LEAN MANUFACTURING Case History

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Ivo Tedesco
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1 LEAN MANUFACTURING Case History

2 Settori di Attività SISTEMI IDRONICI PER IL RISPARMIO ENERGETICO Sistemi di distribuzione a zone Gruppi di miscelazione per impianti a pannelli radianti Gruppi solari a circolazione forzata Moduli di produzione ACS Moduli di separazione termica Sistemi Biomassa Termoregolazione Separatori idraulici Moduli satellite per la gestione e la contabilizzazione dell energia negli impianti centralizzati OEM SOLUTIONS Produzione su commessa di: TUBAZIONI IN ACCIAIO E RAME per caldaie e gruppi termici COLLETTORI E SEPARATORI IDRAULICI IN ACCIAIO per caldaie in cascata COLLETTORI PORTA BRUCIATORI GAS IN ACCIAIO per caldaie FLANGE STAMPATE IN ACCIAIO FLANGE PER COLLEGAMENTO A VALVOLE GAS COLLETTORI per gruppi antincendio e gruppi di sollevamento

3 smart+easy SETTORI D ATTIVITA Audit Energetici Efficienza energetica Smart building Automation Impianti Fotovoltaici di medie di medie dimensioni Impianti energetici ad alta efficienza chiavi in mano Proprietà Marchio hiqoo

4 Lovato SpA: Descrizione Azienda - Settore: Energy Management, Efficienza energetica - Comparto: Idrotermosanitario, Energie rinnovabili. - Produzione: Componentistica e sistemi idraulici per la distribuzione, la gestione e la contabilizzazione dell Energia. Collettori e tubazioni in acciaio rame e ottone per caldaie e gruppi termici, componenti per impianti solari - 2 siti (1 Stabilimento produttivo, 1 Magazzino PF pronta consegna) - 60% Prodotto a catalogo, 40% Prodotto su commessa codici movimentati / anno codici prodotto finito Venduti / anno volume di pezzi / anno Dipendenti Macchine operatrici / attrezzature - Fasi di Lavoro in 3 anni - Mercato: 65% Italia, 31% Europa, 3% Extra CEE (Cina) - Clienti: 50% OEM, 35% Grossisti, 10% Sistemisti, 5% Installatori - Gestione ordini ( Ordini / anno) - Produzione interna 80%.

5 LEAN MANUFACTURING UNA SCELTA NECESSARIA

6 LEAN MANUFACTURING UNA SCELTA NECESSARIA Perchè?

7 LE ESIGENZE DI MERCATO CAMBIANO REPENTINAMENTE E NOI DOBBIAMO CAMBIARE CON ESSE

8 LE ESIGENZE DI MERCATO CAMBIANO REPENTINAMENTE E NOI DOBBIAMO CAMBIARE CON ESSE CHE COSA SIGNIFICA CAMBIARE?

9 LE ESIGENZE DI MERCATO CAMBIANO REPENTINAMENTE E NOI DOBBIAMO CAMBIARE CON ESSE CHE COSA SIGNIFICA CAMBIARE? Mitica frase del mio Presidente: O mi ordini pezzi, o non possiamo produrlo.

10 I motivi che ci hanno spinto a implementare la LEAN

11 I motivi che ci hanno spinto a implementare la LEAN Aumento della gamma dei Prodotti, scelta obbligata per rimanere competitivi sul mercato

12 I motivi che ci hanno spinto a implementare la LEAN Aumento della gamma dei Prodotti, scelta obbligata per rimanere competitivi sul mercato Frammentazione dei Lotti di Produzione

13 I motivi che ci hanno spinto a implementare la LEAN Aumento della gamma dei Prodotti, scelta obbligata per rimanere competitivi sul mercato Frammentazione dei Lotti di Produzione Richieste di personalizzazione da parte degli OEM (anche di 1 pezzo)

14 I motivi che ci hanno spinto a implementare la LEAN Aumento della gamma dei Prodotti, scelta obbligata per rimanere competitivi sul mercato Frammentazione dei Lotti di Produzione Richieste di personalizzazione da parte degli OEM (anche di 1 pezzo) Nessun Forecast da parte degli agenti e dei clienti

