Relazione sul funzionamento complessivo del sistema di valutazione, trasparenza e integrità dei controlli interni

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1 Relazione sul funzionamento complessivo del sistema di valutazione, trasparenza e integrità dei controlli interni 30 GIUGNO 2013

2 INDICE PREMESSA 1. PRESENTAZIONE 2. CHECK-UP SULL ARCHITETTURA DEL SISTEMA DEI CONTROLLI E SULLA SUA FORMALIZZAZIONE 2.1 Il sistema di misurazione e valutazione della performance 2.2 Il modello organizzativo e di funzionamento 3. CHECK-UP SULLE FASI DEL CICLO DELLA PERFORMANCE E SUGLI STRUMENTI DI ACCOUNTABILITY 3.1 Pianificazione strategica 3.2 Programmazione operativa 3.3 Il piano della performance 3.4 Monitoraggio e reporting in itinere 3.5 Misurazione e valutazione della performance organizzativa, individuale e sviluppo delle risorse umane 3.7 Rendicontazione interna ed esterna 3.8 La Relazione sulla performance 3.9 Valutazione dell idoneità dell impianto: proposte di miglioramento

3 1 PRESENTAZIONE La presente relazione è stata elaborata dall'organismo Indipendente di Valutazione della Camera di Commercio di Brescia, incaricato con provvedimento n.125 del 24/10/2011, in ottemperanza a quanto disposto dall art. 14, comma 4, del D. Lgs. n. 150/2009 e dalle linee guida della delibera CiVIT n.4/2012. La relazione, seguendo lo schema indicato da Unioncamere, traccia una descrizione sintetica del ciclo della performance e verifica il corretto funzionamento del sistema di misurazione e valutazione della Performance, evidenziando i punti di forza, da presidiare, e i punti di debolezza sui quali c è la necessità di ulteriori investimenti. il D.Lgs. 150/2009, di attuazione della L. 4 marzo 2009, n.15, in materia di ottimizzazione della produttività del lavoro pubblico e di efficienza e trasparenza delle Pubbliche Amministrazioni, prevede che le Pubbliche amministrazioni sviluppino il Ciclo di gestione della performance. Per la Camera di Commercio, oltre che un adempimento, questo ha rappresentato un'importante occasione per confermare, razionalizzare e, quindi, integrare l intero impianto dei sistemi di pianificazione e controllo vigenti, al fine di ottimizzare l azione dell Ente verso i bisogni delle imprese e del territorio e favorire un utilizzo ottimale delle risorse a propria disposizione. Pertanto è stato inteso come una forma di sperimentazione, di avvio del sistema, aperto a cambiamenti ed alle necessarie integrazioni.

4 2 CHECK-UP SULL'ARCHITETTURA DEI SISTEMI DEI CONTROLLI E SULLA SUA FORMALIZZAZIONE In questa sezione della Relazione si riportano le principali considerazioni riguardanti il sistema dei controlli costruito dalla Camera di commercio e il modello organizzativo e di funzionamento dell ente. 2.1 Il sistema di valutazione e misurazione della performance Il sistema di valutazione e misurazione della performance adottato dalla Camera di Commercio di Brescia è quello della Balance Scorecard che consente di spostare l attenzione dalle Aree Organizzative e funzionali ai Processi introducendo il concetto di prospettive di creazione di va lore che guidano l attività della camera di commercio e alle quali possono partecipare una o più aree organizzative e che quindi possono essere anche trasversali a diverse Aree strategiche. Nel dettaglio la BSC traduce missione e strategia in obiettivi e misure organizzate in quattro prospettive: finanziaria, utente, dei processi gestionali interni, apprendimento e crescita ed è quindi uno strumento utile a implementare la strategia e per controllarne l esecuzione attraverso la definizione di obiettivi di performance da raggiungere, indicatori per monitorarne i progressi, target per stabilire i livelli attesi, iniziative per supportarne il perseguimento, divisi in una serie di prospettive legate tra loro da relazioni causa effetto. La rappresentazione degli obiettivi della camera di commercio secondo la logica dell albero delle performance e la rappresentazione secondo la balance scorecard non è antitetica l una all altra ma è complementare. La prima privilegia l aspetto della gerarchia degli obiettivi e la loro connotazione organizzativa, la seconda mette in risalto le prospettive di valore su cui si fonda la strategia della camera di commercio e poi pone l accento sulle aree organizzative e sugli indicatori riferiti a tali prospettive. Con l'analisi del sistema di misurazione e valutazione della performance si vuole rilevare se lo strumento rispetta la compliance a quanto previsto dalle norme e da altre fonti e se consente, una volta reso operativo, di monitorare fenomeni essenziali per l ente. A questo proposito è

