Disciplinare del processo di budgeting

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1 Disciplinare del processo di budgeting Istituto Nazionale per la promozione della salute delle popolazioni Migranti e per il contrasto delle malattie della Povertà (INMP) National Institute for Health, Migration and Poverty (NIHMP) Via di S. Gallicano 25/a Roma Tel / Fax 06/ info@inmp.it - Codice Fiscale e Partita IVA

2 Indice 1. Definizione di Budget Fasi del ciclo di Budget Avvio del processo di budgeting Trasmissione delle proposte operative di Budget Negoziazione delle proposte operative Consolidamento delle proposte di Budget Predisposizione del documento finale di Budget Monitoraggio del Budget assegnato e verifica finale Calendario di Budget Correlazione con il Ciclo della performance Ruoli degli attori del processo di budgeting Direttore dell Istituto UOC Pianificazione strategica e bilancio sociale UOS Controllo di gestione Titolari dei centri di responsabilità UOS Contabilità generale e bilancio...7 Allegato n. 1: Modelli di schede di budget...9 Disciplinare del processo di budgeting pag. 2 di 11

3 1. Definizione di Budget Il Budget è uno dei principali strumenti del controllo di gestione. Si tratta di un documento amministrativo - contabile che, con riferimento ad un orizzonte temporale di breve periodo, traduce in termini quantitativo - monetari i dati contenuti nel Piano della performance, che invece è triennale e viene aggiornato a scorrimento ogni anno, entro il 31 gennaio. Il Budget, pertanto, è lo strumento di programmazione e controllo di breve periodo, che traduce in obiettivi annuali i programmi pluriennali della direzione strategica, assegnandoli a specifici centri di responsabilità (cdr), in una logica di unitarietà di gestione dell Istituto. Il ciclo annuale di Budget è articolato nelle fasi seguenti: - avvio del processo di budgeting; - trasmissione delle proposte operative di Budget; - negoziazione delle proposte operative; - consolidamento delle proposte di Budget; - predisposizione del documento finale, con la contestuale assegnazione dei budget alle strutture; - monitoraggio intermedio del Budget e verifica finale. Nell ambito della fase di negoziazione del Budget, viene annualmente determinata la dotazione di risorse umane delle strutture semplici e complesse, fermi restando i vincoli vigenti sulla dotazione organica complessiva. Il presente Disciplinare formalizza la metodologia, definisce gli attori coinvolti, le modalità operative, le fasi e i tempi previsti dal processo di budgeting, da impiegare per l adozione del Budget generale 2017, con valenza anche per gli esercizi successivi. 2. Fasi del ciclo di Budget 2.1. Avvio del processo di budgeting Il processo di budgeting è avviato dal Direttore dell Istituto, attraverso la convocazione di una riunione preliminare dei titolari di cdr con il Comitato di Budget, costituito, oltre che dai Direttori (generale, sanitario e amministrativo), dal Direttore della UOC Pianificazione strategica e bilancio sociale e dai dirigenti della UOS Controllo di gestione e della UOS Contabilità generale e bilancio. I documenti del ciclo della performance definiscono le priorità gestionali e i vincoli d azione dell anno di riferimento, tenuto conto anche dell Atto di indirizzo per lo stesso anno, degli obiettivi fissati dall ultimo Piano della performance adottato, delle proposte di obiettivi strategici per il Piano della performance per il triennio successivo e dei vincoli economico/finanziari per il Bilancio di previsione dell anno di riferimento. In particolare, per il Budget generale 2017, si terrà conto dell Atto di indirizzo 2017, degli obiettivi fissati dal Piano della performance , delle proposte di obiettivi strategici per il Piano della performance e dei vincoli economico/finanziari per il Bilancio di previsione Come sopra specificato, il presente Disciplinare resta valido anche per gli esercizi successivi e, conseguentemente, i documenti di programmazione da considerare verranno aggiornati a scorrimento. I documenti citati favoriscono il processo decisionale, richiamando l attenzione sugli aspetti che il Direttore dell Istituto ritiene rilevanti e orientano i titolari di cdr nella formulazione delle proposte. In base a tali proposte e a seguito della negoziazione sviluppata in relazione alle risorse assegnate all Istituto, il Direttore dell INMP assegna gli obiettivi di Budget ai titolari di cdr e le risorse necessarie. Disciplinare del processo di budgeting pag. 3 di 11

