Lean Organization - Lean Office

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1 Lean Organization - Lean Office Regina Bosco Vilma Tortelli

2 Che cos è il Lean Thinking? E un modo di pensare che incoraggia il miglioramento continuo Le imprese sia pubbliche che private devono soddisfare le richieste di clienti, che esigono sempre più qualità, più flessibilità e più velocità. L intento è quello di aumentare il valore percepito dal cliente. Per raggiungere questo scopo è necessario costantemente cambiare in meglio.

3 Che cos è il Lean? Insieme di principi e di regole da seguire per la gestione dei processi, nell ottica del miglioramento continuo, detto Kaizen. Il progresso costante è opportuno per soddisfare l utenza riducendo sforzi, tempi, spazi, materiali, strumenti

4 Origine del «Lean» Il termine «lean» è stato inventato nel 1992 dai ricercatori universitari, James P. Womack e Daniel T. Jones. Il lean nasce nel mondo automobilistico con l industria giapponese Toyota

5 World Class Manufactoring La Lean Production si è sviluppata in Italia a partire dagli anni 90. Il Gruppo FIAT (FCA), per esempio, applica i principi Lean dal 2005 in tutti i suoi stabilimenti per renderli flessibili e competitivi. Si tratta della cosiddetta World Class Manufactoring, WCM.

6 Lean Office La metodologia Lean è applicabile a qualsiasi contesto per l universalità dei princìpi su cui si fonda. Per questo motivo, oggi si sta diffondendo gradualmente anche al settore dei servizi e delle amministrazioni pubbliche

7 «Misura ciò che è misurabile e rendi misurabile ciò che non lo è» (Galileo Galilei) Solo ciò che è misurabile può essere migliorato. Come misurare allora un servizio?

8 Lean Service Caratteristiche dei servizi sono: L intangibilità della prestazione erogata La simultaneità fra produzione e consumo La partecipazione del cliente durante la produzione e l erogazione del servizio

9 Conseguenze Nel mondo dei servizi è più difficile trovare le inefficienze. (75% degli sprechi è localizzato al di fuori dell ambito produttivo) Le abitudini consolidate e i modelli di lavoro costruiti nel tempo dagli impiegati stessi rendono meno visibili tali inefficienze. NON TUTTE LE IDEE DELLA LEAN PRODUCTION SONO TRASFERIBILI DALLE INDUSTRIE AGLI UFFICI

10 Lean negli uffici Con alcuni adattamenti, gli strumenti Lean sono applicabili non solo alla produzione ma anche agli uffici ed ai servizi, con un impatto molto evidente sull utente e sulla qualità da lui percepita. E la cosiddetta LEAN OFFICE

11 Lean nel mondo office L intento è offrire all utenza un servizio di qualità migliorando la comunicazione semplificando i processi riducendo i passaggi intermedi

12 Il Lean si adatta a tutti i processi operativi, per cui è applicabile in qualsiasi realtà Lo scopo del Lean non è far lavorare in fretta ma far fluire il lavoro in fretta Il Lean si costruisce con il coinvolgimento delle persone e con la sistematica riduzione degli sprechi Il Lean non è diretto solo alla crescita della produttività, ma soprattutto al miglioramento della qualità

13 Casa del Toyota Production System Tradizionalmente, si utilizza la cosiddetta "Casa del Toyota Production System per visualizzare la filosofia Lean. Il tetto della casa, che rappresenta gli obiettivi, è sostenuto da due pilastri, che poggiano a loro volta sulla base, costituita dalle fondamenta della Lean.

14 LA CASA DEL LEAN OBIETTIVO Creare il valore, inteso come valore percepito dal cliente,

15 Gli stakeholders nella casa Lean Un esempio: La scuola Stakeholders interni Dirigente scolastico Docenti Personale ATA Stakeholders esterni Alunni Famiglie degli alunni Enti pubb.territoriali

16 LA CASA DEL LEAN PILASTRI Autonomazione, JIDOKA, per avere zero difetti, qualità100% Just-in-time, produzione tirata dal cliente, per avere zero scorte Organizzazione del posto lavoro per avere zero inefficienze Manutenzione produttiva, per avere zero fermi,

