Lean Organization EXCELLENCE CONSULTING OUTSOURCING STRATEGIES ACCOUNTABILITY TRAINING TO CHANGE

Transcript

1 Lean Organization EXCELLENCE CONSULTING OUTSOURCING STRATEGIES ACCOUNTABILITY TRAINING TO CHANGE

2 Indice 1 VISION E OBIETTIVI DELL INIZIATIVA 2 LE MOTIVAZIONI 3 I PRINCIPI DELL ORGANIZAZIONE SNELLA 4 GLI STRUMENTI DELLA LEAN 5 IL PERCORSO METODOLOGICO 6 TEAM DI PROGETTO 2

3 1. VISION E OBIETTIVI DELL INIZIATIVA 1 Scopo dell approccio Lean ( snello ) non è far lavorare qualcuno più velocemente,. ma. far fluire il lavoro più velocemente!!! 3

4 1. VISION E OBIETTIVI DELL INIZIATIVA 1 La visione strategica su cui si basa la presente iniziativa è improntata all erogazione di un attività preliminare/promozionale per individuare: gli sprechi nell ambito dei processi operativi aziendali determinare i passi operativi per il miglioramento infondere la cultura Lean all interno dell azienda. 4

5 2. LE MOTIVAZIONI 2 Perché lean Vi sono grandi sprechi nelle aziende e nei processi. La % di tempo impiegata da coloro che operano nei processi, in attività a valore aggiunto, è generalmente inferiore al 5%. L attività nei reparti/processi è gestita in modo molto simile a quella delle fabbriche degli anni 50 e 60. C è un enorme potenziale di miglioramento nei processi. Per rimanere competitivi è necessario ridurre i costi attraverso l eliminazione degli sprechi. Il costo è l unica leva che l azienda può controllare lavorando con uno sforzo comune per ridurre gli sprechi 5

6 2. LE MOTIVAZIONI 2 L approccio SNELLO si pone l obiettivo di eliminare 3 elementi responsabili dell inefficienza di un processo: Variabilità (Qualità) Sprechi (Costi) Rigidità (Delivery) 6

7 3. I PRINCIPI DELL ORGANIZZAZIONE SNELLA 3 I 7 principi dell Organizzazione snella 1. Definire il valore dei singoli output 2. Identificare il flusso di valore per ciascun output 3. Eliminare gli sprechi 4. Far scorrere il valore senza interruzioni 5. Lasciare che il cliente tiri il valore 6. Bilanciare il lavoro 7. Migliorare continuamente 7

8 3. I PRINCIPI DELL ORGANIZZAZIONE SNELLA 3 1. Definire il valore dei singoli output Il valore lo definisce il cliente finale, non un ente aziendale, un processo, la tecnologia. Il valore esprime la capacità di soddisfare le esigenze del cliente ad un dato costo, momento e luogo. Il valore ha significato solo se lo si esprime in termini di uno specifico prodotto/servizio (e non in termini generali). Il valore viene definito da aspetti sia qualitativi sia quantitativi. 2. Identificare il flusso di valore per ciascun output.. sostanzialmente attraverso tre tipi di attività: attività che creano valore attività che non creano valore, ma sono inevitabili attività che non creano valore, e possono essere eliminate 8

9 3. I PRINCIPI DELL ORGANIZZAZIONE SNELLA 3 3. Eliminare gli sprechi (MUDA) Lo spreco è l impiego di risorse ed energie che non aggiunge valore al prodotto Non tutti gli sprechi si possono evitare, ma è fondamentale individuarli ed isolarli Spesso gli sprechi peggiorano anche il servizio al cliente 4. Far scorrere il valore senza interruzioni Le attività creatrici di valore devono fluire. Per eliminare gli sprechi il flusso deve essere ininterrotto. Un processo stop and go implica: Soste (e quindi attese) WIP Prelievi (e quindi trasporti) Una volta che il processo è partito non si dovrebbe più fermare 9

