Organizzazione, marketing interno e cultura del servizio

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Lisa Rocchi
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1 Organizzazione, marketing interno e cultura del servizio Principi organizzativi La piramide rovesciata Il marketing interno La cultura del servizio Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Economia, Società, Politica 1/18

2 Principi organizzativi La posizione del marketing all interno di un azienda di servizi è diffusa. Ogni posizione organizzativa ha una certa responsabilità di marketing, in quanto incide sui rapporti tra cliente e organizzazione I soggetti con duplice funzione (operativa e di marketing) sono chiamati part-time marketers Non va confuso il processo o la funzione di marketing (che comprende tutte le risorse e tutte le attività che hanno un impatto sulla possibilità di stabilire, conservare e rafforzare il rapporto con i clienti) dal reparto di marketing (cioè la soluzione organizzativa che mira a concentrare la funzione di marketing in una sola unità organizzativa) Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Economia, Società, Politica 2/18

sono chiamati part-time marketers Non va confuso il processo o la funzione di marketing (che comprende tutte le risorse e tutte le attività che hanno un impatto sulla possibilità di

3 Il reparto marketing come trappola organizzativa Nelle aziende di servizi un reparto marketing t ra d i z i o n a l e n o n p u ò a s s u m e rs i l a responsabilità dell intera funzione di marketing L introduzione del reparto marketing p o t r e b b e r i v e l a r s i u n a t r a p p o l a organizzativa, poiché tutti gli altri dipendenti potrebbero sentirsi sollevati dalle loro responsabilità legate ai clienti Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Economia, Società, Politica 3/18

e r i v e l a r s i u n a t r a p p o l a organizzativa, poiché tutti gli altri dipendenti potrebbero sentirsi sollevati

4 La piramide rovesciata Il personale a contatto con i clienti crea valore per i clienti. Il resto dell organizzazione è di supporto, seppur essenziale per la qualità relativa ai momenti della verità. Vecchia Nuova Clienti Top Management Interazioni acquirente-fornitore Manager di medio livello, staff e funzioni ausiliarie Produzione e fornitura dei servizi (interazioni acquirente-fornitore) Funzioni ausiliarie Top Management Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Economia, Società, Politica 4/18

Vecchia Nuova Clienti Top Management Interazioni acquirente-fornitore Manager di medio livello, staff e funzioni ausiliarie

5 Fornitori e clienti interni Anche all interno dell azienda esistono rapporti tra utenti e fornitori del servizio Le funzioni svolte all interno sono molteplici e contribuiscono a determinare la qualità dei contatti con l esterno È indispensabile che i clienti interni siano soddisfatti quanto quelli esterni Interno Esterno Output Input Output Input Output Servizio esterno Fornitore del servizio Cliente Fornitore del servizio Cliente Fornitore del servizio Consumatore esterno Feedback Feedback Feedback Processo del servizio Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Economia, Società, Politica 5/18

esterni Interno Esterno Output Input Output Input Output Servizio esterno Fornitore del servizio Cliente Fornitore del servizio Cliente Fornitore del

6 Il marketing interno Il marketing interno è una filosofia di management che, attraverso l utilizzo degli strumenti tipici della gestione delle R.U., tende a migliorare la performance di m a rke t i n g i n t e rat t i v o i n f l u e n z a n d o l atteggiamento dei dipendenti MANAGEMENT DELLE R.U. Mette a disposizione strumenti che può usare il marketing interno (formazione, ecc) MARKETING INTERNO Offre una giuda per l uso di questi strumenti Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Economia, Società, Politica 6/18

, tende a migliorare la performance di m a rke t i n g i n t e rat t i v o i n f l u e n z a n d o l atteggiamento dei dipendenti

7 Il marketing interno implica: (segue) Considerare il personale come primo mercato per tutte le offerte dell azienda, comprese le attività di marketing esterno Tutto ciò che l impresa fa per il cliente viene percepito e valutato innanzitutto dal personale: se non viene accettato da loro, non potrà mai funzionare Coniugare gli sforzi rivolti ai dipendenti con l efficienza esterna Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Economia, Società, Politica 7/18

innanzitutto dal personale: se non viene accettato da loro, non potrà mai funzionare Coniugare gli sforzi rivolti ai

8 Il marketing interno implica: (continua) Il management delle R.U. non è soltanto una questione interna, ma implica la necessità di accertarsi che le persone contribuiscano alla performance esterna Fornitori e clienti tendono a divenire una sola organizzazione, dove il valore per i clienti viene creato nell ambito del rapporto La necessità di considerare le persone ed i reparti come clienti interni, ai quali offrire servizi nello stesso modo con il quale si forniscono all esterno Se i dipendenti riceveranno dai loro colleghi un servizio scadente, sarà molto difficile che al cliente finale ne venga offerto uno di elevata qualità Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Economia, Società, Politica 8/18

organizzazione, dove il valore per i clienti viene creato nell ambito del rapporto La necessità di considerare le persone ed i reparti come clienti interni, ai quali offrire