5 stato verificato che il sistema individuato risponde alle esigenze funzionali dell ente e si basa su metodologie corrette in grado di misurare effettivamente la performance raggiunta, fornendo, altresì, informazioni di supporto ai processi decisionali. Nel dettaglio si evidenzia che il sistema di misurazione e valutazione della Performance in uso alla Camera di Commercio, che nel processo relativo alla sua creazione ed implementazione è stato condiviso con l'organismo Interno di Valutazione, costituisce uno strumento necessario per assicurare elevati standard quantitativi e qualitativi, nonché di economicità, dei servizi dell'ente. Tale strumento è improntato a principi generali quali la valorizzazione del merito, la garanzia di pari opportunità e la trasparenza nei risultati conseguiti, e considera leva determinante per il miglioramento l accountability attuata attraverso misurazioni oggettive, chiare e trasparenti. Il sistema di misurazione adottato è la Balance Scorecard che si fonda sui seguenti aspetti peculiari: 1- Ottica Multidimensionale Descrizione e Misurazione della performance rispetto alle diverse dimensioni (obiettivi strategici, soddisfazione utenza/clienti, efficienza interna e apprendimento) al fine di evitare la miopia nel processo di valutazione. 2- Centralità della strategia Descrizione della Strategia attraverso la mappa strategica (pluriennale ed annuale) che deve evidenziare il legame che sussiste tra i bisogni delle imprese, missione istituzionale, priorità politiche, aree strategiche, piani operativi e indicatori dell Ente. 3- Integrazione tra gestione strategica e gestione operativa Chiara definizione dei contributi dei singoli titolari delle Aree della Camera di Commercio nella realizzazione degli obiettivi strategici dell ente. In una disposizione a cascata degli obiettivi, i dirigenti e il personale delle unità organizzative sono responsabilizzati verso il raggiungimento di obiettivi di breve termine utili, poiché collegati al raggiungimento di obiettivi strategici di lungo periodo 4- Analisi degli scostamenti.

6 Con il sistema della BSC, attraverso lo sviluppo di un cruscotto strategico, è possibile ottenere una valutazione e rappresentazione integrata ed esaustiva del livello di performance atteso e realizzato, con evidenziazione di eventuali scostamenti in modo da consentire eventuali interventi correttivi Come detto in precedenza il processo di implementazione della Balanced Scorecard parte dalla definizione delle linee strategiche da intraprendere nel medio-lungo periodo, per poi procedere ad individuare, per ciascuna di esse i fattori critici di successo al fine di individuare i punti su cui focalizzarsi nel breve periodo. Questo processo si sviluppa in 4 fasi: 1-individuazione delle prospettive di analisi della performance 2- descrizione della Mappa strategica 3-definizione del cruscotto per la misurazione della performance 4-allineamento della strategia alla gestione operativa (Feedback) La BSC, a regime, consente di avere un mix di misure del risultato finale e delle determinanti delle performance. Le misure del risultato (lead indicator) senza determinanti della performance (lag indicator) non comunicano come devono essere raggiunti i risultati. Inoltre esse non forniscono un indicazione iniziale sul fatto che la strategia sia realizzata con successo. Per contro le determinanti della performance da sole potrebbero senza misure del risultato condurre le singole aree solo su miglioramento operativi di breve periodo. 2.1 Il modello organizzativo di funzionamento Il Ciclo della Performance è articolato in più fasi, che comportano diversi momenti di incontro/confronto con soggetti interni ed esterni all'ente, che possono essere ricondotti a Pianificazione strategica, Programmazione operativa, Monitoraggio e Misurazione e Rendicontazione. Il ciclo viene avviato con l'adozione del Piano della performance, ossia il documento programmatico pluriennale con il quale, in coerenza con le risorse assegnate e mediante integrazione e coordinamento con il Bilancio di Mandato ed diversi strumenti di pianificazione e programmazione già previsti dal D.P.R. n. 254/2005, sono esplicitati gli elementi fondamentali, cioè gli obiettivi, i target e gli indicatori, sui quali si baserà la misurazione, valutazione e rendicontazione della performance.

7 E' importante ricordare che il Ciclo è un processo sistemico che non si esaurisce in un arco temporale annuale, ma si svolge in un continuum, dove i risultati dell'anno concluso diventano il punto di partenza per ragionamenti nuovi e rimodulazione dei conseguenti obiettivi.

8 3 CHECK-UP SULLE FASI DEL CICLO DELLA PERFORMANCE E SUGLI STRUMENTI DI ACCOUNTABILITY In questa sezione della Relazione si riportano le principali considerazioni riguardanti la messa in opera e il corretto funzionamento del ciclo della performance dell ente con riguardo a: coerenza del processo e la sua tenuta generale; correttezza metodologica e la completezza di quanto realmente messo in opera per ogni Ciclo; il tutto secondo l'analisi delle singole fasi in cui si declina il Ciclo della Performance. 3.1 Pianificazione strategica È la fase che inizia con l analisi strategica e le attività propedeutiche alla programmazione pluriennale (analisi di contesto, coinvolgimento di stakeholder interni ed esterni, etc.), per passare alla individuazione di aree strategiche (e outcome), di obiettivi strategici (con relativi indicatori e target) e alla relativa allocazione delle risorse. La valutazione non è nel merito degli obiettivi, di stretta pertinenza e responsabilità degli Organi Politici, ma nell approccio metodologico e negli aspetti di funzionalità delle scelte operate. Periodo di riferimento: settembre/dicembre, approvazione del piano entro il 31 gennaio Descrizione della fase e soggetti coinvolti 1.Realizzazione di analisi di contesto Viene effettuata l'analisi di contesto interno (per cogliere punti di forza e di debolezza) e di contesto esterno (per individuare eventuali sfide da affrontare o opportunità da cogliere). In questo ambito è importante anche considerazione l evoluzione dei vincoli normativi e giuridici relativi all attività della camera di commercio; 2.Coinvolgimento di stakeholder interni e esterni. Sono previsti momenti di coinvolgimento di stakeholder interni all'ente (Consiglio, Giunta, Segretario Generale, Dirigenti, personale) e esterni (associazioni, imprese, altri soggetti istituzionali, ecc) per rilevare esigenze e aspettative sulla base delle quali si formula la strategia dell'ente che trova concretizzazione nel Bilancio di previsione. 3.Individuazione di aree strategiche (e outcome)

