Prefazione all edizione italiana

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1 Prefazione all edizione italiana Più di venticinque anni fa Masaaki Imai, guru della strategia di miglioramento continuo, introduceva il mondo occidentale al concetto di Kai Zen e ai sistemi che nelle organizzazioni consentono di applicarlo ogni giorno, coinvolgendo tutte le persone e tutti i settori dell azienda. Espandendo il significato originale, Kai Zen, «migliorare cambiando», è molto più di un insieme di strumenti: è un «mindset», un atteggiamento, una mentalità vincente e positiva che attiva le risorse e l entusiasmo delle persone per costruire la nuova eccellenza operativa a tutti i livelli. È la tensione a sfidare lo status quo che non ci soddisfa più, cambiando il modo di vedere e quindi di fare le cose. Con risultati sorprendenti. La crisi e il periodo di turbolenza economica in cui viviamo ci hanno ricordato che la produzione manifatturiera costituisce ancora la base imprescindibile delle economie più solide nel mondo, in particolare per l economia italiana caratterizzata da piccole e medie aziende che competono in tutto il mondo con prodotti di qualità. Per continuare a essere competitivi non basta delocalizzare o tagliare i costi di trasformazione, occorre conoscere sempre meglio i clienti, migliorare continuamente i prodotti, andare a cercare i «non clienti», continuare a differenziare il profilo del valore rispetto ai concorrenti, mantenendo gli alti margini «meritati» che consentono di reinvestire in innovazione e crescita. Sempre più spesso, per essere vicini ai clienti nei diversi mercati, occorre oggi ridefinire la strategia in termini di presidio del modello di business investendo in nuove alleanze o acquisizioni sul canale di distribuzione o a completamento della gamma. La strategia di miglioramento continuo abbraccia tutta l organizzazione e prepara il terreno per piccoli e grandi cambiamenti diventando una strategia di innovazione continua. Il team italiano di Kaizen Institute è tra i più innovativi e produttivi nello sviluppo di questo nuovo modo di fare il miglioramento con applicazioni di successo in ambito Strategia business, Marketing e vendite, Strategia industriale, Innovazione di prodotto, Operations e Supply chain. In questo contesto la sfida per il sistema produttivo è quella di essere capace di evolvere supportando la strategia, migliorando contemporaneamente sia l efficienza (costi, qualità, servizio, working capital) che la flessibilità ai nuovi prodotti (con investimenti e time to market ridotto). Ad oggi il Toyota Production System è il sistema di produzione più efficace per realizzare questi obiettivi, ma solo una piccola parte delle aziende che abbracciano questo nuovo paradigma riesce a svilupparne il pieno potenziale, perché il vero segreto non è nelle cose che si vedono e che si possono copiare ma in quello che non si vede, nella sfida allo status quo, nell attivazione di tutte le persone dell organizzazione nel cambiare in meglio per la nuova eccellenza operativa. Ricordiamoci che per rendere semplice ciò che è complesso sono necessarie competenze molto forti. Il nuovo modello si può costruire solo attraverso l esperienza del fare sul campo da parte di imprenditori, management e operativi, non si può imparare dai libri o dagli esperti. La sfida di questo libro è stata riuscire a sintetizzare le esperienze di tante aziende e organizzazioni nel cambiamento dei vecchi schemi attraverso la sperimentazione e costruzione dei loro nuovi modelli: circolarità del fare. Euclides Coimbra è riuscito in questa sfida condensando centinaia di esperienze di successo realizzate in tutto il mondo da Kaizen Institute in venticinque anni e in differenti settori industriali.

