Dal Capital Budgeting. all Expenditure

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1 Dal Capital Budgeting all Expenditure Budgeting Silvio Rubbia Convegno ABI COSTI & BUSINESS Roma, 22 Settembre 2005

2 Contenuti 1. Perché il Capital Budgeting come metodologia 3 decisionale è poco utilizzato nella banca ( Il problema ) 2. Cosa serve alla banca nelle decisioni di investimento 7 e per il loro controllo nel tempo ( L utilità per la banca ) 3. Come si risolve il problema nella banca 25 ( L applicazione Gramma: l Expenditure Budgeting ) 2

3 IL PROBLEMA La base tecnica del Capital Budgeting 3

4 Limiti delle applicazioni tradizionali del Capital Budgeting 1. Capital Budgeting dovrebbe essere Planning & Controlling Controllo di realizzazione sulla vita del Progetto 2. Spese discrezionali non capitalizzate (SPM) non considerate correttamente Spese strategiche Perché Rottura del modello gestionale Schizofrenia organizzativa 4

5 I limiti del Capital Budgeting nel contesto della banca a) (come nell industriale) difficoltà nel controllo di attuazione e più in generale, nella riconoscibilità degli effetti delle decisioni nella gestione ex-ante e ex- post b) (come azienda di servizi) non riconoscimento delle spese ad impatto pluriennale non capitalizzate, che sono peraltro critiche e decisive 5

6 Il superamento dei limiti del Capital Budgeting Superamento del divario tra Modello dei flussi (futuri) (Approccio Finanziario) Modello dei costi e ricavi (futuri) (Approccio Contabile) Compatibilizzare i due mondi BUDGETING DEL CAPITALE COME CORRETTA GESTIONE DELLE DECISIONI STRATEGICHE 6

7 L UTILITÀ PER LA BANCA Cosa serve alla banca nelle decisioni di investimento e per il loro controllo nel tempo 7

8 Tre momenti topici di decisione di investimento in banca In Sede di: 1 Pianificazione 2 Governo delle Responsabilità 3 Tipologia degli investimenti 8

9 Momenti topici di decisione di investimento in banca: 1. Pianificazione 1. Pianificazione Il piano industriale nel settore bancario Un piano industriale è tale per natura se vengono considerate spese pluriennali ( investimenti ) che tendono alla massimizzazione del valore della banca (= maggiori ricavi e meno costi nel futuro) Le iniziative strategiche sono fondamentalmente programmi-cliente. La banca può essere pensata come un portafoglio di programmi-cliente; il cliente è l elemento cardine del piano 9

10 Momenti topici di decisione di investimento in banca: 1. Pianificazione L interscambiabilità di Valore e Profitto 1000 ~ Valore costruito nel triennio Milioni di Contributo di reddito effettivamente realizzato Sviluppo lineare del totale del contributo di reddito (ipotesi) Contributo di reddito effettivamente realizzato ~ Differenziale rispetto al piano inerziale La sintesi di un tipico piano strategico può essere rappresentata dal grafico seguente, nel quale viene evidenziata l interscambiabilità tra Valore costruito e Redditività 10

11 Momenti topici di decisione di investimento in banca: 1. Pianificazione Profitto e Valore quindi una una Banca (Azienda) in in forte espansione (forte crescita di di Utili) non necessariamente sta sta associando alla alla crescita di di profitto una una reale Crescita di di Valore e analogamente una una Banca (Azienda) che che sta sta Costruendo Valore (Crescita di di Valore) non necessariamente è caratterizzata da da Utili superiori alla alla media del del settore 11

12 Momenti topici di decisione di investimento in banca: 1. Pianificazione Le esigenze metodologiche per la banca I. Innovazione nella Pianificazione Modelli decisionali basati sia sul profitto sia sul valore ( dual bottom line ) 12

13 Momenti topici di decisione di investimento in banca: 2. Governo delle responsabilità 2. Governo delle Responsabilità Visibilità gestionale Il sistema tradizionale è per Centri di Responsabilità Centri di costo / ricavo Funzioni verticali NON RICONO- SCIBILITÀ DELLE CAUSE DEI COSTI E DEI RICAVI rete corporate acquisti esterni Contabilità analitica prodotto/cliente 13

14 Momenti topici di decisione di investimento in banca: 2. Governo delle responsabilità Le diverse nature dei costi I costi sono misura di risorse economiche impiegate per uno scopo Le misure sono di due tipi: Misure secondo le risorse Misure secondo lo scopo natura destinazione causa contabilità generale (personale, acquisti, ecc.) contabilità analitica (prodotto/attività) contabilità gestionale 14

15 Momenti topici di decisione di investimento in banca: 2. Governo delle responsabilità Il caso del Sistema Bancario Italiano (2003) Costi per natura Personale M 52% Costi per destinazione (P/S) Finanziamenti / Business Costi per causa Produzione (diretta) Costi necessitati ASA M 38% Liquidità / Affluent Funzionamento (indiretta) Ammortamenti M 10% Investimenti / Mass Market Direzionali (Spese Strategiche) M M M 15

16 Momenti topici di decisione di investimento in banca: 2. Governo delle responsabilità La classificazione gestionale dei costi Definizione Andamento STIMA (*) Costi diretti di prodotto/servizio Le risorse utilizzate per produrre le transazioni (produzione) e contenuti nel P/S Proporzionali alla quantità di P/S e da essa necessitate 36% Costi indiretti / funzionamento Le risorse utilizzate nei processi e attività che permettono alle risorse dirette di essere utilizzate Necessitate dalle risorse dirette 31% Spese Strategiche Le risorse utilizzate (costi e investimenti) con effetti pluriennali per assicurare la capacità di (ri)generare redditi per il futuro Discrezionali 33% (*) Sistema Bancario Italiano - Elaborazione Gramma 16