9 Il mandato istituzionale, coincidente con la durata in carica del Presidente e del Consiglio camerale, definisce le aree prioritarie di intervento, tenuto conto delle competenze attribuite dalla L.580/93 alla Camera, dei settori economici rilevanti per il territorio di riferimento e dei principali indicatori macroeconomici. 4.Individuazione di obiettivi strategici (e relativi indicatori e target) Sulla base delle risultanze delle analisi di contesto e del coinvolgimento degli stakeholder e in coerenza con le aree strategiche, il vertice amministrativo e la dirigenza individuano gli obiettivi strategici (e i relativi indicatori e target), che sono approvati dalla Giunta; 5.Allocazione delle risorse Nel Programma Pluriennale è indicata l'allocazione di massima delle risorse sui diversi obiettivi strategici, mentre lo stanziamento puntuale è definito con il bilancio Preventivo dell'anno di riferimento. Si segnala che da sempre l'ente è attento ad attuare processi strategici di ottimizzazione della produttività del lavoro e di efficienza e trasparenza, ed a questo scopo è stato avviato un percorso sistemico di verifica delle modalità e degli strumenti di programmazione e misurazione degli obiettivi, che si integrata e coordina con il Bilancio di Mandato ed i diversi strumenti di pianificazione, programmazione e contabilità già previsti dal D.Lgs. n.254/2005. Il percorso, in particolare, è stato orientato e focalizzato al perseguimento di due risultati di fondo ai quali sono stati ricondotti i singoli obiettivi di dettaglio: miglioramento della funzionalità e dei servizi al pubblico; semplificazione amministrativa. E' inoltre stato definito un progetto articolato di intervento organizzativo degli Uffici, che ha consentito l'ampliamento dell'orario di sportello e di servizio all'utenza mediante 1.una diversa distribuzione dell'intervallo della pausa mensa; 2.una diversa articolazione della flessibilità e dell'orario di lavoro dei dipendenti. Questi interventi di tipo organizzativo sono un esempio di come è possibile semplificare la fruizione dei servizi da parte degli utenti, rendendo più flessibile l'orario al pubblico e creando un ambiente unico di accesso dell'utenza e creando altresì condizioni più favorevoli per una migliore conciliazione dei tempi di vita con quelli del lavoro.

10 3.2 Pianificazione operativa a) Periodo di riferimento : settembre/dicembre, approvazione del piano entro il 31 gennaio b) Descrizione della fase e soggetti coinvolti 1.Redazione e approvazione della Relazione Previsionale e Programmatica La Giunta predispone e redige la Relazione Previsionale e Programmatica e la sottopone all'approvazione del Consiglio camerale; 2.Redazione e approvazione del Preventivo annuale La Giunta predispone e redige, in coerenza con la Relazione Previsionale e Programmatica, il Preventivo annuale, che viene approvato dal Consiglio entro il 31 dicembre di ogni anno; 3.Definizione degli obietti operativi e dei piani operativi Sulla base delle risultanze delle analisi di contesto e del coinvolgimento degli stakeholder e in coerenza con gli obiettivi strategici, il vertice amministrativo e la dirigenza individuano gli obiettivi operativi (e i relativi indicatori e target) che sono approvati dalla Giunta; 4.Redazione e approvazione del Budget Direzionale Entro il 31 dicembre la Giunta, dopo l'approvazione del Preventivo da parte del Consiglio, su proposta del Segretario Generale, approva il Budget direzionale; 5.Definizione degli obiettivi individuali Il Segretario Generale assegna il budget e gli obiettivi individuali alla dirigenza; 6.Predisposizione del Piano della performance (parte operativa) e approvazione Il Segretario Generale predispone il Piano della performance, l'organo politico amministrativo lo approva entro il 31 gennaio. In collaborazione con l'oiv sono organizzati appositi incontri con il Segretario, i Dirigenti e il Gruppo di Lavoro, struttura tecnica di riferimento per l'intero ciclo della performance, durante i quali vengono proposti, discussi e condivisi gli obiettivi operativi che rappresentano gli steps per il perseguimento degli obiettivi strategici e predisposte apposite schede nelle quali i Dirigenti descrivono l'obiettivo, dando conto dei benefici attesi e delle azioni da intraprendere, dei soggetti Responsabili delle attività e degli Uffici Interessati e dei costi direttamente collegabili al progetto. Vengono infine proposti gli indicatori di riferimento per la verifica dei risultati raggiunti e la documentazione ed i report da consegnare all'oiv per la validazione del grado di

