Le origini di Lean Six Sigma

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2 Le origini di Lean Six Sigma Le origini di Lean e Six Sigma risalgono agli anni 80 (e più indietro) Lean emerse come metodo per ottimizzare la produzione di automobili Venne sviluppato nei primi anni 90 da Womach e Jones Nacque dall osservazione esistematizzazione ti i del sistema di produzione Toyota a partire dagli anni 50 in poi Six Sigma si sviluppò come un iniziativa per la qualità E stato pensato per eliminare i difetti nei processi Il focus principale è sulla qualità percepita dal cliente nei processi aziendali e sulla riduzione della variabilità 2

3 Six Sigma una definizione Una delle migliori definizioni Fonte: Seagate Technology 3

4 6 Sigma: 3,4 difetti per milione!!! Abitualmente buono al 99% viene considerato accettabile, ma questo significa: Erogazione di acqua potabile inquinata per quasi 5 minuti al giorno 2 atterraggi corti o lunghi nei maggiori aeroporti ogni giorno La qualità 6 Sigma rappresenta un miglioramento pari a 2941 volte rispetto ad un prodotto definito come buono al 99% 4

5 Solo 3,4 output del processo escono dai limiti di tolleranza fissati All aumentare del numero di SIGMA, aumenta la percentuale (o il numero) di osservazioni che rientrano nell'intervallo di tolleranza 5

6 Strumenti Six Sigma 6

7 La metodologia Six Sigma: il DMAIC 7

8 Ruoli e responsabilità di un progetto Six Sigma EXECUTIVE MANAGEMENT Alto livello di dirigenti responsabile della visione del progetto Six Sigma CHAMPION BLACK BELT Responsabili per l attuazione del progetto Six Sigma Può appartenere o meno all organizzazione. Conosce e padroneggia la metodologia Six Sigma e le dedica la totalità o la maggior parte del tempo GREEN BELT GREEN BELT GREEN BELT Solitamente si tratta di quadri aziendali che dedicano parte della loro attività quotidiana al Six Sigma TEAM TEAM TEAM TEAM TEAM TEAM Risorse aziendali che dedicano parte della loro attività ad un progetto coordinati da un Green Belt TEAM TEAM 8

9 Il Lean - introduzione Un modello che parte dalla definizione di valore e il cui principio guida è: tutto ciò che non crea valore è spreco Lean realizza velocità di processo (tramite la riduzione del tempo di ciclo) ed efficienza (tempo, capitale investito e costi minimi) in qualunque processo L obiettivo del Lean è accelerare la velocità di processo attraverso la riduzione dello spreco in tutte le sue forme Quando si applica Lean agli ambienti di servizio, una sfida è chiamare qualcosa che che è stato accettato come funziona solo così con un nuovo nome: spreco 9

10 Il Lean - abbecedario Work in Process WIP Qualunque lavoro che fa parte ufficialmente del processo e che non è ancora completo Nei servizi, spesso si parla Things In Process (TIP): telefonate da inoltrare, verifiche da effettuare, relazioni da completare ecc. Lead Time e velocità di processo Quanto tempo si impiega per consegnare il servizio o prodotto, una volta che l ordine lordineè arrivato Legge di Little: Totale WIP Tasso medio di completamento Ci dice quanto tempo è necessario per completare un qualunque oggetto di lavoro (Lead Time) Contando quanto lavoro è fermo in attesa di essere completato (WIP) Quante cose possiamo completare ogni giorno, settimana ecc (tasso di completamento) 10

11 Il Lean abbecedario (segue) Tempo in coda Qualsiasi tempo per il quale il lavoro resta in attesa (in coda) è conteggiato come ritardo, non importa quale sia la causa sottostante Capire il Valore Aggiunto I clienti sarebbero disposti a pagare per esso se fosse data la possibilità di scegliere? Se no, si tratta di Tempo a NON Valore Aggiunto Efficienza di processo la percentuale di tempo nel processo spesa in attività a valore aggiunto Efficienza del ciclo di processo: Tempo che aggiunge g valore Lead time totale 11