15 I motivi che ci hanno spinto a implementare la LEAN Aumento della gamma dei Prodotti, scelta obbligata per rimanere competitivi sul mercato Frammentazione dei Lotti di Produzione Richieste di personalizzazione da parte degli OEM (anche di 1 pezzo) Nessun Forecast da parte degli agenti e dei clienti Magazzino invenduto, esigenze di trasformazione

16 I motivi che ci hanno spinto a implementare la LEAN Aumento della gamma dei Prodotti, scelta obbligata per rimanere competitivi sul mercato Frammentazione dei Lotti di Produzione Richieste di personalizzazione da parte degli OEM (anche di 1 pezzo) Nessun Forecast da parte degli agenti e dei clienti Magazzino invenduto, esigenze di trasformazione Ordinativi ricevuti sul venduto

17 I motivi che ci hanno spinto a implementare la LEAN Aumento della gamma dei Prodotti, scelta obbligata per rimanere competitivi sul mercato Frammentazione dei Lotti di Produzione Richieste di personalizzazione da parte degli OEM (anche di 1 pezzo) Nessun Forecast da parte degli agenti e dei clienti Magazzino invenduto, esigenze di trasformazione Ordinativi ricevuti sul venduto Richieste lead time impossibili

19 IMPRESA IMPOSSIBILE??

21 RIMANIAMO FERMI IN BALIA DEGLI EVENTI??

22 IL KAIZEN = IL MIGLIORAMENTO CONTINUO

23 PROBLEMA = OPPORTUNITA DI MIGLIORAMENTO

24 ELIMINARE GLI SPRECHI, CIOE TUTTO CIO CHE NON CREA VALORE PER IL CLIENTE

25 IL COINVOLGIMENTO DEL PERSONALE Corsi di formazione

26 Le 5 S

27 OBIETTIVI CHIARI e MISURABILI

28 La condivisione degli obiettivi ed relativo monitoraggio

29 Gli obiettivi e gli indicatori inseriti

30 Gli obiettivi e gli indicatori inseriti Giorni inserimento ordini

31 Gli obiettivi e gli indicatori inseriti Giorni inserimento ordini Giorni evasione ordini

32 Gli obiettivi e gli indicatori inseriti Giorni inserimento ordini Giorni evasione ordini Giorni ritardo di consegna

33 Gli obiettivi e gli indicatori inseriti Giorni inserimento ordini Giorni evasione ordini Giorni ritardo di consegna % Ordini Evasi Vs % Ordini inevasi

34 3,0 GG INSERIMENTO ORDINI ANNO ,5 2,59 2,0 1,5 1,77 1,44 1,75 1,46 1,68 1,34 1,37 1,29 1,12 1,72 1,88 1,19 1,58 1,32 1,43 1,0 0,77 0,5 0,0 gen feb mar apr mag giu lug ago set ott nov dic MESE

35 28 GG EVASIONE ORDINE NEW ANNO_BOLLA ,80 24, , ,37 14, ,41 8,76 9, PL BQ FE CU Classe Gerarchica

36 ordini inevasi 30% ordini evasi ordini inevasi ordini evasi 70%

37 KPO NUOVA FIGURA AZIENDALE

38 Esercizi: Spaghetti Chart Prodotto: Collettore Serie C70

39 Prima e Dopo: Isola di Lavoro, concatenamento delle fasi

40 Prima

41 Dopo

42 ESEMPIO GESTIONE CIRCOLATORI: Prima Dopo

43 ESEMPIO GESTIONE CIRCOLATORI: Prima Dopo

44 ESEMPIO GESTIONE CIRCOLATORI: Prima Dopo

45 Prima e Dopo: Isola di Lavoro, concatenamento delle fasi

46 Prima e Dopo: Isola di Lavoro, concatenamento delle fasi

47 Prima e Dopo: Isola di Lavoro, concatenamento delle fasi - il montaggio consisteva in 3 gruppi di distribuzione alla volta si prendeva in mano lo stesso componente 2 volte

48 Prima e Dopo: Isola di Lavoro, concatenamento delle fasi - il montaggio consisteva in 3 gruppi di distribuzione alla volta si prendeva in mano lo stesso componente 2 volte

prendeva in mano lo stesso componente 2 volte ONE PIECE FLOW!