17 LA CASA DEL LEAN FONDAMENTA Standardizzazione del lavoro, HEIJUNKA, cioè standard condivisi per consentire a tutti di raggiungere risultati uniformi Gestione visiva Problem solving Miglioramento continuo,

18 LA CASA DEL LEAN Ai tradizionali elementi delle fondamenta della casa, è stato aggiunto il fattore umano, quale chiave del successo della Lean Organization, visto come impegno di gestione, formazione di squadre guidate da un leader, formazione del personale, creazione di meccanismi di motivazione,

19 Il fattore umano Le persone devono essere coinvolte affinché ognuno sia protagonista del miglioramento «Le capacità delle risorse umane possono estendersi illimitatamente quando ogni persona comincia a pensare» Taiichi Ohno

20 Il fattore umano Alla base della mobilitazione delle risorse intellettuali del personale operativo sono necessari: Grande fiducia dei dirigenti verso il personale, per consentire la rotazione delle mansioni e la polivalenza professionale Il management dell azienda deve essere veramente determinato a condurre e realizzare il cambiamento

21 Il fattore umano Elevata variabilità di richieste dei clienti nel settore Office Maggiore autonomia decisionale dei lavoratori Maggiore flessibilità job replacement

22 Il fattore umano Risultati positivi ottenibili con più investimenti nel fattore umano: Soddisfazione dello staff più motivato nel proprio lavoro Obiettivi e valori più condivisi fra tutto il personale Sviluppo e crescita dei dipendenti Miglioramento dell immagine percepita dai clienti

23 I Principi del pensiero snello-1 1. VALORE Valore è solo quello che viene percepito dal cliente e che egli è disposto a pagare. Ciò che non è riconducibile alla soddisfazione del cliente è spreco e va eliminato. I fattori che determinano il valore di un prodotto o un servizio sono: Qualità percepita dal cliente Prezzo Confronto con la concorrenza Definito il valore, questo va tradotto in strategia per raggiungere gli obiettivi.

24 I Principi del pensiero snello-2 2. MAPPATURA Tecnica grafica per visualizzare un intero processo e riconoscere ciò che crea o non crea valore. Si individuano tre categorie di attività: attività a valore aggiunto, che sono quelle che generano un valore attività non a valore aggiunto, che sono sprechi attività non a valore ma che sono necessarie

25 I Principi del pensiero snello-3 3. FLUSSO Il processo di creazione del valore è un flusso, che deve scorrere in modo continuo verso il cliente senza ostacoli, riducendo i tempi di attraversamento (lead time) dei materiali e delle informazioni. 4. PRODUZIONE A TIRATA Occorre farsi «tirare» dalla domanda del cliente (pull) producendo solo se necessario, in modo da evitare la produzione eccessiva. 5. PERFEZIONE La perfezione è ciò a cui tendere senza fine, e corrisponde alla totale eliminazione degli sprechi.

26 I Principi del pensiero snello

27 Gli Sprechi- Muda «Spreco», in giapponese MUDA, è qualunque attività che assorbe risorse, in termini di costo e tempo, senza però generare valore per il cliente. Sono stati identificati sette categorie di MUDA aziendali. Il primo passo per eliminarli è saperli individuare.

28 Gli Sprechi- Muda Scorte eccessive Movimenti inutili Difetti MUDA Trasporti Sovrapproduzione Attese Processi inadeguati

29 Spreco n. 1: Difetti Errori interni o disservizi procurati al cliente interno o esterno Esempi di difetti in lavori d ufficio Svolgere attività non correttamente al primo tentativo Correggere errori nei documenti Svolgere correttamente attività basate su input scorretti Perdere documenti e impiegare tempo per recuperarli Fornire informazioni sbagliate o poco chiare Offrire servizi non conformi che finiscono direttamente al cliente con grave danno anche di immagine

30 I difetti: evitali «Individua gli errori prima che questi si trasformino in difetti, ferma e rispondi ad ogni anomalia» E necessaria la presenza attiva dell'uomo, per capire le cause che hanno scatenato un problema e prendere le opportune misure perché la situazione non si verifichi più. Questo è il ciclo continuo del miglioramento attraverso un metodo preventivo e automatico di gestione della qualità, definito jidoka.