11 raggiungimento degli obiettivi. A ciascun Dirigente sono quindi assegnati compiti ed obiettivi da perseguire, correlati alle risorse umane, finanziarie e strumentali effettivamente rese disponibili, al fine di garantire il complesso dei servizi all utenza e lo sviluppo delle attività dell Ente. Con il Bilancio Preventivo 2013, approvato dal Consiglio Camerale con deliberazione n.15/c del 20/12, sono state definite le linee di intervento nei diversi settori economici ed individuate le relative risorse finanziarie, strumentali ed umane. Con deliberazione della Giunta Camerale n.164 del 21/12/2012 sono stati approvati i budget direzionali, con determinazione n. 132/sg del 31 dicembre 2012 il Segretario Generale li ha assegnati ai Dirigenti unitamente al potere ed alla responsabilità gestionale delle risorse. A ciascun Dirigente sono quindi assegnati compiti ed obiettivi da perseguire, correlati alle risorse umane, finanziarie e strumentali effettivamente rese disponibili, al fine di garantire il complesso dei servizi all utenza e lo sviluppo delle attività dell Ente. Con deliberazione n.165 del 21/12/2012 è stato adottato il Piano della Performance, ossia il documento programmatico articolato in: - obiettivi strategici di particolare rilevanza rispetto ai bisogni ed alle attese degli stakeholder, programmati su base triennale, ed aggiornati annualmente sulla base delle priorità politiche dell'ente e delle modifiche del contesto di riferimento; - obiettivi operativi che definiscono le azioni, i tempi, le risorse e le responsabilità organizzative connesse alla loro realizzazione. L'analisi critica degli scostamenti, tra quanto realizzato ed il target, cioè il risultato atteso predefinito all'inizio del periodo, costituisce il presupposto per la valutazione della performance di struttura, organizzativa ed individuale e l'attribuzione della retribuzione accessoria ai dirigenti ed al personale. Inoltre costituisce la base di riferimento per la definizione della pianificazione e programmazione delle attività da attuare nel successivo periodo gestionale.

12 3.3 Piano della Performance Il Piano della Performance è curato dai dirigenti camerali, con il coordinamento del Segretario Generale, con il supporto dei propri collaboratori e sotto la supervisione e con la validazione del componente dell'organo monocratico Nucleo di Valutazione. Il Piano è articolato conformemente alle fasi logiche seguite nella redazione dello stesso, in particolare: 1)definizione dell'identità dell'amministrazione, che rappresenta il punto di partenza e fornisce informazioni in merito a chi siamo, cosa facciamo, quali sono le risorse umane, economiche e finanziarie, strumentali e tecnologiche di cui l'ente dispone; 2)analisi del contesto esterno, quale strumento conoscitivo per fornire una visione integrata della situazione in cui la Camera esercita la propria attività, ma anche per stimare le interazioni e le sinergie con i soggetti che a diversi livelli operano sul territorio, per verificare i vincoli e le opportunità offerte dall'ambiente di riferimento e sulla base delle quali delineare le strategie da realizzare. In particolare, vengono evidenziati la consistenza delle imprese iscritte al relativo Registro, suddivise per settore economico e forma giuridica, i dati del valore aggiunto, dell'importexport, della forza lavoro e del contesto infrastrutturale e tecnologico. 3)missione e mandato istituzionale con descrizione sintetica dei principali ambiti strategici di intervento: innovazione, internazionalizzazione, formazione, promozione, credito infrastrutture, servizi alle imprese ed e-government, da realizzare nel quinquennio ; 4)albero della performance, ossia l'articolazione logica dell'azione camerale definita all'interno di un disegno strategico complessivo e coerente con il programma di mandato, la relazione previsionale e programmatica ed il bilancio preventivo. In particolare, l'azione dell'ente è definita attraverso il sistema della Balance Scorecard che, attraverso la mappa strategica, mette in relazione gli ambiti di intervento strategico con le quattro principali prospettive di analisi della performance:

13 prospet tiva imprese e utenti : orientata a misurare il grado di soddisfazione dell'utenza, delle associazioni di categoria ed in generale di tutti gli stakeholders, valutando la capacità dell'ente di individuare i bisogni specifici del territorio attraverso la scelta di obiettivi di outcome commisurati con i bisogni degli stakeholders e con la mission dell'ente; prospettiva processi interni e qualità : volta ad individuare il grado di efficacia ed efficienza con il quale l'ente persegue gli obiettivi strategici stabiliti, controllando i processi interni, l'organizzazione e mirando all'ottimizzazione dei processi; prospettiva crescita apprendimento e organizzazione: orientata allo sviluppo di nuovi servizi ed alla formazione interna ed esterna, in ottica di sviluppo globale dell'organizzazione in termini di competenze, di responsabilizzazione, di coinvolgimento, di sviluppo del sistema informativo e di potenziamento delle infrastrutture; prospettiva economico-finanziaria : orientata a valutare la gestione dell'ente in ragione della sua capacità di perseguire l'equilibrio di bilancio, erogando servizi efficaci secondo livelli di efficienza sostenibili e perseguendo politiche volte all'ottimizzazione ed al contenimento dei costi. Infine, nelle schede degli obiettivi operativi sono più compiutamente definite le ricadute dell'obiettivo, i benefici attesi e le azioni da intraprendere, i servizi, gli uffici ed i responsabili coinvolti nell'attuazione dell'obiettivo stesso. Il grado di raggiungimento dell'obiettivo è misurato periodicamente attraverso il monitoraggio di indicatori che esprimono in termini qualitativi e/o quantitativi l'entità del risultato raggiunto nel periodo di riferimento. In particolare, l'analisi critica degli scostamenti, tra quanto realizzato ed il target, cioè il risultato atteso predefinito all'inizio del periodo, costituisce il presupposto per la valutazione della performance di struttura, organizzativa ed individuale e l'attribuzione della retribuzione accessoria ai dirigenti ed al personale. Inoltre costituisce la base di riferimento per la definizione della pianificazione e programmazione delle attività da attuare nel successivo periodo gestionale. 1)comunicazione all'interno ed all'esterno, con pubblicazione sul sito camerale del piano della performance e dei risultati gestionali ottenuti.