2 Il risultato è il più completo manuale, disponibile ora anche in italiano, per «attrezzarci» ad affrontare il cambiamento legato al nuovo paradigma nella supply chain e realizzare i risultati attesi. Il manuale presenta la visione d insieme del modello di eccellenza per la supply chain integrando gli strumenti del Toyota Production System con la gestione del cambiamento. Descrive nel dettaglio le tecniche e gli strumenti, introducendo strumenti «advanced» per il progetto di linee produttive e per estendere i principi ai fornitori e alla distribuzione. In particolare affronta in profondità tecnica aspetti specifici: come produrre piccoli lotti molto variabili; come concepire, progettare e bilanciare linee flessibili (con il concetto di «mura station»); come concepire, progettare e dimensionare il sistema di alimentazione delle linee (mizusumashi) e dei supermarket; come concepire e disegnare un layout globale di stabilimento. Il manuale svela inoltre il processo di cambiamento (Kai Zen) dando indicazioni operative che guidano un passo dopo l altro nella realizzazione delle soluzioni sul Gemba e nei comportamenti delle persone. Per gli imprenditori e i manager delle nostre aziende è necessario padroneggiare queste tecniche per superarle, arrivando a definire il proprio «sistema di eccellenza», un mix unico di strumenti e comportamenti che semplifica il flusso delle attività che creano valore e lascia spazio all innovazione e alla velocità che ci contraddistingue, evolvendo con le opportunità e gli obiettivi aziendali. Carlo Ratto, Bruno Fabiano e il team Kaizen Institute Italia Prefazione Il concetto di «Lean» è sempre stato riconosciuto come uno degli strumenti gestionali più efficienti per aumentare la competitività di aziende manifatturiere e di logistica. Tuttavia, dal momento che introdurre la Lean significa coinvolgere tutti i livelli di gestione e utilizzare termini insoliti come kanban, takt time, push, jidoka, mizusumashi e muda, non è sempre stato semplice comprenderne tutte le implicazioni. Sebbene i suoi benefici possano essere ottenuti soltanto estendendo la rete dei flussi a tutti i processi della supply chain, in molte aziende finora la Lean è stata introdotta solo parzialmente. Ad oggi, infatti, sono pochissime le imprese che sono riuscite ad adottare la Lean come sistema totale. Il libro di Euclides Coimbra Total Flow Management. Kaizen per l eccellenza nella supply chain e oltre è arrivato al momento giusto: molte aziende stanno attraversando un periodo di ristrutturazione a causa della crisi economica e stanno cercando di trovare la strada giusta per fare il salto di qualità. Questo libro è la guida ideale sia per chi intende approcciare la Lean per la prima volta, sia per coloro che l hanno già applicata, traendone tuttavia pochi e marginali benefici. In sintesi, i punti salienti del libro possono essere riassunti come segue:

3 Per ora, non pensiamo alla terminologia e agli acronimi. Concentriamoci solo sul flusso di materiali e informazioni e cerchiamo di ridurlo. L informazione deve venire da un ordine del cliente e non da una previsione di vendita. Creando e incrementando il flusso, potremo migliorare la qualità, ridurre i costi, ridurre le scorte e soddisfare le richieste dei nostri clienti in termini di quantità e consegne. Lean significa impiegare il minimo delle risorse per ottenere il massimo del risultato. Lean è ciò che si ottiene introducendo il TFM. Sembra semplice? Certo, e lo è, perché non stiamo parlando di alta tecnologia, ma della realtà quotidiana dell azienda. Tuttavia sono necessari determinazione e impegno da parte di tutti, e questo è Kaizen. Kaizen significa miglioramento continuo e implica non essere mai soddisfatti dello status quo. Kaizen spinge ognuno di noi a impegnarsi per migliorare costantemente il flusso. Coimbra ci dice di cambiare prima di tutto il nostro modo di pensare, poi il Gemba (lo stabilimento) e poi di nuovo il nostro modo di pensare. Questa è la ragione per cui in questo libro è stato coniato il termine «Kaizen Lean». Il libro ci aiuta a riconsiderare le nostre attività e le supply chain dal punto di vista del «flusso» e fornisce istruzioni pratiche per la realizzazione graduale del TFM. Inoltre ci illustra un interessante caso di successo di un azienda che ha introdotto il TFM sotto la guida dell autore. A volte, i passi necessari per introdurre il TFM che vengono descritti potrebbero sembrare troppo complessi e invasivi. Mettendoli in pratica, tuttavia, scoprirete che funzionano perché Kaizen significa anche learning by doing (imparare facendo). La realizzazione del TFM è soprattutto un programma orientato all azione. Spero che questo libro possa aiutare le aziende a ottenere un sistema produttivo di alto livello, per sopravvivere all attuale periodo di Sturm und Drang dovuto alla crisi economica. Masaaki Imai fondatore e presidente Kaizen Institute Consulting Group