31 Difetti: soluzioni Modificare il processo produttivo per eliminare le attività non a valore. Rimuovere le cause di distrazione dei lavoratori. Usare adeguati strumenti informatici. Formare i dipendenti in modo mirato.

32 POKA-YOKE Il principale mezzo del jidoka è il pokayoke, che in giapponese significa dispositivo a prova di errore. I poka-yoke sono espedienti utili per impedire gli errori al fine di evitare che diventino difetti per il cliente.

33 Spreco n. 2: Sovrapproduzione Eccesso nella realizzazione del servizio rispetto alle richieste del cliente esterno o interno. Esempi di sovrapproduzione in lavori d ufficio: Produrre troppe informazioni o comunicarle prima che siano necessarie per il processo successivo Creare report che non saranno utilizzati per il miglioramento Fare copie di un modulo o fornire copie non richieste Fare errori nella produzione di documenti o moduli e rifarli Creare più file sempre uguali

34 Sovrapproduzione: soluzioni Adottare il sistema pull, erogando il servizio solo quando l utente lo richiede. Rappresentare in tabelle lo stato di avanzamento delle commesse, per una gestione visiva degli ordini. Rivedere i processi di gestione documentale.

35 Spreco n. 3: Attese Personale fermo in attesa di informazioni e non svolge lavoro. Esempi di attese nei lavori d ufficio: Essere impossibilitati a lavorare se un collega è assente (mancanza di intercambiabilità) Essere in ritardo nel ricevimento di informazioni Attendere la firma di approvazione di un documento Attendere l autorizzazione prima di prendere una decisione Aspettare la riparazione di macchine (pc, fotocopiatrici) Aspettare altre persone prima di iniziare una riunione

36 Attese: soluzioni Incrementare il sincronismo tra le varie attività. Modificare il processo produttivo eliminando le attività non a valore. Aggiornare gli standard. Rivedere i processi di gestione documentale.

37 Spreco n. 4: Processi inadeguati Progettazione delle fasi imprecisa, attività eseguite in anticipo o in ritardo. Esempi di inefficienze di processo nei lavori d ufficio: Fare attività di controllo ridondanti Richiedere firme di approvazione multiple da persone la cui autorizzazione è superflua Raccogliere inutili o doppie registrazioni di dati Fare copie sia cartacee che su file Processare informazioni troppo presto o tardi rispetto ai tempi Procedure informatiche macchinose

38 Processi inadeguati: soluzioni Modificare il processo produttivo per eliminare le attività non a valore. Bilanciare i carichi di lavoro. Aggiornare gli standard.

39 Spreco n. 5: Trasporti Trasporti non necessari Esempi di trasporti inutili nei lavori d ufficio: Produrre allegati eccessivi alle Fare passaggi di consegne Trasportare documenti da un ufficio/reparto all altro. Trasportare cancelleria o materiali da/in un area di immagazzinamento.

40 Trasporti: soluzioni Ottimizzare lo spazio dei locali. Introdurre precise procedure per l invio dei documenti digitali. Operare su un solo archivio principale e eseguire un backup.

41 Spreco n. 6: Movimenti inutili Movimenti eccessivi del personale Esempi di movimenti inutili nei lavori d ufficio: Spostarsi dall ufficio per chiedere informazioni a colleghi Spostarsi per raggiungere macchinari comuni come fotocopiatrici o stampanti Spostarsi per cercare documenti non a portata di mano Spostarsi per far firmare documenti

42 Movimenti inutili: soluzioni Rivedere le postazioni di lavoro ed i percorsi da fare. Formare i dipendenti in modo mirato.

43 Spreco n. 7: Scorte eccessive Accumulo di informazioni da processare. Dati fermi, in attesa. Esempi di scorte eccessive nei lavori d ufficio: Acquistare forniture per l ufficio oltre necessità Tenere portadocumenti, armadi, hard disk troppo pieni Avere troppe scorte di cancelleria e forniture per uffici Accumulare richieste dei clienti Avere caselle di posta intasate e non analizzate Avere scrivanie piene di raccoglitori

44 Scorte eccessive: soluzioni Tenere una scorta minima di magazzino di tutto il materiale. Rivedere gli strumenti informativi disponibili. Formare i dipendenti in modo mirato.

