Contabilità industriale: modelli vecchi e nuovi

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1 Contabilità industriale: modelli vecchi e nuovi sul piano applicativo: i modelli vecchi sono: generalizzabili stabili nel tempo + semplici onerosi + precisi (ampio riferim. a valori effettivi) + attendibili secondo il contesto i modelli nuovi sono: costruiti ad hoc evoluti nel tempo - semplici + onerosi - precisi (ampio riferim. a stime) + attendibili in contesti innovativi

2 Contabilità industriale: modelli vecchi e nuovi in termini di utilizzo: i modelli vecchi sono: + focalizzati sul breve termine utili per le decisioni operative utili per il controllo operativo i modelli nuovi sono: + focalizzati sul medio-lungo termine utili per le decisioni strategiche utili per il controllo strategico

3 Activity Based Management L ABM è un sistema di controllo direzionale, che individua nelle attività e nei processi aziendali: l oggetto di monitoraggio degli andamenti aziendali l oggetto d intervento dell azione manageriale volta al miglioramento dell efficacia e dell efficienza. ABC Individuazione (sintetica) delle Attività per una più corretta attribuzione dei costi ai prodotti ABM Individuazione (analitica) delle Attività per poter intervenire sui costi aziendali Dalla definizione delle attività alla gestione delle attività

4 La valenza strategica dei modelli nuovi di contabilità industriale Il riferimento ad attività rilevanti (piuttosto che ad unità organizzative o contabili) consente il raccordo tra: Analisi dei costi Fattori critici di successo Vantaggi competitivi prezzo qualità servizio Leadership di costo Leadership di differenziazione

5 La catena del valore Il modello della catena del valore: Consente di individuare le attività attraverso cui si crea valore aggiunto per il cliente Consente quindi di focalizzare l attenzione sulle attività rilevanti per il vantaggio competitivo aziendale Consente altresì di individuare le attività che non aggiungono valore al fine di: eliminare o ridurre al minimio le NVA activities potenziare le VA activities riallocare le risorse dalle NVA alle VA activities

6 ATTIVITÀ SI È NECESSARIA PER L OUTPUT? NO Contribuisce alle richieste del cliente? NO SI Contribuisce alle richieste Interne? SI NO Valore aggiunto ESTERNO Valore aggiunto INTERNO Senza Valore aggiunto fornire documenti richiesti consegnare al cliente aggiornare i dati del personale preparare un report finanziario approvare o rivedere rilavorare Attività che devono essere svolte e possibilmente potenziate per soddisfare i clienti Attività necessarie al funzionamento del processo ed alla sua integrazione con altri processi aziendali Attività che non contribuiscono alla soddisfazione del cliente Possono essere eliminate

7 La catena del valore Le attività che creano valore si distinguono in: Attività principali (rivolte all esterno): logistica in entrata approvvigionamenti (mp) attività operative logistica in uscita marketing e vendite servizi ai clienti Attività secondarie (rivolte all interno): attività infrastrutturali gestione del personale sviluppo tecnologico approvvigionamenti ( mp) Le attività principali e secondarie costituiscono insiemi di attività o processi variamente articolati a seconda: del settore in cui opera l azienda delle specifiche scelte operative aziendali

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11 Esempio di Process Value Analysis Nel processo di produzione dl prodotto X possono essere identificate le seguenti attività e le relative durate (in giorni), classificate in NVA e VA: Ricevim ento mp Immagazzin amento mp Attes a Operaz di trasf 1 Moviment e attesa Operaz di trasf 2 Immagazz prodotti finiti Spedi zione NVA NVA NVA VA NVA VA NVA VA Tempo di ciclo totali VA = 3 NVA = 17 Totale = 20 Dalla PVA risulta un alta incidenza del tempo assorbito dalle attività NVA. Il passo successivo consiste nel cercare di quantificare le risorse impiegate in attività Va e NVA

12 Full costing ABC Totale VA NVA Materiali 15,00 15,00 10,50 4,50 MOD 1,50 1,50 0,50 1,00 Immagazzinamento 4,00 0 4,00 Movimentaz. Interna 0,50 0 0,50 Servizi 1,25 0,50 0,75 Programmazione pdz 0,25 0 0,25 Macchinari 2,00 1,00 1,00 Altri costi 0,50 0,25 0,25 Totale costi generali pdz 4,50 8,50 1,75 6,75 Enginereeng 1,00 0,50 0,50 Contabilità 0,75 0,25 0,50 Amministrazione pdz 1,25 1,00 0,25 Gestione del personale 1,00 0,25 0,75 Marketing 3,00 2,00 1,00 Vendite 1,25 0,50 0,75 Totale costi di vendita, generali ed amministrativi 5,00 8,25 4,50 3,75 COSTO UNITARIO 26,00 33,25 17,25 16,00

13 La valutazione delle performance aziendali Molti aspetti della gestione, rilevanti per la valutazione delle performance aziendali, non sono misurabili con il metro monetario. Si fa riferimento in particolare a: qualità (% difetti, % prodotti finiti che non necessita di rilavorazione); scorte (dimensione lotto medio di pdz, lead time); produttività, (ore di lavoro, materiali utilizzati, energia consumata); flessibilità (tempi di attraversamento, di setup, di consegna) capacità del fattore lavoro (livello culturale, addestramento, assenteismo) innovazione (qualità, puntuale consegna) I parametri di performance delle attività sono misure quantitative atte a rappresentarne i risultati in termini di: Efficienza calcolo del rendimento delle risorse come rapporto output/input (es. n.ro fatture emesse/ore lavoro impiegate per la fatturazione) Tempo la durata delle attività costituisce una misura indiretta dei costi, della qualità e della capacità di servizio alla clientela Qualità Volume di output di un attività

14 Esempio di indicatori di performance dell attività: acquisizione e gestione dell ordine del cliente Indicatori di output Indicatori di efficienza Indicatori di qualità Indicatori di tempo N. Ordini spediti in ritardo N. Ordini evasi/ ore uomo attività ricevere ordini % errori di codifica ordini Tempo medio di evasione dell ordine e di fatturazione N. Righe ordine oggetto di reso N. Fatture emesse/ ore uomo attività fatturazione % errori nella fatturazione Tempo medio pratiche incasso N. Righe d ordine spedite N. Resi da clienti/ ore uomo attività gestione resi % errori di spedizione Tempo medio trattamento pratiche insolute