L evoluzione del modello: la crisi delle aerolinee le Low Cost. Nel frattempo le Aerolinee dovevano affrontare un nuovo problema:

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1 Nel frattempo le Aerolinee dovevano affrontare un nuovo problema: Le nuove Compagnie Low Cost E la loro nuova strategia: dare al cliente il solo servizio di trasporto al minor costo possibile

2 Eliminando dal servizio tutto ciò che non è indispensabile e genera costi di funzionamento: Massima omogeneità della flotta Avere un solo tipo di aeromobile in flotta permette: Una riduzione dei costi di gestione dei ricambi Una riduzione dei costi di training degli equipaggi

3 Eliminando dal servizio tutto ciò che non è indispensabile e genera costi di funzionamento: Massima omogeneità della flotta Vendita diretta sul mercato Che permette di saltare la distribuzione ed eliminarne i relativi costi

4 Eliminando dal servizio tutto ciò che non è indispensabile e genera costi di funzionamento: Massima omogeneità della flotta Vendita diretta sul mercato Diverse regole di utilizzo degli equipaggi maggior numero di tratte per ogni avvicendamento i piloti effettuano il check di linea gli assistenti di volo effettuano il check-in al gate ed il cleaning aeromobile durante i transiti Riducono il costo unitario degli equipaggi ed eliminano alcuni costi accessori (*) Un avvicendamento è il programma di voli di un equipaggio che può durare da 1 a 4 giorni consecutivi

5 Eliminando dal servizio tutto ciò che non è indispensabile e genera costi di funzionamento: Massima omogeneità della flotta Vendita diretta sul mercato Diverse regole di utilizzo degli equipaggi Utilizzo di aeroporti secondari

6 Le fonti di ricavo di una Società aeroportuale: Le toccate delle aerolinee I servizi accessori offerti alle aerolinee Le tasse aeroportuali L affitto degli spazi commerciali Eventuali sussidi del territorio Pagate dalle aerolinee

7 Le fonti di ricavo di una Società aeroportuale: Le toccate delle aerolinee I servizi accessori offerti alle aerolinee Le tasse aeroportuali L affitto degli spazi commerciali Eventuali sussidi del territorio Pagate dai passeggeri

8 Le fonti di ricavo di una Società aeroportuale: Le toccate delle aerolinee I servizi accessori offerti alle aerolinee Le tasse aeroportuali L affitto degli spazi commerciali Eventuali sussidi del territorio Pagato dai commercianti (è funzione del numero delle persone che transitano per l aeroporto)

9 Le fonti di ricavo di una Società aeroportuale: Quindi una Società aeroportuale vede nell aerolinea una fonte di ricavo diretto ed indiretto Ed è disposta ad effettuare sconti sui costi delle toccate e dei servizi alle aerolinee che contribuiscono a far crescere l operativo (numero di voli e, quindi, di passeggeri) Fino, in funzione della forza/dimensione delle due parti, a dividere con l aerolinea i ricavi delle tasse aeroportuali

10 Eliminando dal servizio tutto ciò che non è indispensabile e genera costi di funzionamento: Massima omogeneità della flotta Vendita diretta sul mercato Diverse regole di utilizzo degli equipaggi Utilizzo di aeroporti secondari minori costi di toccata (in alcuni casi la toccata può diventare un ricavo) minor tempo di turnaround

11 L evoluzione del modello: la crisi delle aerolinee Il tempo di turnaround è il periodo di tempo in cui un aeromobile rimane a terra tra un atterraggio ed il successivo decollo Ora meno un aereo sta a terra e più vola!!! Quindi, un aumento delle ore volate permette di programmare una maggiore offerta di servizi di mobilità a parità di capitale investito (il costo dell aeromobile) Per una tratta nazionale di circa un ora, ridurre il turnaround time dai circa 50/60 minuti necessari in un aeroporto principale ai circa 25/30 di un aeroporto secondario, significa poter programmare per lo stesso aeromobile almeno 2 tratte in più