45 Altre categorie di Muda negli uffici Mancato sfruttamento potenziale delle persone Mancata creazione di un clima di lavoro che spinga alla crescita Carenze conoscitive e mancato uso di tecnologie innovative Calo di efficienza causato dal mito del «multi-tasking» Inefficienza energetica (apparecchi a alto consumo) Inquinamento indoor (polveri, inquinanti chimici)

46 Altre categorie Muda: soluzioni Formare i dipendenti in modo mirato. Aggiornare costantemente sugli applicativi. Pianificare gli orari delle attività. Ridurre le cause di disturbo. Controllare consumi e risparmio di energia.

47 Makigami Process Mapping Mappatura per l individuazione degli sprechi Strumento utilizzato per rappresentare i processi di business eseguiti in uffici, laboratori e Pubblica Amministrazione, luoghi in cui il «prodotto» non è tangibile.

48 System Thinking of Working «Solo nel 6% dei casi in cui qualcosa va storto, si può dare direttamente la colpa a una persona. Nel restante 94% dei casi, la colpa è del sistema in cui una persona ha agito.» (Deming) Spesso le persone sono collocate in sistemi che inducono a commettere errori, anziché prevenirli. Il Makigami rende possibile la tracciatura di carte e documenti, permette di mappare ogni fase, sottoattività e luogo di un processo, visualizzando i difetti di un sistema dove la creazione di valore è intangibile

49 Compilazione del Makigami Si sviluppa nell ambito del Workshop Kaizen, nel quale un Team analizza in modo molto approfondito un attività Value Stream. REGOLE DA SEGUIRE Condurre il Workshop non distanti dal processo da migliorare Inserire nel Team persone che lavorano quotidianamente al processo Inserire nel team rappresentanti di clienti interni ed esterni Predisporre tempi dettagliati per il Workshop Kaizen Raccogliere dati riguardanti i tempi delle attività, disservizi, reclami

50 Compilazione del Makigami Predisporre una parete da tappezzare con fogli mobili Evidenziatori di vari colori Post-it di vari colori (un colore per ogni funzione) Un computer per fare i calcoli

51 Le 4 aree del Makigami

52 Makigami. Esempio

53 LE 5S

54 Zero inefficienze L organizzazione del posto di lavoro La gestione dei processi richiede uno studio della ubicazione degli uffici e la collocazione delle postazioni vicine una all altra, per favorire la comunicazione e la collaborazione tra i lavoratori. Il posto di lavoro va tenuto sempre in modo ordinato e pulito.

55 Organizzazione del posto di lavoro L organizzazione del posto di lavoro, Workplace Organization, è un mezzo per migliorare l efficienza, la qualità e la sicurezza dei processi. Essa agevola il fluire del lavoro e l eliminazione degli sprechi.

56 Organizzazione del posto di lavoro Riduzione tempi di ricerca Qualità Riduzione spazi Risparmio risorse

57 1^«S»: SEPARARE (Seiri) DIVIDERE Ciò che è necessario Ciò che non è necessario Va ordinato Va subito eliminato

58 1^«S»: SEPARARE Gli elementi digitali vanno suddivisi tra necessari e non necessari, eliminando quelli che non sono stati usati da almeno tre mesi e che non si useranno nei successivi 30 giorni.

59 2^ «S» SISTEMARE (Seiton) Occorre scegliere delle posizioni comode per il lavoro «Ogni cosa al suo posto. Un posto per ogni cosa»

60 2^ «S» SISTEMARE Gli elementi digitali vanno collocati correttamente per una facile consultazione in cartelle e sottocartelle

61 3^ «S» SGOMBERARE, PULIRE (Seiso) La pulizia migliora la qualità del lavoro ed ha anche una funzione di controllo in quanto porta allo scoperto eventuali anomalie

62 3^ «S» SGOMBERARE, PULIRE Le postazioni fisiche e quelle digitali vanno tenute sgombere e pulite. Occorre eliminare il disordine dal desktop.