4 Il ciclo di Budget valorizza la separazione dei ruoli tra management e professionisti, in quanto funzionale all utilizzo delle rispettive competenze e all assunzione delle reciproche responsabilità nella pianificazione di qualità delle attività, in cui sono tradotti gli obiettivi strategici di cui ai documenti del ciclo della performance Trasmissione delle proposte operative di Budget I Direttori delle strutture complesse sono identificati come titolari di cdr e conseguentemente assegnatari di Budget. Al cdr afferiscono, dunque, i centri di costo di competenza della struttura complessa e delle relative strutture semplici. I centri di costo non afferenti a cdr sono in particolare quelli della Direzione dell Istituto, della Direzione sanitaria e della Direzione amministrativa (di seguito Direzioni). Le schede di Budget, come da modello allegato al presente Disciplinare, e gli allegati, costituiti dai documenti e dai dati ritenuti necessari per la formulazione delle proposte di Budget (ad esempio, costi/consumi preconsuntivi dell anno in corso), vengono resi disponibili, contestualmente all avvio del processo, su archivio informatico condiviso dalla UOC Pianificazione strategica e bilancio sociale alle Direzioni e ai titolari dei cdr. Le schede di Budget costituiscono il mezzo formale attraverso il quale i Direttori e i vari titolari dei cdr formulano le loro proposte di Budget, in funzione degli obiettivi proposti. I modelli di scheda potranno eventualmente subire modifiche/integrazioni nella loro articolazione, senza che sia necessario aggiornare il presente Disciplinare. I titolari di cdr formulano proposte che vedono il coinvolgimento delle professionalità dell Istituto, nel segno del miglioramento continuo della qualità, dell efficacia, dell appropriatezza, dell efficienza e dell utilizzo di supporti tecnologici e operativi. Gli obiettivi di Budget devono essere oggetto di discussione e di condivisione con i dirigenti operativi interni alle strutture, che, pur godendo di autonomia decisionale, devono concorrere al raggiungimento degli obiettivi negoziati. La definizione delle proposte operative, da esplicitare nelle schede di Budget, spetta ai Direttori e a ciascun titolare di cdr, nell ambito delle rispettive competenze, supportati dalla UOC Pianificazione strategica e bilancio sociale, dall UOS Controllo di gestione e dalla UOS Contabilità generale e bilancio. Tali uffici hanno il compito di facilitare l iter della formulazione delle proposte di Budget, in coerenza con il Sistema di misurazione e valutazione della performance e il ciclo di Bilancio, nonché il raccordo tra i vari cdr. Le schede compilate debbono essere rese disponibili sul suindicato archivio informatico condiviso, secondo il calendario di Budget Negoziazione delle proposte operative Il Direttore dell Istituto, supportato dal Comitato di Budget come sopra individuato, avvia la negoziazione sulle proposte con i singoli titolari dei cdr, favorendo la formulazione di obiettivi di Budget coerenti e condivisi nonché riconoscendo il necessario spazio di discussione. Questa fase di discussione e di conseguente negoziazione si conclude con la determinazione del Budget di ciascun cdr. Il titolare provvederà alla eventuale rideterminazione delle schede con i responsabili dei centri di costo afferenti al cdr, compilando le schede negoziate nell archivio informatico condiviso, secondo il calendario di Budget. L eventuale esito negativo della negoziazione e il conseguente mancato rispetto dei termini fissati dal calendario di Budget per la compilazione delle schede costituisce evidenza per la valutazione negativa dei comportamenti organizzativi per i soggetti che hanno determinato il ritardo. Disciplinare del processo di budgeting pag. 4 di 11