12 Eliminando dal servizio tutto ciò che non è indispensabile e genera costi di funzionamento: Massima omogeneità della flotta Vendita diretta sul mercato Diverse regole di utilizzo degli equipaggi Utilizzo di aeroporti secondari minori costi di toccata (in alcuni casi la toccata può diventare un ricavo) minor tempo di turnaround Riducono i costi operativi ed aumentano l efficienza nell utilizzo degli aeromobili

13 Eliminando dal servizio tutto ciò che non è indispensabile e genera costi di funzionamento: Massima omogeneità della flotta Vendita diretta sul mercato Diverse regole di utilizzo degli equipaggi Utilizzo di aeroporti secondari Network point to point

14 L evoluzione del modello: la crisi delle aerolinee Il network Hub & Spoke: Bacino di mercato per la Truck route Truck route HUB Bacini di mercato aggiuntivi spoke

15 L evoluzione del modello: la crisi delle aerolinee Il network Point to Point:

16 L evoluzione del modello: la crisi delle aerolinee Vantaggi Hub & Spoke Aumenta il bacino di mercato Aumenta le possibili frequenze tra spoke Riduce il rischio di grandi ritardi per problemi tecnici Point to Point Semplicità organizzativa Riduzione dei costi del personale di volo Possibilità di utilizzo di aereoporti secondari Svantaggi Complessità organizzativa Rischio ritardi per problemi all Hub Obbligo di utilizzo degli aeroporti principali (Hub) Bacino di mercato minore Rischio di ritardi consequenziali

17 Eliminando dal servizio tutto ciò che non è indispensabile e genera costi di funzionamento: Massima omogeneità della flotta Vendita diretta sul mercato Diverse regole di utilizzo degli equipaggi Utilizzo di aeroporti secondari Network point to point Semplificazione delle operation Riduzione dei pernottamenti fuori sede degli equipaggi, con l utilizzo di basi operative decentrate Riduzione dei costi operativi

18 Eliminando dal servizio tutto ciò che non è indispensabile e genera costi di funzionamento: Massima omogeneità della flotta Vendita diretta sul mercato Diverse regole di utilizzo degli equipaggi Utilizzo di aeroporti secondari Network point to point Assenza di servizio a bordo (no Frills) Riducono notevolmente i costi di gestione

19 tale riduzione, unita ad una maggiore densità di posti all interno dell aeromobile ( 10-15% in più) Genera redditività che può sostenere un pricing aggressivo La struttura dei costi delle compagnie low cost è due volte più economica di quella delle compagnie aeree tradizionali

20 inoltre: lo schema di pricing è molto più semplice: Non classi tariffarie Ma prezzo variabile in funzione della data, dell orario, del coefficiente di riempimento raggiunto e del tempo mancante alla partenza il prezzo comprende solo la mobilità del passeggero, sono richiesti come extra (ancillary revenue): Bagaglio (in cabina o in stiva) Assegnazione posto.. Le Ancillary Revenue oggi rappresentano intorno al 20% dei revenue delle Low Cost

21 14,0 I SISTEMI DI 12,0 Aeroporti primari e secondari , ,0 Costi/ASK ( cent) 6.0 6,0 4,0 2,0 Turnaround veloci, voli diretti, nessun trasferimento Più posti per aeromobile Classe unica No Frills Extra a pagamento Nessuna lounge Carte d imbarco riutilizzabili Ecc. Canali diretti Utilizzo di agenzie di viaggi solo se i costi aggiuntivi sono minimi Meno personale (servizio limitato, nessun trasferimento) Bassi costi per la manutenzione, i pezzi di ricambio e l addestramento Utilizzo semplificato del personale di volo 0,0 Low cost Impiego di Tasse Frills Vendita Personale Flotta Altro Compagnie aeromobili aeroportuali tradizionali Fonte: AEA, rapporti di analisti finanziari, articoli, analisi del Monitor Group