12 Il Lean concetti base 1. Molti processi sono non lean La maggior parte dei processi ha un efficienza di ciclo inferiore al 10%. Più del 90% del lavoro è quindi a valore non aggiunto 2. Un obiettivo di primaria importanza è ridurre il WIP: è cruciale per poter controllare il Lead Time Lead Time = Totale WIP Tasso medio di completamento Ridurre il tempo dicompletamento è un attività costosa (in termini di investimenti finanziari e risorse umane) e non di breve periodo In qualunque operazione che non abbia direttamente a che fare con i clienti (telefonate, mail, relazioni ecc.) è consigliabile concentrarsi in prima battuta sulla riduzione del WIP (numeratore) 12

13 Il Lean concetti base (segue) 3. Ogni processo dovrebbe operare in pull non in push : è fondamentale per controllare i WIP La sola causa per immettere lavoro nel processo è avere un elemento che esce dal processo Come creare un Sistema Pull: Identificare/convalidare il livello di servizio che si vuole raggiungere (chiedendolo ai clienti) Stabilire il tasso di completamento del gruppo di lavoro (basato sui dati) Usare la legge di Little per determinare il WIP massimo Fissare il tetto al lavoro presente nel processo pari al WIP massimo Spostare tutto il lavoro in arrivo in un polmone di attesa Sviluppare un sistema di selezione per determinare quale lavoro in arrivo dovrà essere rilasciato per primo nel processo Proseguire con gli altri miglioramenti di processo così da poter migliorare il Tasso di Completamento e, più avanti, il Lead Time 13

14 Il Lean concetti base (segue) 4. L efficienza del ciclo di processo consente di quantificare le opportunità L efficienza del ciclo di processo si attesta nei servizi attorno al 5% mentre un processo può essere denominato Lean quando il tempo che aggiunge valore è più del 20% del tempo totale del processo In qualunque processo con efficienza inferiore al 10%, l 80% del Lead Time è eroso da meno del 20% delle attività, ità le cosiddette Time Traps 5. Il lavoro invisibile non può essere migliorato: Nei servizi il lavoro è largamente invisibile Nei servizi il flusso di lavoro (processo) e i WIP sono difficili da valutare Abbiamo bisogno di "Management Visuale", basato sui dati per: Esplicitare i processi Stabilire ed esporre le priorità di esecuzione Mostrare visivamente le performance giornaliere Sostenere la comunicazione ione verticale e orizzontaleontale Fornire Feedback 14

15 Perché Lean ha bisogno di Six Sigma CULTURA E INFRA-STRUTTURA Lean non prescrive la cultura e l infrastruttura necessari per mantenere i risultati: le imprese sono talvolta incapaci di estendere la Lean a tutta l organizzazione e mantenere i risultati per via di queste carenze ESIGENZE CUSTOMER CRITICAL TO QUALITY Non sono contemplate nella Lean ma sono centrali nel Six Sigma: Lean è introspettiva nella valutazione della attività a valore aggiunto, Six Sigma parte dalla voce dei clienti (VOC) e/o dei fornitori. Six sigma richiede un metodo per catturare la VOC nella fase Define di DMAIC VARIABILITA Lean non riconosce l impatto della variabilità: non dispone di strumenti per ridurre la variabilità e portare un processo sotto controllo statistico 15

16 Perché Six Sigma ha bisogno di Lean IDENTIFICARE LO SPRECO Per Six Sigma l eliminazione della attività non a valore aggiunto non è un elemento centrale. Questo fornisce potenti strumenti di analisi come la Value Stream Map, che attraversa le fasi funzionali ed evidenzia sprechi e ritardi VELOCITA DEL PROCESSO Six sigma non prevede nessun collegamento pratico o teorico tra qualità e velocità, né l istituzione di un sistema Pull per ridurre il WIP. Lean è invece ricco di strumenti idonei AZIONE RAPIDA (il processo kaizen DMAIC) Metodo molto rapido ed orientato all azione che rappresenta un buon acceleratore per i progetti DMAIC ELIMINARE I PASSAGGI CHE NON AGGIUNGONO VALORE Con Lean è abbastanza realistico rimuovere velocemente (qualche settimana) le attività che non aggiungono g valore 16

17 Perché Lean e Six Sigma insieme In poche parole. Lean non è in grado di ricondurre un processo sotto un controllo statistico Six Sigma da solo non può ridurre drasticamente la velocità di processo o ridurre il capitale investito Ma Entrambi consentono la riduzione del costo della complessità 17

18 Sintesi delle sinergie 18