10 3. I PRINCIPI DELL ORGANIZZAZIONE SNELLA 3 5. Lasciare che il Cliente tiri il valore Progettare, programmare e realizzare esattamente quello che il cliente vuole, nel momento in cui lo vuole, e nel posto dove lo vuole. Si permette ai clienti di tirare gli output, anziché spingere gli output verso il cliente. Invece di preoccuparsi dell efficienza di una singola operazione, si da priorità all efficienza dell intero processo. Push Pull 6. Bilanciare il lavoro Distribuire omogeneamente il lavoro 10

11 3. I PRINCIPI DELL ORGANIZZAZIONE SNELLA 3 7. Migliorare Continuamente Kai. essere costantemente orientati al miglioramento Zen. imparando a progredire facendo tesoro degli errori passati. è questa la filosofia che ha consentito a grandi aziende di crescere sfida dopo sfida, senza fermarsi nemmeno davanti ai successi. Se avete lo spirito, seguiteci : insieme andremo lontano 11

12 4. GLI STRUMENTI DELLA LEAN 4 Lean: gli strumenti Obiettivo S.M.A.R.T. Value Stream Map (actual & future) Takt Time Riduzione degli sprechi (MUDA) La settimana KAIZEN 5S Flusso teso Just in Time Kanban Supermarket 12

13 5. IL PERCORSO METODOLOGICO 5 Lo svolgimento dell iniziativa prevede delle attività specifiche molto veloci e pratiche, improntate su una metodologia consolidata ed utilizzando gli strumenti tipici/fondamentali della Lean, al fine di guidare ed assistere il personale coinvolto all utilizzo di tali tecniche/strumenti appresi attraverso il training on the job (lean working). Inoltre per ottenere un primo risultato fondamentale che è quello della quantificazione economica dello spreco. 13

14 5. IL PERCORSO METODOLOGICO 5 I passi operativi QUANTIFICAZIONE ECONOMICA DEGLI SPRECHI 14

15 5. IL PERCORSO METODOLOGICO 5 Passo 4: Passo 3: Passo 2: Passo 1: Raccolta delle informazioni/dati Attraverso un format predisposto si raccoglieranno le informazioni/dati necessari per iniziare l attività di analisi del flusso Value Stream Map Actual Si organizzerà una sessione per disegnare lo stato attuale del flusso del valore con lo specifico strumento Value Stream Map (0,5 gg. presso l azienda con le risorse coinvolte) Value Stream Map Future Si organizzerà una sessione per disegnare lo stato futuro del flusso del valore con lo specifico strumento Value Stream Map (0,5 gg. presso l azienda con le risorse coinvolte) Lancio progetti Kaizen 5S Si definiranno i progetti operativi da lanciare (Kaizen 5S) per ottimizzare il processo 15

16 5. IL PERCORSO METODOLOGICO (esempio di realizzazione della VSM) 16

17 5. IL PERCORSO METODOLOGICO (esempio di realizzazione 5S) Prima Dopo 17

18 5. IL PERCORSO METODOLOGICO 5 Attraverso lo svolgimento dei passi metodologici proposti si individueranno le attività operative da svolgere (Kaizen 5S) che impatteranno decisivamente sul risparmio dei costi : Manutenzione autonoma (Conduttore) Manutenzione professionale S.M.E.D. Organizzazione posto di lavoro Bilanciamento uomo macchina linea Flussi logistici (Logistica interna e Logistica esterna) Problem Solving PPA Process Point Analysis Energy Al termine del percorso di rivisitazione non solo i processi e tutte le fasi che li compongono risulteranno ottimizzate, ma il personale avrà acquisito le conoscenze e le competenze necessarie al perseguimento del miglioramento continuo. 18

19 6. TEAM DI PROGETTO 6 Team di progetto e referenze RECONSULT: Project Manager: Raffaele Sciarrillo (presenza su tutte le attività di progetto) Trainers: Raffaele Sciarrillo Michelangelo Anania Workshop leaders: Michelangelo Anania Raffaele Sciarrillo Training on the job specialist: Michelangelo Anania RECONSULT si riserva la possibilità di coinvolgere eventuali altri specialisti, sia delle diverse tecniche lean sia di specifici processi aziendali, qualora fossero necessarie ulteriori conoscenze e competenze specifiche. Il team di progetto di cui sopra sta attualmente lavorando ad altri progetti lean e vanta precedenti esperienze di progetti lean in altre realtà. 19