17 Momenti topici di decisione di investimento in banca: 2. Governo delle responsabilità Le Spese Strategiche Le spese sostenute da una banca sono effettuate in parte per la produzione del reddito di periodo ed in parte per (ri)generare valore per il futuro. Queste spese possono essere definite Spese Strategiche Per valutare l impatto delle Spese Strategiche è necessario misurare una altra grandezza: il Valore (Economico dell Azienda) per gli azionisti che sostanzialmente si modifica (si conserva e si rigenera) proprio per l effetto delle Spese Strategiche 17

18 Momenti topici di decisione di investimento in banca: 2. Governo delle responsabilità Piano dei costi tipico delle Spese Strategiche Azioni commerciali (es.: up-selling, cross-selling, referrals, ecc.) Inefficienze rispetto standard operativi (costi rispetto standard) Spese Strategiche Qualità ed arricchimento dei prodotti/servizi (area attività discrezionali) Nuovi prodotti e servizi (es.: sviluppo di nuovi prodotti) Sviluppo competenze e capacità (es.: ricerche di mercato, formazione) Investimento in impianti, procedure e marchi (es.: apertura nuove filiali, spese di sviluppo tecnologico, pubblicità) 18

19 Momenti topici di decisione di investimento in banca: 2. Governo delle responsabilità L esigenza gestionale Introdurre la lettura orizzontale (scopo) delle organizzazioni bancarie Legame Costi come misura delle azioni rispetto ai ricavi nel tempo Riorientamento dell ottica gestionale 19

20 Momenti topici di decisione di investimento in banca: 2. Governo delle responsabilità Le esigenze metodologiche per la banca I. Innovazione nella Pianificazione Modelli decisionali basati sia sul profitto sia sul valore ( dual bottom line ) II. Innovazione nel Governo delle responsabilità Decisioni basate sul riconoscimento delle spese strategiche (contabilità analitica del capitale ) 20

21 Momenti topici di decisione di investimento in banca: 3. Tipologia degli investimenti 3. Tipologia degli Investimenti Nell impresa Bancaria, gli Investimenti e le azioni manageriali devono / dovrebbero avere come obiettivo prevalente il CLIENTE durante tutto il suo ciclo di rapporto con la Banca Lo Sviluppo del Valore della Banca avviene quindi attraverso: la Gestione del Valore dei Clienti determinata dalle Spese Strategiche 21

22 Momenti topici di decisione di investimento in banca: 3. Tipologia degli investimenti La Centralità del Cliente porta una nuova dimensione gestionale: il Tempo Stadio 1 fino 1990 Visione ragioneristica Riduzione Costi Incremento Ricavi DA Impresa contabile Stadio Visione Finanziaria / rischio Risk Management A Impresa finanziaria Tecniche manageriali attuali Stadio 3 visione innovativa Visione nel tempo Breve vs medio periodo: il tempo A Impresa Guidata dal Valore Nuove Tecniche manageriali 22

23 Momenti topici di decisione di investimento in banca: 3. Tipologia degli investimenti Le esigenze di nuove strumentazioni nella banca I. Innovazione nella Pianificazione Modelli decisionali basati sia sul profitto sia sul valore ( dual bottom line ) II. Innovazione nel Governo delle responsabilità Decisioni basate sul riconoscimento delle spese strategiche (contabilità analitica del capitale ) III. Innovazione nella Tipologia degli Investimenti Decisioni basate sul valore economico del cliente in tutta la sua vita 23

24 Momenti topici di decisione di investimento in banca: 3. Tipologia degli investimenti La necessaria risposta operativa Mettiamo insieme queste tre esigenze Diamo ad esse una risposta gestionale coerente EXPENDITURE BUDGETING NELLA BANCA 24

25 L APPLICAZIONE GRAMMA: Come si risolve il problema nella banca: l Expenditure Budgeting 25

26 Introdurre l Expenditurel Budgeting I. Innovazione nella Pianificazione II. Innovazione nel Governo delle responsabilità III. Innovazione nella Tipologia degli Investimenti Modelli decisionali basati sia sul profitto sia sul valore ( dual bottom line ) Decisioni basate sul riconoscimento delle spese strategiche (contabilità analitica del capitale ) Decisioni basate sul valore economico del cliente in tutta la sua vita Expenditure Budgeting, come processo decisionale di pianificazione e controllo che identifica e misura l Impatto delle Spese Strategiche su Valore economico della banca, come determinato dal suo portafoglio clienti 26

27 Value-Building Model (*) La Banca, in generale, è descrivibile, rispetto al suo scopo di generare Valore Economico, secondo un portafoglio di Iniziative passate e presenti L Iniziativa è un progetto basato su un investimento di capitale che produce un flusso di cassa in un arco di tempo definito attraverso la ripetizione di cicli di servizio al cliente I progetti, aggregati in programmi, costituiscono organizzativamente e contabilmente Centri di Valore Nelle Banche l iniziativa base è il Cliente durante il suo ciclo di rapporto con l impresa La Banca Portafoglio di Cicli di Vita del Cliente (*) Questo modello, proposto Gramma, è sviluppato nella sua completezza nelle tecniche EVD, VTC,VBB, marchi Gramma (Convegno ABI 2004) 27

28 Il come dell Expenditure Budgeting EXPENDITURE BUDGETING Enucleazione delle spese strategiche e degli altri costi gestionali, loro classificazione e quantificazione Calcolo della variazione del Customer Lifetime-Value causata dalle Spese Strategiche Costi gestionali di produzione del reddito Spese Strategiche classificate Devalorizza- zione inerziale del patrimonio dei clienti Rigenerazione di valore da Spese Strategiche 28