14 3.4 Monitoraggio e reporting in itinere a) Periodo di riferimento: monitoraggio 1 semestre: gennaio/giugno monitoraggio 2 semestre: luglio/dicembre relazione finale mese di gennaio/febbraio dell'anno successivo b) Descrizione della fase e soggetti coinvolti 1.Rilevazione periodica dei risultati Ogni ufficio raccoglie, con cadenza periodica e/o semestrale, le risultanze contabili ed i dati quantitativi di processo necessari alla rilevazione periodica di: * stato di avanzamento dei progetti, attività e azioni * livello di efficienza, efficacia e qualità dei servizi * stato di avanzamento degli obiettivi formulati alla dirigenza e al personale; 2.Confronto tra obiettivi e risultati (reporting in itinere alla Dirigenza) I responsabili degli uffici presentano al Segretario Generale o ai Dirigenti dell'area funzionale di appartenenza lo stato di avanzamento degli obiettivi di performance previsti nel piano della performance e nel budget direzionale; 3.Analisi degli scostamenti Gli scostamenti rilevanti vengono analizzati attraverso riunioni ed analisi ad hoc ove partecipano il Segretario Generale, i Dirigenti l'oiv ed il Gruppo tecnico per il ciclo della Performance; 4.Reporting in itinere agli organi Con cadenza semestrale, luglio e gennaio, vengono predisposti ed inviati agli organi i report sull'andamento ed eventuali proposte di interventi correttivi; 5.Eventuale ridefinizione degli obiettivi Qualora necessario, si attiva il processo di modifica degli obiettivi (Obiettivi strategici, operativi ed individuali) il cui esito è riportato, in aggiornamento, sul Piano della performance. Il Segretario Generale, entro il mese di luglio, informa la Giunta del grado di realizzazione, al 30 giugno di ogni anno, delle attività relative agli obiettivi dirigenziali, rendicontate in un prospetto allegato e quantificate a mezzo degli indicatori individuati unitamente alla definizione del ciclo della performance.

15 La misurazione degli obiettivi operativi e la rendicontazione intermedia è predisposta dagli uffici con il coordinamento del Gruppo di lavoro istituito per l'attuazione del ciclo di gestione della performance.

16 3.5 Misurazione e valutazione della performance organizzativa, individuale e sviluppo delle risorse umane Periodo di riferimento: gennaio/luglio Descrizione della fase e soggetti coinvolti 1.Raccolta dei dati per la misurazione della performance individuale 2.Valutazione della performance individuale del Segretario Generale, dei Dirigenti, delle Posizioni Organizzative e del restante personale. La Giunta, sulla base della proposta di valutazione espressa dall'organismo Indipendente di Valutazione, valuta la performance del Segretario Generale e dei Dirigenti. I Dirigenti, sulla base dei dati relativi al raggiungimento degli obiettivi del personale non dirigenziale, procedono alla valutazione delle performance individuali dei dipendenti della propria Area, sulla base di quanto previsto nel Sistema di misurazione e valutazione dell'ente (e con il supporto delle schede di valutazione predisposte); inoltre, effettuano dei colloqui con il personale al fine di comunicare gli esiti della valutazione, commentare i risultati raggiunti e i comportamenti tenuti e orientare il valutato verso obiettivi e azioni utili nel futuro. 3. Assegnazione delle premialità sulla base delle risultanze del processo di misurazione e valutazione Il Segretario Generale, con proprio provvedimento, attribuisce la produttività e le varie indennità in base alla normativa vigente e a quanto previsto dal Contratto Collettivo Decentrato Integrativo, all'interno del Sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa e individuale 4. Utilizzo dei risultati del processo di misurazione e valutazione della performance individuale per attuare processi di sviluppo delle R.U. I risultati del processo di misurazione e valutazione della performance individuale vengono utilizzati dall'ente per creare piani di sviluppo delle risorse umane che prevedono, in primo luogo, percorsi di formazione mirati, oltre che percorsi di crescita professionale, ecc. Il citato D.Lgs. n.150/2009, in materia di ottimizzazione della produttività e per l'efficienza e la trasparenza delle pubbliche amministrazioni, ha introdotto una nuova procedura per l'attribuzione della retribuzione di risultato dei Dirigenti, misurata in relazione al grado di raggiungimento di obiettivi operativi predeterminati. In occasione della sottoscrizione degli incarichi dirigenziali viene definita la retribuzione di

