboratore. Strutturare in maniera più sistematica le riunioni con il personale mediante predisposizione di un ordine del giorno e di un verbale della riunione stessa con indicazione dei dipendenti che hanno partecipato.

26 Portale della comunicazione; Casella di posta elettronica dedicata; Documento attestante il progetto Contact center; Sito internet istituzionale 20 Criterio 4: Partnership e risorse 4.5..Gestisca la tecnologia Sintesi complessiva del sottocriterio L'Ufficio gestisce i sistemi informatici in linea con le indicazioni del Cad: ha un proprio sito internet, posta elettronica, posta certificata, pagamento con moneta elettronica (bancomat) C'è evidenza di una applicazione della tecnologia per sostenere le attività di apprendimento (pubblicazione sulla posta elettronica di tutti i dipendenti delle circolari, utilizzo dello strumento delle Faq) e per la circolazione delle informazioni tra il Direttore e i dipendenti. C' e evidenza dell'utilizzo dei sistemi informatici per interagire con i portatori d'interesse (presenza di un proprio sito internet e utilizzo della posta elettronica ) Aree da migliorare Non c'è evidenza di una attuazione di una politica integrata di gestione della tecnologia non c'è una rilevazione di gradimento del servizio reso attraverso la posta elettronica il servizio pagamento con bancomat non è esteso a tutti gli sportelli Inserire sul sito internet una indagine di gradimento ed un'area aperta ai suggerimenti da parte dei cittadini/clienti. Inserire una indagine di gradimento nei contatti tramite posta elettronica con i cittadini. Aumentare il numero degli sportelli in cui è possibile il pagamento tramite bancomat

27 Comunicazioni scritte tra direttore e dipendenti Comunicazioni tramite posta elettronica con i cittadini/clienti Sito internet Dotazione presso l UP del dispositivo bancomat per consentire il pagamento degli emolumenti connessi alla richiesta dei servizi PRA con moneta elettronica. 25 Criterio 4: Partnership e risorse Gestisca le infrastrutture Sintesi complessiva del sottocriterio Risultano interventi pianificati volti a migliorare l'efficienza, l'economicità nel mantenimento degli uffici e delle attrezzatura. Detti interventi sono svolti da Aci Progei, su incarico della sede centrale. c'è evidenza che l'ufficio è facilmente raggiungibile con i mezzi pubblici, e si trova molto vicino al centro città. L Ufficio ha già definito un accordo per ottimizzare la logistica dell Ufficio in una logica di maggiore accessibilità fisica per il cittadino e di miglioramento delle condizioni lavorative per i dipendenti. Aree da migliorare La logistica dell'edificio non soddisfa completamente i bisogni e le aspettative degli utenti. Per questo è già in fase di attuazione il trasferimento dei locali in una sede più idonea. Realizzazione del piano già in essere di trasferimento della sede dell'ufficio al fine di garantire dei locali più in linea con le aspettative degli utenti e dei dipendenti, comunque raggiungibile con il trasporto pubblico Report contenete i dati raccolti con l indagine di customer fatte dall UP di Lucca sui cittadini/clienti richiedenti i servizi PRA su incarico della Prefettura di Lucca. Comunicazioni scritte ( in formato cartaceo e via ) tra il direttore e la sede centrale avente ad oggetto i nuovi locali

28 17 Criterio 5: Processi 5.1. Identificare, progettare, gestire e migliorare i processi su base sistematica Sintesi complessiva del sottocriterio L Ufficio Provinciale opera secondo processi definiti e consolidati. L UP lavora secondo una cultura per processi e sviluppa ed eroga servizi secondo le direttive della Sede Centrale. I processi chiave della gestione del pubblico registro automobilistico sono ben tracciati e quindi svolti dall UP nel rispetto dei tempi e degli indicatori di output e outcome di riferimento Il lavoro svolto è stato sviluppato secondo le logiche del modello organizzativo incentrate sull adozione presso l UP di strumenti quali l operatore unico e la rotazione sui processi, che garantisce la flessibilità del personale nel presidio dei vari processi. Ciò ha reso possibile un impegno dell UP verso l identificazione dei processi ed una loro gestione coordinata e sincronizzata rispetto agli obiettivi di efficienza interna previsti grazie, anche, alla presenza di un processo di informatizzazione già da anni e in ossequio alle normative in materia di digitalizzazione della PA. inerenti alla produzione/erogazione dei seguenti prodotti: L Up svolte le proprie attività in una logica processiva. I processi principali PRA dell UP sono: processo rilascio certificato di proprietà con eventuale aggiornamento della carta di circolazione nei casi previsti dalla Legge istitutiva dello Sportello Telematico (comprensivo anche dell autentica dell atto di vendita) processo rilascio visura o certificato cronologico relativa ad un veicolo processo rilascio visura nominativa processo rilascio copia documentazione o fascicolo Di seguito i processi principali svolti dall UP relativi alla gestione delle Tasse Automobilistiche su incarico delle Regione Toscana titolare del tributo:

29 processo lavorazione istanze esenzione dal pagamento bollo per soggetti disabili servizi esenti e concessionari processo lavorazione pratiche di pre-contenzioso relative al mancato pagamento della Tassa automobilistica processo lavorazione delle cartelli esattoriali relative al mancato pagamento della tassa automobilistica I processi svolti dall Up nel sociale sono: processo erogazione dei corsi nell ambito dell iniziativa Trasportaci processo erogazione di transazioni nell ambito del servizio sportello Pra a domicilio I processi di supporto dell UP sono i seguenti:: processo di informazione rivolto ai cittadini clienti, che si svolge tramite telefono, posta elettronica e ufficio Urp; processo di gestione del personale (limitatamente agli aspetti di ci pertinenza dell Ufficio); processo Sap relativo alla gestione delle attività del Funzionario Delegato e del Cassiere Principale. Il processo di rilevazione dati tramite audit All'interno dell'organizzazione è in gran parte realizzato il progetto dell'operatore unico (sportello unico), funzionario che gestisce per intero la pratica fino all'erogazione del prodotto finale. Aree da migliorare Non c'è evidenza di una mappatura dei processi chiave su base sistematica Non sono menzionate esperienze sistematiche di migliorie sui processi a supporto dell egovernment o finalizzati a definire obiettivi di performance orientati al cittadino/cliente secondo logiche di TQM precedenti all adozione della procedura CAF external feedback. Non si rileva una raccolta sistematica e strutturata di informazioni sui processi anche attraverso diagnosi basati su modelli di TQM. Non c è evidenza della nomina formale dei responsabili di processo Predisposizione di una mappatura dei processi al fine di gestire e migliorare i processi chiave secondo i modelli del TQM. Documento di progetto su TrasportACI; Modello di audit compilato trimestralmente; Documenti rilasciati dall UP ai cittadini/clienti.