49 Prima e Dopo: Isola di Lavoro, concatenamento delle fasi - il montaggio consisteva in 3 gruppi di distribuzione alla volta si prendeva in mano lo stesso componente 2 volte ONE PIECE FLOW! UN PEZZO ALLA VOLTA prendo in mano ogni componente una volta sola

50 La Pianificazione Visiva: Reparti di produzione

51 La Pianificazione Visiva: Reparti di produzione Prima

52 La Pianificazione Visiva: Reparti di produzione Prima

53 La Pianificazione Visiva: Reparti di produzione Prima Dopo

54 La Pianificazione Visiva: Reparti di produzione Prima Dopo

55 La Pianificazione Visiva: Reparti di produzione Prima Dopo Famiglia di Prodotto

56 La Pianificazione Visiva: Reparti di produzione Prima Dopo Famiglia di Prodotto

57 La Pianificazione Visiva: Reparti di produzione Prima Dopo Giorno evasione prodotto Famiglia di Prodotto

58 La Pianificazione Visiva: Reparti di produzione Prima Dopo Giorno evasione prodotto Famiglia di Prodotto

59 La Pianificazione Visiva: Reparti di produzione Prima Dopo Giorno evasione prodotto Scheda di lavorazione Famiglia di Prodotto

fermo che potrebbe causare inefficienza durante la

60 Cura dei Macchinari: la manutenzione Programmare la manutenzione significa anticipare i problemi di fermo che potrebbe causare inefficienza durante la lavorazione. Tempo Manutenzione < Tempo fermo macchina

61 GESTIONE: SUPERMARKET Gestione KANBAN

62 GESTIONE degli strumenti di controllo:

63 Problemi riscontrati

64 Problemi riscontrati Disorientamento Abitudini (l è sempre sta fatto cosi!) Capi sono quelli che soffrono di più (decentramento delle attività) Perché rompere gli equilibri? Ostruzionismo occulto I problemi emergono da tutte le parti e ci si mette nelle condizioni di essere incapaci di agire. (quindi non si reagisce) A volte l imprenditore si scoraggia

65 Il miglioramento non ha mai fine e l approccio alla mentalità del miglioramento continuo diventa normale

66 Credere per provare! La lean non è un metodo di lavoro ma una filosofia, la filosofia del buon senso? delle cose semplici? Per cambiare veramente serve coerenza, convinzione,ed esempio da parte dell imprenditore Approccio positivo anche di fronte agli insuccessi Non è vero che applicare la LEAN è costoso, costoso è l impegno che ogni uno di noi è invitato a mettere

68 Bisogna Cambiare

69 Bisogna Cambiare Per cambiare veramente bisogna cambiare...

70 Bisogna Cambiare Per cambiare veramente bisogna cambiare......atteggiamento

71 Bisogna Cambiare Per cambiare veramente bisogna cambiare......atteggiamento di tutti!

72 IN AZIENDA NON PUO ESISTERE LA LEAN SE IL PERSONALE NON E COINVOLTO E NON PARTECIPA AL CAMBIAMENTO IN PRIMA PERSONA

73 "A cosa serve correre se sei sulla strada sbagliata?" Proverbio tedesco

74 GRAZIE PER L ATTENZIONE

incontro Lean Management: concentrare gli sforzi su ciò che crea

75 Il Cenacolo dell Impresa Migliorare la gestione d impresa: testimonianze e strumenti per la Piccola Impresa del futuro Secondo incontro Lean Management: concentrare gli sforzi su ciò che crea valore per il cliente" Martedì 22 maggio 2012 Confindustria Verona In collaborazione con:

76 Il Cenacolo dell Impresa I PROSSIMI INCONTRI Costruire il rapporto con la banca per la sopravvivenza della Piccola Impresa 25 SETTEMBRE ORE REDORO SRL - FRANTOI VENETI GREZZANA (VR) Green Management: le mille opportunità di business dell azienda sostenibile 23 OTTOBRE ORE SIMEM SPA MINERBE (VR)

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