ORGANIZZAZIONE SNELLA

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1 presenta ORGANIZZAZIONE SNELLA interventi semplici e rapidi -> maggior efficienza dei processi -> riduzione dei costi Pollenzo, 21 maggio 2014 Albergo dell Agenzia

2 GIANLUCA BARALE Consulente in organizzazione aziendale, Sistemi di gestione della qualità, marketing management IL MODELLO LEAN: DALLA TEORIA ALLA PRATICA

3 Executive summary Alcune riflessione e osservazioni sulle dinamiche lean Principi guida Il modello lean Le fasi operative di implementazione I fattori critici di successo della lean trasformation

4 I Tre pilastri della lean La ricerca della perfezione Gli elementi responsabili dell inefficienza del processo : Variabilità Qualità Sprechi Costi Rigidità Delivery / Value proposition Il coinvolgimento dei collaboratori Processo di Miglioramento continuo (kaizen) L integrazione Cliente/Fornitore : performance Sistemi di misura e monitoraggio del flusso di lavoro e di valore

5 Proviamo a renderli più concreti. Dal processo...al flusso Lo scopo dell approccio snello non è far lavorare qualcuno più velocemente, ma far FLUIRE il lavoro più velocemente Armonizzare i processi

6 Classificazione degli sprechi/inefficienze 1/2 Sprechi e inefficienze. Lo spreco è l impiego di risorse (materiali, immateriali e finanziarie) che non aggiunge valore al prodotto/servizio. Non tutti gli sprechi è possibile evitare, ma è fondamentale individuarli e isolarli. Molto spesso gli spechi influenzano negativamente il prodotto/servizio offerto al cliente finale/utilizzatore finale.

7 Classificazione degli sprechi / inefficienze 2/2

8 Classificazione Processi / attività Il valore può essere definito esclusivamente dal cliente finale (interno/esterno) Spreco eliminabile Spreco riducibile Valore aggiunto SUDDIVISIONE DEL PROCESSO LAVORATIVO Lavoro con valore aggiunto Attività con le quali un prodotto/servizio acquisisce valore aggiunto Attività per le quali il cliente è pronto a pagare Attività che non conferiscono valore aggiunto, che possono essere eliminate Attività che non conferiscono valore aggiunto, ma che in determinate circostanze devono essere svolte Spreco eliminabile Spreco riducibile (nascosto)

9 La lean come leva competitiva Esiste un enorme potenziale nel miglioramento dei processi aziendali Per rimanere competitivi non è possibile trasformare i propri costi in aumenti prezzi, ma è necessario ridurre i costi attraverso l eliminazione degli sprechi. Prezzo Prezzo Prezzo Prezzo Profitto Profitto Costi Costi Una riduzione dei costi ci consente di liberare risorse verso attività che creano valore

10 I principi guida 1/2 La Lean si basa su un importante principio: focalizzando la nostra attenzione sul tempoe modalità di attraversamento dei prodotti /Servizi (Lead Time) ed effettuando una mappatura del flusso di lavoro (Value Stream Mapping), emergeranno i principali sprechi e le attività non a valore aggiunto da eliminare. L eliminazione di questi sprechi ed il relativo miglioramento dell efficienza del flusso operativo, porterà l Azienda ad ottenere importanti miglioramenti di tutti gli indicatori del processo e soprattutto la ricaduta positiva sulle esigenze e bisogni del Cliente (interno o esterno). Si individuerà inoltre la possibilità di riqualificare le risorse in eccesso su processi non a valore, potenziando i flussi core ad alto valore con ottime ricadute sulle performance aziendali.

11 I principi guida 2/2 Il modello di controllo. Le dimensioni da considerare : Efficienza del flusso di lavoro (timing flusso, stato avanzamento flusso, %Errori rilavorazioni, lead time x flusso %flusso inevaso/in attesa, takt time, ecc) Efficienza produttiva risorse (es. calcolo FTE x fase, lead time x fase costo spechi in FTE, costo moviment. ecc.) Processi/Attività Personale / Ruoli Funzioni Attribuzione dei Driver di valore Indicatori di performance Misurare / monitorare l efficienza Driver / KPI di valore Miglioramento continuo (motore lean)

12 Le fasi operative di implementazione 1. VALUE Key Questions : DEFINIRE IL VALORE PER IL CLIENTE Si suddividono e mappano le attività a valore aggiunto per il cliente dalle attività non a valore (Classificazione sprechi) 2. VALUE STREAM Key Questions: MAPPARE IL FLUSSO DI VALORE Si analizza lo stato attuale (actual state) e si definisce lo stato futuro (future state) per ciascuno dei processi chiave e oggetto di trasformazione 3. FLOW Key Questions: FAR SCORRERE ILFLUSSO DEL VALORE Il flusso di lavoro deve deve scorrere in modo continuo senza strozzature e collidi bottiglia. (progettazione del flusso) 4. PULL Key Questions: FARE IN MODO CHE IL FLUSSO SIA TIRATO DAL CLIENTE. Il flusso deve essere tirato dal cliente, cioè deve essere orientato a soddisfare i bisogni del cliente (a valle del singolo processo) 5. PERFECTION Key Questions : PROSEGUIRE CON L ECCELLENZA Si deve instaurare e diffondere in tutta l azienda il processo di miglioramento continuo teso a raggiungere la perfezione nei processi operativi.

13 Le fasi operative di implementazione Steps 1. Lean assessment (start up) 2.Lean Pilot project (Pilot) 3. Lean System Implementation (Roll out) 4.Lean Excellence (continuous improvement) Project Organisation Steering commitee F1 F2 F3 Steering commitee Pilot VST Value stream team Kaizen teams Lean Promotion Office Steering commitee VST VST VST Kaizen teams People involved Top & middle management Middle & Value stream Team Extensive people involvement (All process and flow) TIME??????????????????

14 Le fasi operative di implementazione : VSM Value stream Map Workshop P D Actual state Create Flow Riprogettazione del flusso operativo Future state Allineare gli obiettivi alla operatività Verificare ragg.to obiettivi A PULL Fare in modo che il flusso dia tirato dal cliente Allineare gli obiettivi alla operatività Verificare ragg.to obiettivi PERFECTION Estendere il miglioramento continuo Coinvolgimento dei collaboratori Kaizen team Focus sui risultati / monitoraggio Kpi System Deployment C Monitoring

15 I Fattori Critici di successo Aspetti potenzialmente critici da individuare e considerare affrontando un progetto di lean trasformation. Strumenti di supporto alla fase di mappatura del flusso di valore (per comprendere la actual state e definire gli obiettivi), la misurazione indicatori di efficienza e produttività dei flussi (per verificare e monitorare le performance del processo di miglioramento) e soprattutto per ottimizzare e razionalizzare il patrimonio informativo aziendale. Impatto e coinvolgimento del personale / Risorse umane nel processo di cambiamento delle attività / Flussi di lavoro.

16 ottenere RISULTATI MEDIOCRI con PERSONE ECCELLENTI che gestiscono PROCESSI INEFFICIENTI ottenere RISULTATI ECCELLENTI con PERSONE NORMALI che gestiscono PROCESSI ECCELLENTI