17 risultato del Segretario Generale e di ogni dirigente, erogabile solo a seguito della positiva verifica e certificazione dei risultati di gestione conseguiti, in coerenza con detti obiettivi, secondo le risultanze del sistema di valutazione definito dall'ente. Dopo l'approvazione da parte della Giunta del resoconto annuale certificato dall'oiv: - il Presidente determina ed attribuisce, con proprio provvedimento, la retribuzione di risultato al Segretario Generale, sulla base della proposta dell'oiv; - il Segretario Generale determina ed attribuisce con proprio provvedimento, sulla base della proposta dell'oiv, la retribuzione di risultato al personale dirigente ed alle Posizioni Organizzative; - i Dirigenti effettuano la valutazione dei dipendenti appartenenti alla propria Area ed il Segretario Generale, con proprio provvedimento, attribuisce il premio di produttività secondo le modalità indicate nel CCDI.

18 3.6 Rendicontazione interna ed esterna e relazione sulla Performance Periodo di riferimento: gennaio/dicembre Descrizione della fase e soggetti coinvolti 1.Elaborazione e approvazione del bilancio d'esercizio, elaborazione e approvazione della Relazione sul raggiungimento dei risultati 2.Elaborazione, approvazione e validazione della Relazione sulla performance 3.Elaborazione della Relazione sul funzionamento complessivo del sistema dei controlli Al termine del ciclo della performance viene redatto, in ottemperanza alle previsioni dell'art. 10 del citato D.Lgs. n.150/2009, un documento denominato Relazione sulla performance, che evidenzia, a consuntivo, con riferimento all'anno precedente, i risultati organizzativi ed individuali raggiunti rispetto ai singoli obiettivi programmati ed alle risorse, con rilevazione degli eventuali scostamenti. La Relazione è il documento per rendicontare la performance ed illustrare ai cittadini ed a tutti gli altri stakeholder, interni ed esterni, i risultati ottenuti, nel corso dell anno precedente, rispetto agli obiettivi ed alle risorse programmate ed evidenziate tramite il Piano. La Relazione costituisce, quindi, la fase finale del Ciclo della performance, un momento fondamentale durante il quale la Camera di Commercio misura e valuta la propria capacità di pianificare e raggiungere gli obiettivi, analizza i risultati raggiunti ed utilizza quanto emerso da tale valutazione per migliorare ed orientare gli interventi camerali in un processo di miglioramento continuo. Oltre al suo valore strumentale e gestionale, la Relazione costituisce anche la concretizzazione dei principi della trasparenza, sui quali la recente riforma della P.A. ha basato uno dei pilastri. Principi, la cui assunzione fornisce un valore aggiunto ai documenti di rendicontazione fino ad ora previsti dalla norma. In termini di contenuto, la Relazione rappresenta lo strumento attraverso il quale la Camera rende conto dell esecuzione delle linee di azione previste nel Piano della performance, dell utilizzo delle risorse di Piano e dei risultati effettivamente raggiunti rispetto agli obiettivi di Piano. La Relazione predisposta dalla Camera di Commercio è costruita seguendo le Linee Guida di Unioncamere, che a loro volta riprendono le indicazioni provenienti dalla norma e dalle delibere CiVIT, analizzate ed approfondite alla luce delle esigenze e delle caratteristiche delle

19 Camere di Commercio: l identificazione e l utilizzo di un'articolazione omogenea da parte di tutte le Camere di commercio consente non solo la loro confrontabilità, con la possibilità di un arricchimento reciproco, ma anche di fornire alle imprese un format identico su tutto il territorio. L impostazione comune diviene così un tratto distintivo, che costituisce la risposta del sistema camerale a queste tematiche. La Relazione, predisposta dal Segretario Generale sulla base dei diversi documenti ed atti di rendicontazione, al pari del Piano della performance viene approvata, ai sensi dell art. 15, comma 2, lettera b), del decreto, dagli Organi della Camera e validata dall Organismo Indipendente di Valutazione. La Relazione consente anche di misurare il grado di raggiungimento degli obiettivi dirigenziali assegnati all'inizio dell'anno e, sulla base di questa, di determinare la distribuzione della retribuzione di risultato ai Dirigenti stessi e la produttività ai dipendenti. Dal punto di vista metodologico la Relazione viene costruita in due distinti momenti temporali, che corrispondono alle due diverse parti in cui è suddiviso il documento. La prima, che si sottopone all'approvazione della Giunta nel mese di febbraio, comprende le informazioni necessarie per la quantificazione del grado di raggiungimento degli obiettivi strategici e del grado di raggiungimento degli obiettivi assegnati ai Dirigenti, funzionali all'erogazione della retribuzione di risultato e del premio di produttività, preventivamente sottoposta a validazione dell'oiv. La seconda parte, invece, completa la relazione con i dati di interesse per gli stakeholder (imprese e loro associazioni, professionisti, consumatori, altre istituzioni, Organi camerali, personale dipendente, fornitori): dati che potranno essere quantificati solo successivamente all'approvazione del bilancio d'esercizio prevista per il mese di aprile. Questa sezione verrà, quindi, completata successivamente e sottoposta all'approvazione della Giunta, entro il mese di giugno. Le due parti, una volta riunite, costituiscono la Relazione della Performance nella sua interezza, vale a dire il documento pubblicato sul sito Internet camerale e trasmesso ad Unioncamere Nazionale. La Camera di Commercio di Brescia mette a disposizione, sul proprio sito istituzionale, le informazioni di cui è prevista la pubblicazione dal decreto legislativo 14 marzo 2013, n. 33, che ha stabilito il riordino della disciplina riguardante gli obblighi di pubblicità, trasparenza e diffusione di informazioni da parte delle pubbliche amministrazioni.

