LEAN THINKING: un introduzione

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1 LEAN THINKING: un introduzione

2 JIDOKA JUST IN TIME Il Toyota Production System Kiichiro Toyoda Taiichi Ohno Jidoka Anni 20 Just in Time Anni 40

3 I cinque principi del Lean Thinking (1996) LUE James Womack LUE STREAM Daniel Jones FLOW JUST IN TIME PULL PERFECTION

4 Le attività con valore aggiunto rappresentano solo una piccola parte del processo lavorativo SUDDIVISIONE DEL PROCESSO LAVORATIVO LUE Lavoro con valore aggiunto Attività con le quali un prodotto acquisisce valore aggiunto Attività per le quali il cliente è pronto a pagare Spreco eliminabile Attività che non conferiscono valore aggiunto, ma che possono essere eliminate Spreco riducibile (nascosto) Attività che non conferiscono valore aggiunto, ma che in determinate circostanze devono essere svolte Spreco eliminabile Spreco riducibile Valore aggiunto

5 Migliorare significa incrementare la quota del lavoro con valore aggiunto eliminando gli sprechi e non comprimere le prestazioni MIGLIORAMENTO ANZICHE COMPRESSIONE DELLE PRESTAZIONI LUE Compressione delle prestazioni Compressione del valore aggiunto valore aggiunto spreco S S S Miglioramento Sostituzione degli sprechi attraverso il valore aggiunto valore aggiunto spreco S S S

6 Prodotti approntati e non necessari comportano tutti i tipi possibili di spreco TIPI DI SPRECO LUE Superfici Giacenze Trasporto materiale Sovrapproduzione Percorsi operatore Tempi di attesa Riparazioni/errori

7 Il punto di partenza per la filosofia giapponese, a differenza della mentalità tradizionale occidentale, è il tempo di attraversamento TEMPI DI ATTRAVERSAMENTO BREVI ANZICHE GRANDI GIACENZE Filosofia tradizionale Grandi giacenze = Filosofia giapponese Bassi tempi di attraversamento = Grande capacità di fornitura = Grossa reattività = Forte orientamento verso il cliente Forte orientamento verso il cliente

8 Il sistema di produzione Just-in-Time si basa su tre pilastri IL TEMPIO DEL JIT JUST IN TIME Cadenza One piece flow Pull System

9 La parola cadenza può essere applicata a diversi aspetti della vita aziendali SIGNIFICATI DEL PILASTRO CADENZA CADENZA Operazioni fasi cadenzate tra loro Reparti ritmo produttivo comune e costante Prodotti diversi prodotti con tempi ciclo di ugual peso Azienda cadenze costanti il più a lungo possibile Sistema l intero sistema pulsa con la cadenza del cliente

10 Metodi e strumenti: MAPPATURA DEI FLUSSI DEFINIZIONE DI IR, LTR e LTS Lead Time di Risposta=1Giorno e 25 min ONE PIECE FLOW OPERAZIONE A OPERAZIONE B 3giorni Tempo fase=15 1giorno Tempo fase=10 Indice di risposta 77 Tempo attesa 3 giorni 1 giorno 4 giorni Tempo fase 15 min 10 min 25 min Lead Time di Svuotamento = 4 giorni e 25 minuti

11 Metodi e strumenti: MAPPATURA DEI FLUSSI OBIETTIVO: RIDURRE IR, LTR e LTS Lead Time di Risposta=10 min ONE PIECE FLOW SABBIATURA VERNICIATURA 3giorni Tempo fase=15 Tempo fase=10 Indice di risposta 58 Tempo attesa 3 giorni 3 giorni Tempo fase 15 min 10 min 25 min Lead Time di Svuotamento = 3 giorni e 25 minuti

12 In un sistema Push si parte da una pianificazione generale fino ad arrivare al livello della pianificazione dettagliata PRINCIPIO PUSH PULL Flusso del materiale Informazione Pianificazione Pianificazione annuale Pianificazione mensile settimanale Fornitori Lavorazioni meccaniche Assemblaggio Pianificazione dettagliata

13 In un sistema Pull la pianificazione dettagliata avviene attraverso il principio pull il cliente chiama il materiale PRINCIPIO PULL PULL Flusso del materiale Informazione Pianificazione Pianificazione annuale Pianificazione mensile settimanale Fornitori Lavorazioni meccaniche Assemblaggio Pianificazione dettagliata

14 L allestimento dei Supermarket è il primo passo verso la produzione secondo il metodo Just-in-Time PULL SYSTEM E SUPERMARKET PULL Flusso informazioni Fornitore Lavorazione meccanica Montaggio preliminare Montaggio finale Cliente Flusso materiale

15 La parola KAIZEN proviene dal giapponese e significa: Processo di miglioramento continuo SIGNIFICATO DEL KAIZEN KAI = Cambiamento + ZEN = Bene (verso il meglio) Cambiamento verso il meglio

16 ll KAIZEN persegue la strada del miglioramento continuo a piccoli passi POSSIBILITÀ DI MIGLIORAMENTO Miglioramenti innovativi a grandi passi Miglioramenti continui a piccoli passi Miglioramento Miglioramento Tempo Tempo Innovazione: Lunga pianificazione Grandi investimenti Scarso coinvolgimento delle maestranze Grandi passi (IRREVERSIBILI) Obiettivi frequentemente mancati KAIZEN: Breve pianificazione Piccoli o assenti investimenti Intensa collaborazione con le maestranze Piccoli passi (POSSIBILI CAMBIAMENTI) Continuo avanzamento attraverso il raggiungimento degli obiettivi fissati