9 Marketing interno=strategia S i t r a t t a d i u n a s t r a t e g i a d i management e come tale deve essere condivisa da tutti, innanzitutto dal top management Non sono sufficienti azioni sporadiche e di livello operativo Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Economia, Società, Politica 9/18

management Non sono sufficienti azioni sporadiche e di livello operativo

10 Obiettivi del marketing interno Creare, mantenere e potenziare i rapporti interni tra i dipendenti dell organizzazione cosicché: Si sentano motivati a fornire servizi tanto ai clienti interni quanto a quelli esterni in modo orientato al servizio Abbiano le capacità e il supporto per fornire una performance adeguata Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Economia, Società, Politica 10/18

quelli esterni in modo orientato al servizio Abbiano le capacità e il supporto per fornire una

11 Tre livelli del marketing interno SVILUPPARE UNA CULTURA DEL SERVIZIO. Esiste una cultura del servizio quando l orientamento al servizio e l attenzione al cliente rappresentano le norme più importanti di un organizzazione. MANTENERE UNA CULTURA DEL SERVIZIO. Una volta creata, la cultura del servizio va mantenuta in modo attivo, altrimenti gli atteggiamenti dei dipendenti torneranno al punto di partenza. INTRODURRE NUOVI BENI E SERVIZI O CAMPAGNE DI MARKETING ESTERNO. Fare in modo che il personale conosca e accetti la novità; addestrare il personale sulle nuove modalità che influenzano la performance. Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Economia, Società, Politica 11/18

12 Attività di marketing interno Formazione Sostegno da parte dei dirigenti e dialogo interno Comunicazione interna di massa e sostegno all informazione Gestione delle risorse umane Comunicazione di massa all esterno Sviluppare sistemi e tecnologie di supporto Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Economia, Società, Politica 12/18

risorse umane Comunicazione di massa all esterno Sviluppare sistemi e tecnologie di

13 La formazione I requisiti in termini di conoscenza e di atteggiamento per un buon servizio possono essere ottenuti mediante la formazione del personale. La formazione al servizio si può dividere in tre categorie: Sviluppo di una visione olistica dell organizzazione e delle sue sottofunzioni, come parti correlate tra loro e rispetto all obiettivo comune; Sviluppo di competenze riguardo al modo di svolgere le funzioni; Sviluppo di specifiche capacità di comunicazione e di servizio. In genere si sbaglia implementando solo la terza categoria. Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Economia, Società, Politica 13/18

correlate tra loro e rispetto all obiettivo comune; Sviluppo di competenze riguardo al modo di svolgere le funzioni; Sviluppo di specifiche capacità di

14 Delegare autorità ai dipendenti e prepararli a esercitarla Conferimento di autorità di dipendenti (empowerment) Creare maggiore competenza per esercitare la maggiore autorità Ad esempio, investire i dipendenti a contatto con i clienti dell autorità di prendere decisioni e iniziative in situazioni potenzialmente problematiche È necessario definire i limiti dell autorità e che questa sia coerente con le capacità Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Economia, Società, Politica 14/18

autorità di prendere decisioni e iniziative in situazioni potenzialmente problematiche È necessario definire i limiti dell

15 La cultura del servizio La cultura aziendale è un modello di valori e credenze condivise che danno un significato all azione dei membri di un organizzazione e ne forniscono le regole di comportamento. Può essere percepita come un clima interno all organizzazione Perché è importante nelle imprese di servizi? Perché l atteggiamento e la performance dei dipendenti sono sotto gli occhi di tutti i clienti. Se i dipendenti sperimentano un clima orientato al servizio, la qualità percepita sarà migliore che nel caso contrario Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Economia, Società, Politica 15/18

Può essere percepita come un clima interno all organizzazione Perché è importante nelle imprese di servizi?

16 La strategia del servizio Per attuare una strategia del servizio è necessario che la cultura aziendale sia orientata al servizio L orientamento al servizio si può definire come un insieme di valori e atteggiamenti condivisi che influenza i componenti di un organizzazione, cosicché le interazioni interne e quelle esterne con i clienti siano percepite come favorevoli Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Economia, Società, Politica 16/18

condivisi che influenza i componenti di un organizzazione, cosicché le interazioni interne e quelle esterne con i

17 Come cambiare la cultura aziendale Le condizioni favorevoli per avviare un cambiamento sono: Pressione da parte dell ambiente (aumento della concorrenza, cambiamenti delle esigenze dei clienti, nuove tecnologie, ecc.) Nuove strategie organizzative o grandi cambiamenti organizzativi Dare l avvio ad un cambiamento della cultura esistente è molto più difficile quando i tempi sono favorevoli e gli eventuali problemi sembrano lontani o invisibili Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Economia, Società, Politica 17/18

) Nuove strategie organizzative o grandi cambiamenti organizzativi Dare l avvio ad un cambiamento della cultura esistente è molto più

18 Conclusioni La cultura è un fenomeno olistico, non può esistere a sé o essere subordinato alla struttura, alla missione, ecc.: è il risultato di questi e di altri aspetti della vita organizzativa La cultura è una questione strategica: non è possibile adottare una strategia del servizio senza sforzarsi di creare una cultura del servizio Roberta Bocconcelli a.a. 2011/2012 DESP Dipartimento di Economia, Società, Politica 18/18

: è il risultato di questi e di altri aspetti della vita organizzativa La cultura è una questione

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