20 Con la trasparenza amministrativa la Camera di commercio di Brescia assicura la massima circolazione possibile delle informazioni, rendendo disponibili i documenti e le informazioni di cui è prevista pubblicità ed accessibilità.

21 3.7 Valutazione dell idoneità dell impianto: proposte di miglioramento L'Organismo Indipendente di Valutazione ritiene che, seppure in presenza di alcune funzioni da definire con maggior livello di dettaglio, la Camera di Commercio di Brescia abbia in larga raggiunto gli obiettivi stabiliti dalle disposizioni normative attualmente vigenti e stia compiendo uno sforzo per l applicazione del sistema delineato dal D.Lgs. n.150/2009 e dalle delibere CiVIT, anche in coerenza con quanto indicato nei documenti di programmazione e come risulta altresì dal check di seguito riportato: 1) SISTEMA DI MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE ORGANIZZATIVA ED INDIVIDUALE Il sistema di misurazione e valutazione della performance organizzativa è stato elaborato in modo corretto: sono stati previsti gli ambiti di misurazione della performance organizzativa, sono state previste e definite le modalità di misurazione della performance organizzativa ed è stato elaborato in modo da generare effetti di miglioramento sull'organizzazione del lavoro, sulla gestione dell'ente e sulle modalità di erogazione dei servizi. Il processo (in termini di sequenza di fasi, soggetti, responsabilità) è stato individuato in modo corretto e funzionale alle esigenze del ciclo della performance, è coerente (e integrato) con l'intero impianto dei controlli e più in generale con il ciclo della pianificazione ed elaborato in modo coerente con il Piano, gli aspetti legati alla trasparenza e gli standard di qualità. E' stato altresì elaborato in modalità "accountability" ossia per dare evidenza (e trasparenza) della capacità di misurare e valutare in modo corretto. 2) MODELLO ORGANIZZATIVO E DI FUNZIONAMENTO E' stata progettata, adottata e comunicata a tutti i soggetti coinvolti l'architettura complessiva del funzionamento dei controlli volti a misurare e valutare la performance organizzativa ed individuale. 3) L'ORGANISMO INDIPENDENTE DI VALUTAZIONE E LA STRUTTURA TECNICA DI SUPPORTO Sono state individuate e formalizzate in un apposito Regolamento le caratteristiche e le modalità di funzionamento dell'organismo Indipendente di Valutazione, è stato costituito un Gruppo di lavoro quale struttura deputata al controllo di gestione ed inserita nel modello organizzativo, affinchè operi in modo integrato e coordinato con il Segretario Generale, Dirigenti, l'oiv per un corretto funzionamento del sistema.

22 4) ANALISI STRATEGICA ED ATTIVITA' A SUPPORTO DELLA PROGRAMMAZIONE PLURIENNALE E' presente nella Camera di commercio un adeguato livello di commitment nell'attività di analisi strategica utile per l'impostazione della pianificazione; il processo di pianificazione viene avviato nei tempi giusti ed è supportato da una serie di azioni, attraverso le quali vengono raccolte tutte le informazioni sul contesto esterno. In sede di pianificazione strategica, si tiene conto delle esigenze e aspettative degli stakeholder interni e esterni alla Camera di commercio, delle linee di sistema e di altri atti di programmazione territoriale che influenzano l'attività della Camera, e di come le imprese e gli altri stakeholder percepiscono la Camera di commercio in termini di qualità. 5) INDIVIDUAZIONE DELLE AREE STRATEGICHE E DEGLI OUTCOME C'è coerenza tra le aree strategiche e la missione dell'ente e le politiche di sistema, mentre l'individuazione degli outcome si basa sulle risultanze dell'analisi del contesto interno ed esterno e sulle esigenze e aspettative degli stakeholder dell'ente. 6) INDIVIDUAZIONE DEGLI OBIETTIVI STRATEGICI Il processo di ridefinizione degli obiettivi strategici è condiviso con i diversi livelli organizzativi, si basa sulle esigenze e aspettative degli stakeholder interni e esterni e sulle risultanze delle analisi di contesto e vengono presi in considerazione anche gli obiettivi che la Camera di commercio persegue attraverso le aziende speciali e/o le partecipate. Nella definizione degli obiettivi strategici, si tiene in considerazione la multidimensionalità della gestione e i diversi ambiti della performance. Gli obiettivi strategici sono misurabili e riferibili ad un arco temporale determinato e gli indicatori sono definiti secondo quanto previsto dal Sistema di misurazione e valutazione. Nella definizione degli obiettivi strategici (e relativi indicatori e target) si tiene conto di quanto pianificato nell'anno precedente al fine di creare una continuità. 7) SISTEMA INTEGRATO Esiste reale integrazione tra il processo di pianificazione strategica e il ciclo della performance 8) DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI E PIANI OPERATIVI C'è coerenza tra il processo e quanto definito nel Sistema di misurazione e valutazione, il processo di ridefinizione degli obiettivi operativi è condiviso con i livelli organizzativi adeguati e nella definizione degli obiettivi operativi, si tiene in considerazione la multidimensionalità della gestione e i diversi ambiti della performance La definizione degli obiettivi operativi si basa sulle esigenze e aspettative degli stakeholder

