Crisi e diagnosi strategica

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1 Lucidi a cura di Alessandro Zattoni Università Parthenope Le crisi aziendali La crisi si manifesta come riduzione durevole della performance aziendale nelle sue dimensioni economica, competitiva, e sociale. La crisi aziendale è la manifestazione di una grave disfunzionalità operativa dovuta, in ultima analisi e per la gran parte dei casi, alla carenza di valori ed idee imprenditoriali e manageriali. La gestione della crisi deve iniziare prima che si manifestino in modo irreversibile i suoi sintomi. 1

2 Le cause della crisi Esistono diversi tipi di crisi in funzione delle cause che le originano: 1. le crisi da inefficienza, quando uno o più business non operano con rendimenti in linea con i concorrenti; 2. le crisi da sovracapacità o rigidità, causate di solito da una duratura riduzione della domanda; 3. le crisi da decadimento dei prodotti, che sono causate dalla riduzione dei margini; 4. le crisi da carenza di programmazione o innovazione, causate dall incapacità dell impresa di adattarsi all evoluzione dell ambiente; 5. le crisi da squilibrio finanziario o patrimoniale, causate dal peso dell indebitamento e del costo degli oneri finanziari. I primi quattro tipi di crisi sono riconducibili alla gestione caratteristica, il quinto alla gestione finanziaria. I diversi tipi di crisi possono coesistere, spesso i primi quattro sono alla base del quinto. La percezione della crisi Solitamente la crisi viene percepita in seguito al manifestarsi del peggioramento dei risultati economici. Questo ritardo temporale si verifica perché: - il contesto ambientale è solitamente caratterizzato da grande complessità; - il vertice aziendale tende a rimanere legato ai convincimenti formatisi nel passato. La prolungata dissonanza tra strategia aziendale e ambiente conduce l impresa alla produzione di perdite che portano a: la riduzione delle riserve e del capitale sociale; la riduzione della liquidità e l aumento dei debiti; il taglio delle risorse destinate a investimenti discrezionali (R&S, pubblicità, formazione, etc.); l impossibilità di distribuire dividendi; etc. 2

3 La percezione della crisi Il ritardo di reazione allo stato di crisi è dovuto ad un insieme di concause: 1. l assenza di sistemi informativi e di controllo in grado di fornire le informazioni utili per valutare lo stato di salute aziendale; 2. il divario esistente tra il momento in cui la performance subisce un peggioramento e quello in cui il management dispone dell informazione per apprezzarla; 3. l incapacità di interpretare i dati a causa di una carenza di professionalità manageriale; 4. il timore dell impatto con la realtà aziendale e della necessità di dovere affrontare lo stato di crisi; 5. l interpretazione di tipo conservativo e ottimistico della negativa performance aziendale; 6. la distorsione dei dati forniti al consiglio di amministrazione da parte del management; 7. il tempo necessario per progettare e condividere una nuova strategia aziendale. La diagnosi strategica è quell insieme di attività che portano ad una misurazione dello stato di salute dell impresa, e alla eventuale identificazione dei problemi che possono minare la validità della strategia in essere. La diagnosi strategica rientra nel più ampio processo di gestione strategica, inteso come l insieme delle attività volte ad individuare il bisogno di rinnovamento della strategia in essere e a porre in atto le azioni più opportune. Solo la presa di coscienza da parte della direzione aziendale della necessità di gestire strategicamente l impresa porta all introduzione dei meccanismi di gestione strategica. 3

4 Il processo di diagnosi strategica La diagnosi strategica è concepita come un attività sequenziale in cui le fasi iniziali guidano il successivo lavoro di approfondimento. La diagnosi non sempre procede secondo una sequenza di tipo strettamente lineare. Ciononostante è possibile suddividere idealmente l attività di diagnosi in tre fasi: 1. monitoraggio della validità del disegno strategico e conseguente sviluppo delle prime ipotesi diagnostiche; 2. approfondimento dell analisi e adeguamento della base informativa disponibile; 3. valutazione in senso stretto dello stato di salute dell impresa, con l individuazione dell eventuale problema strategico e del bisogno di intervento ad esso correlato. La diagnosi della strategia competitiva Il successo ottenuto dalla strategia competitiva (i.e. a livello business) viene misurato sulla base del grado di raggiungimento dei: - risultati reddituali, ad esempio la redditività operativa del capitale investito, rispetto alla media del settore; - risultati competitivi, ovvero la capacità di soddisfare i clienti misurata attraverso la quota di mercato nel settore o nel segmento. Risultato reddituale Strategia coerente e di successo Strategia parzialmente incoerente I Successo reddituale dipendente da condizioni esterne II III IV Mancanza di una ragione d essere Risultato competitivo 4

5 La diagnosi della strategia aziendale Il successo ottenuto dalla strategia aziendale (i.e. a livello corporate) viene misurato sulla base del grado di raggiungimento di: - risultati reddituali, misurati attraverso la redditività del capitale netto; - risultati sociali, ovvero la soddisfazione degli stakeholders dell impresa. Risultato reddituale Successo reddituale Successo reddituale e sociale si ai danni del autoalimentano successo sociale I II Successo sociale ai danni del successo reddituale Insuccesso reddituale alimenta l insuccesso sociale III IV Risultato sociale Le matrici diagnostiche e la diagnosi della strategia competitiva L utilizzo delle matrici diagnostiche per valutare la strategia competitiva comporta lo svolgimento delle seguenti attività: - misurazione dei risultati reddituali e competitivi ottenuti nell area strategica di affari (ASA); - confronto con i risultati ottenuti dai concorrenti; - collocazione dell ASA nella matrice diagnostica e ricostruzione del percorso che ha condotto l ASA in quella collocazione; - analisi dei percorsi di approfondimento conseguenti alle diverse collocazioni nella matrice; - formulazione della sintesi diagnostica. 5

6 La diagnosi della strategia competitiva A seconda del posizionamento nella matrice, si definiscono diversi approfondimenti: - primo quadrante (SR alto, SC alto): analisi orientata alla verifica del consolidamento e della sostenibilità; - secondo quadrante (SR alto, SC basso): analisi delle condizioni facilitanti o della loro durata; - terzo quadrante (SR basso, SC alto): analisi delle incoerenze che gravano sulla strategia in essere; - quarto quadrante (SR basso, SC basso): analisi delle ragioni dell insuccesso e della gravità dei limiti della strategia in essere. La diagnosi della strategia competitiva Al termine del processo si definiscono diversi approfondimenti a seconda del posizionamento nella matrice: 1 quadrante (SR alto, SC alto) La strategia è (i) valida sotto ogni profilo, (ii) richiede interventi di consolidamento, (iii) di ridefinizione o (iv) di radicale riorientamento? 2 quadrante (SR alto, SC basso) La strategia (i) deve essere ridefinita o (ii) richiede un radicale riorientamento? 3 quadrante (SR basso, SC alto) La strategia (i) deve essere ridefinita o (ii) richiede un radicale riorientamento? 4 quadrante (SR basso, SC basso) La strategia (i) deve essere ridefinita o (ii) richiede un radicale riorientamento? 6