22 Classificazione dei passeggeri low-cost Classificazione dei nuovi passeggeri 100% 37% 4% 100% 100% 6% 8% 100% 15% 75% 75% 71% 59% (%) 50% 50% 25% 25% 0% Nuovi passeggeri Spostamenti tra compagnie aeree Nessun dettaglio Totale 0% Non avrebbero volato Avrebbero usato l'auto Avrebbero usato il treno Altri Totale Source: NFO Infratest, 2002; Monitor Group Analysis

23 L evoluzione del modello: la crisi delle aerolinee Collegamenti LCC 2001

27 Le conseguenze sulla catena di distribuzione: Ulteriore indebolimento della già precaria situazione economica delle Linee Aeree principali, togliendo loro sempre maggiori fette di mercato Riduzione del mercato applicabile per i GDS

28 L evoluzione del modello: la crisi delle aerolinee L evoluzione della strategia delle Low Cost Airlines Negli ultimi anni, le Low Cost hanno ammorbidito il loro rigido decalogo, permettendo: Vendita biglietti tramite GDS Utilizzo di aeroporti principali Ciò in conseguenza della nuova strategia di aggressione anche del mercato business che orbita negli aeroporti principali (voli intercontinentali) ed utilizza per l organizzazione dei viaggi le grandi agenzie di business travel (che operano attraverso i GDS)

29 L evoluzione del modello: la crisi delle aerolinee L evoluzione della strategia delle Low Cost Airlines Negli ultimi anni, cioè, le Low Cost si stanno ibridizzando Contemporaneamente anche le aerolinee Full Cost stanno sempre più endorsando, per il breve e medio raggio, le strategie delle Low Cost, e sono iniziati i primi approcci di Low Cost sul lungo raggio (Norvegian) Il futuro, quindi, potrà vedere un unica metodologia low cost per le tratte brevi ed una nuova battaglia low cost full cost per le tratte intercontinentali

30 L evoluzione del modello: la crisi delle aerolinee A questa situazione si sono aggiunte, inoltre a partire dal Settembre 2001, le crisi del mercato del turismo sia leisure che business conseguenti all attacco alle torri gemelle ed alla situazione di tensione internazionale (Afghanistan, Iraq, Sars), la crisi economica (2008) e le guerre in Crimea ed in Siria (Isis)

31 Milioni di $ I SISTEMI DI L evoluzione del modello: la crisi delle aerolinee Ma quanto è stata grave la crisi delle aerolinee? RISULTATI AEROLINEE IATA ( ) Cumulato

32 L evoluzione del modello: la crisi delle aerolinee e i GDS? MARGINE NETTO DEI GDS (2001) 16,0% 14,0% 12,0% 10,0% 8,0% 6,0% 4,0% 2,0% 0,0% 13,6% 14,3% 12,9% 4,7% Sabre Galileo Amadeus Worldspan

33 L evoluzione del modello: la crisi delle aerolinee Dal punto di vista economico i GDS erano ancora l anello forte della catena Riusciranno a rimanere così economicamente forti?

34 Fornitori di Servizi Elementari $= % del valore venduto I SISTEMI DI Il modello economico : la crisi delle aerolinee Network di Agenzie $= % del valore venduto ADESIONE Fornitori di Servizi Complessi ERA GDS $ per numero di transazioni $ per numero di transazioni $ per servizi Agenzie di Viaggi $= % del valore venduto

35 Fornitori di Servizi Elementari $= % del valore venduto I SISTEMI DI Il modello economico : la crisi delle aerolinee Network di Agenzie $= % del valore venduto ADESIONE Fornitori di Servizi Complessi DIVENTA PER LE AEROLINEE <$ per numero di transazioni GDS $ per numero di transazioni $ per servizi Agenzie di Viaggi <$= % del valore venduto