5 Nel caso in cui le strutture afferenti ai cdr, nel corso della negoziazione interna, non condividano le schede di Budget della struttura, è prevista la comunicazione al Direttore dell Istituto, sottoscritta dalle parti coinvolte, dei motivi della mancata condivisione. Verificate tali motivazioni, la decisione è rimessa alla valutazione del Direttore dell Istituto, il quale può eventualmente stabilire i termini di un contraddittorio tra le parti in disaccordo Consolidamento delle proposte di Budget Il Direttore dell Istituto, il Direttore sanitario e il Direttore amministrativo assicurano la compatibilità complessiva degli obiettivi economici rispetto ai vincoli del Bilancio di previsione. In caso di successive modifiche sostanziali dell Atto di indirizzo strategico e/o dell assetto organizzativo, la scheda di Budget concordata tra il Direttore dell Istituto e il titolare di cdr potrà essere oggetto di una nuova fase di negoziazione Predisposizione del documento finale di Budget Il Budget verrà formalizzato in un unico documento finale dalla UOC Pianificazione strategica e bilancio sociale e dalla UOS Controllo di gestione, coerentemente con il Bilancio di previsione predisposto dall UOS Contabilità generale e bilancio. Il documento finale, da adottare con deliberazione del Direttore dell Istituto, riepiloga, oltre a dati di carattere generale e di contesto, tutti i dati articolati per cdr e per centri di costo/ricavo, costituendo contestuale assegnazione delle risorse ai titolari Monitoraggio del Budget assegnato e verifica finale Il sistema di Budget deve essere sottoposto durante l esercizio a un monitoraggio, in una prima fase semestrale e successivamente con cadenza almeno trimestrale, finalizzato a evidenziare gli scostamenti dei dati della gestione effettiva rispetto a quella attesa, nonché a individuare le cause degli stessi e le possibili azioni da intraprendere per garantire il rispetto delle previsioni o la sua eventuale revisione. Il monitoraggio dell andamento del Budget e l analisi degli scostamenti sono effettuati dalla UOS Controllo di gestione, sulla base di dati di attività, dati economici e altre elaborazioni, finalizzati alla responsabilizzazione dei titolari di cdr e delle strutture afferenti al pieno rispetto degli obiettivi negoziati, attraverso la diffusione di un adeguata informativa. La fase di monitoraggio presuppone l attivazione di una serie di flussi informativi (reporting) tempestivi e attendibili dai cdr alla UOC Pianificazione strategica e bilancio sociale, la quale si fa promotore dello sviluppo e potenziamento degli strumenti (anche informatici) necessari per un efficace e tempestivo controllo. La possibilità di disporre tempestivamente delle informazioni utili all analisi dei problemi eventualmente verificatisi consente di rendere più efficace il processo decisionale correttivo, sia in termini di rapidità, sia diminuendo l influenza di valutazioni soggettive sulle variabili interessate. Per mantenere stabilità e certezza al processo, la revisione e la conseguente ricontrattazione dei Budget negoziati avviene nei casi di effettivi sopravvenuti fattori straordinari che ne rendano impossibile il rispetto o da variazioni significative delle risorse assegnate (es. personale, attrezzature, software). Nel caso di budget relativi a progetti finanziati da soggetti esterni, essi possono essere revisionati e rinegoziati, nei limiti del finanziamento complessivo assegnato, sulla base delle sopravvenute necessità finanziarie derivanti dalle attività in svolgimento. Disciplinare del processo di budgeting pag. 5 di 11

6 La verifica finale avverrà alla chiusura dell esercizio, entro la fine del mese di febbraio dell anno seguente, una volta acquisite le necessarie informazioni consolidate a consuntivo Calendario di Budget Considerato il calendario del ciclo di bilancio e, in particolare, la scadenza normativamente prevista per l adozione del Bilancio di previsione (31 ottobre), nonché quello del ciclo della performance, con particolare riferimento alla definizione degli obiettivi strategici assegnati alle strutture complesse, il ciclo di Budget segue il calendario così articolato: FASE DEL PROCESSO ATTORI COINVOLTI PERIODO 1) Avvio processo di budgeting Direttore dell Istituto Inizio di settembre (anno n - 1) 2) Proposte operative di Budget Direttori sanitario e amministrativo e titolari dei cdr Entro metà settembre (anno n - 1) 3) Negoziazione delle proposte operative di Budget Titolari dei cdr / Comitato di budget Entro metà settembre (anno n - 1) 4) Consolidamento e definizione degli obiettivi di Budget 5) Documento finale di Budget 6) Verifica intermedia (in prima istanza semestrale, poi almeno trimestrale) 7) Verifica finale Direttore dell Istituto, Direttore sanitario, Direttore amministrativo UOC Pianificazione strategica e bilancio sociale / UOS Controllo di gestione e UOS Contabilità generale e bilancio UOC Pianificazione strategica e bilancio sociale / UOS Controllo di gestione UOC Pianificazione strategica e bilancio sociale / UOS Controllo di gestione Entro fine settembre (anno n - 1) Entro seconda decade di ottobre (anno n - 1) Entro fine luglio (anno n) Entro fine febbraio (anno n + 1) 3. Correlazione con il Ciclo della performance Gli obiettivi di Budget sono correlati con i documenti del ciclo della performance nel documento Piano della performance, con particolare riferimento alle schede di struttura. Disciplinare del processo di budgeting pag. 6 di 11