4 Indice 9 Prefazione all edizione italiana di Carlo Ratto, Bruno Fabiano e il team Kaizen Institute Italia 13 Prefazione di Masaaki Imai 15 Introduzione di Euclides A. Coimbra 19 Ringraziamenti PARTE PRIMA DAL KAIZEN AL TOTAL FLOW MANAGEMENT 23 Capitolo 1 Total Flow Management: Kaizen e pull flow Paradigmi, p. 24 I principi Kaizen nella supply chain, p. 26 L adozione dei principi Kaizen Pull Flow, p. 34 La struttura del sistema TFM, p Capitolo 2 La storia dell azienda A: senza Kaizen e senza pull flow! Miglioramento dei processi, p. 40 La supply chain e i cicli logistici, p. 41 Miglioramento continuo, paradigmi e sfide reali pull flow, p Capitolo 3 Alte prestazioni: cicli logistici pull e il takt del cliente La creazione del flusso è in stretta correlazione con i muda, p. 52 La teoria dei cicli logistici pull, p. 56 La supply chain: una catena di cicli logistici, p. 60 La creazione del Total Pull Flow, p. 61 Il modello Total Flow Management, p. 64 PARTE SECONDA LE DINAMICHE DEL MODELLO TOTAL FLOW MANAGEMENT 69 Capitolo 4 Creare la capacità di cambiamento e la stabilità di base Creare una mentalità Kaizen, p. 70 Identificare le variabili critiche dei muda, p. 71 Le quattro M della stabilità di base, p. 72 Maggiore stabilità di base delle persone: resistenza al cambiamento, p Capitolo 5 Flusso di produzione: introduzione, progettazione della linea e layout Introduzione, p. 83 Progettazione linea e layout, p. 89 Sintesi dei concetti principali, p Capitolo 6 Flusso di produzione: bordo linea standard work Bordo linea, p. 103 Standard work, p Capitolo 7 Flusso di produzione: flessibilità mediante lo SMED e automazione a basso costo SMED, p. 127 Automazione a basso costo, p Capitolo 8 Flusso logistico interno: introduzione e supermarket Introduzione, p. 145 Approvvigionamento tradizionale vs approvvigionamento a flusso, p. 146 Gli ambiti logistici, p. 151 Come funziona il concetto di supermarket, p Capitolo 9 Flusso logistico interno: mizusumashi e sincronizzazione Mizusumashi, p. 165 Sincronizzazione, p. 175 Alcuni esempi di supermarket, mizusumashi e sincronizzazione, p Capitolo 10 Flusso logistico interno: livellamento e pianificazione pull della produzione Livellamento, p. 189 La definizione Toyota di livellamento, p. 191 Il processo di livellamento Kaizen, p. 195 Il Modello Standard di Livellamento, p. 201 Pianificazione pull della produzione, p. 204 Due modelli di pull flow, p Capitolo 11 Flusso logistico esterno: introduzione e progettazione magazzino Introduzione, p. 215 Fornitura e consegna: i due aspetti del flusso logistico esterno, p. 217 Gli elementi del flusso logistico esterno, p. 218 La progettazione dello stoccaggio e del magazzino, p Capitolo 12 Flusso logistico esterno: milk run e flussi di fornitura Milk run, p. 235 Politiche di customer service, p. 236 Tipologie di milk run, p. 239 Utilizzo dei diversi tipi di milk run, p. 241 I flussi di fornitura, p Capitolo 13 Flusso logistico esterno: flussi di consegna e pianificazione pull della logistica Flussi di consegna, p. 259 Elementi di una strategia di flusso di consegna, p. 267 Pianificazione pull della logistica, p. 268

5 PARTE TERZA COME IMPLEMENTARE IL MODELLO TFM 279 Capitolo 14 Il confronto con la realtà: analizzare lo stato attuale della supply chain Costituire i team e impostare le sfide, p. 281 Preparazione dell analisi dello stato attuale, p. 282 Mappatura dello stato attuale del flusso di materiale (VSM Value Stream Mapping), p. 283 Mappatura dello stato attuale del flusso delle informazioni, p. 285 Comprensione del processo dello stato attuale, p. 288 Training affidabilità Kaizen e audit schede di valutazione, p. 289 Definizione dei principali KPI dello stato attuale, p Capitolo 15 Stabilire la vision: progettare una supply chain di tipo Kaizen Pull Flow Iniziare la mappa value stream del futuro: creare il flusso di produzione, p. 303 Messa a punto della mappa, p. 306 Finalizzare la strategia di progettazione della supply chain TFM, p Capitolo 16 Agire la forza di Kaizen Implementazione, p Capitolo 17 Il caso Kaizen Pull Flow dell azienda A La fase di programmazione del progetto Kaizen Pull Flow, p. 332 Le linee di assemblaggio dei prodotti finiti, p. 335 Cambiamenti nel sistema di pianificazione, p. 337 Supermarket e linee mizusumashi, p. 338 Implementazione di altri strumenti TFM, p. 340 Sintesi dei sottoprogetti, p. 341 APPENDICI 351 A. Calcoli per il ciclo kanban di trasporto 359 B. Calcoli per il ciclo kanban di produzione 369 C. Due tipi di algoritmi di pianificazione pull 373 D. Schede di valutazione TFM