23 interni e esterni, e vengono presi in considerazione anche quelli che la Camera di commercio persegue attraverso le aziende speciali. Gli obiettivi operativi sono misurabili e riferibili ad un arco temporale determinato (1 anno); nei Piani operativi sono chiaramente identificati i soggetti responsabili ed i tempi di avvio e conclusione delle attività e gli indicatori sono definiti in modo tale da consentire di misurare il grado di raggiungimento degli obiettivi operativi relativamente a più ambiti (qualità, input, output, efficienza, efficacia, ecc.); i target sono definiti sulla base di una serie di criteri che ne validano la coerenza e correttezza metodologica. 9) DEFINIZIONE DEGLI OBIETTIVI INDIVIDUALI Al fine di definire gli obiettivi individuali, sono state identificate le aree sulle quali apportare miglioramenti; la definizione degli obiettivi individuali prende avvio da un processo negoziale tra i vari soggetti interessati (a cascata) e gli obiettivi individuali sono assegnati a tutti i dirigenti e le P.O. fino a tutto il personale camerale entro un termine tale da orientare effettivamente le azioni. 10) IL PIANO DELLA PERFORMANCE Il Piano viene pubblicato sul sito ed è facilmente accessibile e consultabile, in ottica di trasparenza. Sono presenti Aree strategiche, Obiettivi strategici e Obiettivi operativi metodologicamente corretti, esaustivi e comprensibili, che consentono di misurare il grado di raggiungimento di obiettivi strategici/operativi. Sono presenti target per ogni indicatore, definiti secondo criteri metodologicamente corretti e piani operativi di attività costruiti correttamente, che consentono di individuare le attività da porre in essere per il raggiungimento degli obiettivi prefissati (con i relativi tempi e soggetti/uffici coinvolti). 11) MONITORAGGIO (PERFORMANCE ORGANIZZATIVA E INDIVIDUALE) E REPORTING IN ITINERE Gli strumenti e le metodologie di monitoraggio sono stati progettati, attuati e forniscono un efficace supporto al ciclo della performance; il processo di monitoraggio prevede cadenze periodiche e controlli di processo. Il sistema di reporting in itinere supporta il processo decisionale dei vari attori ed utilizza le informazioni derivanti da altri processi/sistemi/fonti a disposizione dell'ente. 12) MISURAZIONE E VALUTAZIONE DELLA PERFORMANCE INDIVIDUALE Tutto il Personale, compreso il Segretario Generale, i Dirigenti e le Posizioni Organizzative, viene valutato sulla base di una serie di parametri, e si esplicitano le cause di eventuali scostamenti rilevati rispetto al raggiungimento degli obiettivi individuali.

24 La valutazione dei vari livelli organizzativi viene svolta secondo un processo gerarchico a cascata ed è orientata alla valutazione del merito ed alla differenziazione 13) SISTEMA PREMIANTE E SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE La retribuzione di risultato si attribuisce sulla base delle risultanze del processo di misurazione e valutazione della performance individuale; i risultati del processo di misurazione e valutazione della performance individuale sono comunicati agli interessati, al fine di orientarli verso sviluppi futuri; i percorsi di formazione e sviluppo delle risorse umane vengono costruiti sulla base delle risultanze del processo di misurazione e valutazione della performance individuale e allo scopo di sviluppare le professionalità individuali. 14) SISTEMA PREMIANTE E SVILUPPO DELLE RISORSE UMANE La retribuzione di risultato si attribuisce sulla base delle risultanze del processo di misurazione e valutazione della performance individuale; i risultati del processo di misurazione e valutazione della performance individuale sono comunicati agli interessati al fine di orientarli verso sviluppi futuri ed i percorsi di formazione e sviluppo delle risorse umane vengono costruiti sulla base delle risultanze del processo di misurazione e valutazione della performance individuale e allo scopo di sviluppare le professionalità individuali. 15) LA RELAZIONE SULLA PERFORMANCE La Relazione fornisce informazioni sintetiche e soddisfa le esigenze di lettura e comprensibilità da parte degli stakeholder, rendiconta sui risultati organizzativi raggiunti fornendo anche spunti sui risultati individuali raggiunti. La Relazione evidenzia un'analisi dei risultati anche dal punto di vista economico patrimoniale e rendiconta i risultati raggiunti in tema di pari opportunità e di genere; inoltre, fornisce informazioni sul processo seguito dall'amministrazione per la redazione della Relazione (fasi, tempi, soggetti, responsabilità) Da ultimo, la Validazione dell'oiv evidenzia i punti di forza e le aree di miglioramento dell'intero ciclo di gestione della performance