7 4. Ruoli degli attori del processo di budgeting 3.1. Direttore dell Istituto - promuove e avvia il processo di budgeting; - adotta le eventuali modifiche/integrazioni del presente Disciplinare; - negozia gli obiettivi di Budget con i titolari di cdr; - assicura, insieme al Direttore sanitario e al Direttore Amministrativo, la compatibilità complessiva con i vincoli di bilancio; - garantisce il collegamento del processo di budgeting al ciclo della performance; - adotta il Budget generale, con la contestuale assegnazione ai titolari di cdr UOC Pianificazione strategica e bilancio sociale - predispone la proposta per le eventuali modifiche/integrazioni del presente Disciplinare; - gestisce il calendario di Budget, organizzando e coordinando le varie fasi operative; - redige il documento finale di Budget in collaborazione con la UOS Controllo di gestione; - assicura il raccordo con i documenti del ciclo della performance UOS Controllo di gestione - predispone le schede di Budget di ciascun CdR, in collaborazione con la UOS Contabilità generale e bilancio, per ciò che concerne i dati di contabilità generale (consuntivo e proiezione annua); - predispone i documenti contabili ed extra contabili allegati alle schede, in collaborazione con la UOC Personale e affari amministrativi, per ciò che concerne il costo medio del personale; - invia le schede di Budget corredate dei relativi allegati; - fornisce il supporto tecnico-gestionale nelle varie fasi del processo; - raccoglie i dati dai cdr; - gestisce il sistema di reporting, di supporto alla fase di formulazione delle proposte di Budget, consolidamento e successivo controllo; - effettua il monitoraggio dell andamento dei costi rispetto ai Budget assegnati; - gestisce operativamente la comunicazione verso i vari cdr e provvede agli eventuali adeguamenti delle schede di Budget; - collabora con la UOC Pianificazione strategica e bilancio sociale per la redazione, da parte di quest ultima, del documento finale di Budget Titolari dei centri di responsabilità - propongono gli obiettivi di Budget e compilano le schede di Budget; - coinvolgono il personale interno al cdr, al fine di garantire la necessaria condivisione; - assumono la responsabilità del raggiungimento degli obiettivi assegnati; - forniscono tempestivamente i dati e le informazioni necessarie alla UOC Pianificazione strategica e bilancio sociale per le verifiche intermedie; - collaborano a individuare tempestivamente le cause di eventuali scostamenti e ad adottare idonee azioni correttive; - il Direttore della UOC Personale e affari amministrativi, in particolare, collabora con la UOS Controllo di gestione per l individuazione del costo medio del personale, da impiegare nelle relative schede di budget UOS Contabilità generale e bilancio Disciplinare del processo di budgeting pag. 7 di 11

8 - collabora con la UOS Controllo di gestione alla predisposizione delle schede di Budget, fornendo i dati disponibili di contabilità generale (consuntivo e proiezione annua); - collabora con la UOC Pianificazione strategica e bilancio sociale e la UOS Controllo di gestione, per la redazione, da parte della prima, del documento finale di Budget, per assicurarne la coerenza con il Bilancio di previsione; - fornisce il supporto tecnico-gestionale nelle varie fasi del processo. Disciplinare del processo di budgeting pag. 8 di 11

9 Allegato n. 1: Modelli di schede di budget SCHEDA DI BUDGET 2017 STRUTTURA Struttura (Direzione / UOC / UOS) Codice Struttura 0 Responsabile Codice centro di costo (CdC) Descrizione sottoconto Importo previsto Totale importo previsto Disciplinare del processo di budgeting pag. 9 di 11

10 DETTAGLIO SCHEDA DI BUDGET 2017 STRUTTURA Struttura (Direzione / UOC / UOS) Codice Struttura Responsabile Centro di costo (CdC) Descrizione sottoconto Totale importo previsto N. Elementi del sottoconto Criteri di previsione Importo Totale importo previsto Disciplinare del processo di budgeting pag. 10 di 11

11 Struttura (Direzione / UOC / UOS) Codice Struttura DETTAGLIO SCHEDA DI BUDGET 2017 PROGETTI Progetto Responsabile Centro di costo (CdC) Codice di progetto Descrizione progetto Importo previsto Elementi del sottoconto Criteri di previsione Importo previsto Elementi del sottoconto Criteri di previsione Importo previsto Elementi del sottoconto Criteri di previsione Importo previsto Disciplinare del processo di budgeting pag. 11 di 11