63 4^ «S» STANDARDIZZARE (Seiketsu) La standardizzazione delle procedure, i metodi di lavoro comuni, facilitano la rotazione del lavoro, danno maggiore visibilità dell intero processo e permettono i successivi miglioramenti. Occorre che gli standard, una volta stabiliti, vengano rispettati da tutti, quindi devono essere facili, accessibili e visibili.

64 5^ «S» SOSTENERE (Shitsuke) Attenersi rigorosamente ai cambiamenti Introdotti, che devono essere mantenuti. E necessario: il monitoraggio costante degli standard la diffusione della comunicazione la continua formazione

65 IL KAIZEN IL PDCA si articola in 4 fasi: 1. Plan: Pianificare un cambiamento all interno di un processo, individuando obiettivi e metodi per raggiungerli 2. Do: Attivare il cambiamento 3. Check: Calcolare i risultati ottenuti 4. Act: Mettere in atto l azione giusta, standardizzando il cambiamento se efficace, o avviando un processo con un diverso cambiamento, se inefficace. Il ciclo PDCA è un metodo scientifico che mira al miglioramento continuo:kaizen La spinta essenziale per le attività di kaizen è la standardizzazione

66 Gestione Visiva Si facilitano gli spostamenti a coloro che operano nel processo Si identificano i potenziali miglioramenti Si promuove la qualità

67 Gestione visiva Obiettivi e risultati Sicurezza Produttività

68 Macchine: ZERO FERMI La manutenzione produttiva Perdite per guasti Perdite per riduzione di velocità Perdite per difetti e riparazioni Perdite per rese di avviamento

69 Manutenzione autonoma MEGLIO PENSARCI PRIMA!!!

70 Riflessioni E possibile applicare la Lean Office anche nella scuola. E bene cominciare da piccoli cambiamenti. La nuova metodologia richiede almeno un anno per essere accolta e recepita dal personale. Il nuovo modo di lavorare diventa sistema nell arco di tre-quattro anni.

71 Proposte-a Predisporre un Progetto Lean Office nella scuola: 1. Scegliere il settore di applicazione della metodologia Lean. Per esempio, Ufficio Segreteria Personale. 2. Nominare il program leader, coordinatore Lean del settore di applicazione supportato da un facilitatore, esperto di lean thinking. 3. Nominare un team kaizen (es. Dsga, personale ATA, docenti, ecc) composto da 4-5 persone che individuano l area di intervento, gli obiettivi, la pianificazione esecutiva settimanale, raccolgono i dati e iniziano i cambiamenti migliorativi.

72 Proposte-b 4. Coinvolgere e motivare tutti i lavoratori del settore attraverso obiettivi stimolanti e condivisi. 5. Individuare le inefficienze del settore. Per esempio, troppo consumo carta, troppi passi per spostamenti del personale, ecc. 6. Riportare in una matrice la lista dei problemi in ordine di gravità, frequenza, costi. Puntare sul superamento di un problema definito.

73 Proposte-c 7. Individuare il modo di incentivare il personale, nel caso di risoluzione del problema. 8. Convocare riunioni e incontri settimanali per monitorare le iniziative. 9. Incoraggiare il personale a cercare soluzioni che possano essere durature. 10.Il team controllerà che il miglioramento sia standardizzato, e mantenuto nel tempo.

74 Bibliografia e sitografia James P. Wormack, Daniel T. Jones «The machine that changed the world», «Lean Thinking». E.Napoli, S.Tonchia «Guida del Sole 24 Ore al Lean Management» 2009, «La guida del Sole 24 Ore al Lean Office» A.Chiarin «Lean Organization: from the Tools of the Toyota Production System to the Lean Office». Lean Office: ridurre gli sprechi e aumentare l efficienza negli uffici wwwleanthinking.it efficienza-negli-uffici Applicazione di principi e strumenti di Lean Office tesi.cab.unipod.it/50278/1/tesi_volpin_martina.pdf Applicazione di principi e strumenti di Lean Office nell ufficio acquisti di una PMI Università degli Studi di Padova-tesi.cab.unipd.it/47057/1/tesi_Andrea_Corradini_pdf Applicazione Lean nel Gruppo FCA:

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